Empresas Familiares: la generación desinteresada, Rafael de Lecea

El tópico dibuja a numerosas personas que forman una larga fila de espera para trabajar en la empresa familiar.

Son las generaciones posteriores a los fundadores, propietarios de un negocio que, o ya les pertenece, o lo hará en un futuro que en una vida que vuela, siempre es próximo.

El tópico también dice que se trata de personas que buscan un trabajo estable, razonablemente bien retribuido, y, al menos, relativamente protegido de los avatares de una vida en el mundo de los negocios. Se dice que los apellidos actúan como elementos de protección, disuasorios de las posibles “penalizaciones” por decisiones equivocadas y sus resultados.

Hablamos siempre de que una empresa familiar son dos organizaciones, distintas en sus objetivos y en su forma de gestión, que conviven e interactúan: por un lado la empresa, los negocios, y por otro la familia como institución que toma decisiones sobre un patrimonio.

En las empresas familiares bien gestionadas que conozco, es más difícil encontrar ya esas situaciones que describen los tópicos, desde luego de forma consistente en el tiempo.

Y esto porque entre las decisiones que adopta la organización-familia es ya habitual hoy que se hayan definido los requisitos de acceso al trabajo. Todos los miembros de la familia los conocen o tienen acceso a las cualificaciones y la experiencia profesional que se requiere.

Y, además, se sabe que casi siempre se va a exigir al candidato un plus, un conjunto de elementos de carácter personal – podemos llamarles valores – que hacen que, tanto los gestores de la familia como los del negocio, confíen en esa persona. De hecho, es frecuente que el proceso sea tutelado por órganos o personas que representan a las líneas generacionales, o de poder, de la familia.

Es verdad que la organización-familia gestiona emociones, y que lo hace también “con” emociones, sentimientos. Esta situación de acceso al trabajo por parte de sus miembros puede ser crítica y origen de muchas tensiones internas. Pero en mi experiencia profesional reciente me resultaría difícil encontrar una empresa familiar donde esto se gestione de forma improvisada.

Una vez más olvidémonos de los tópicos y sobre todo de su supuesta validez universal. La reflexión de hoy iba encaminada a la situación contraria.

A pensar qué hacer cuando no sólo no hay un grupo de personas de una generación familiar ávida de trabajar y gestionar los negocios de la familia, sino al revés. Cuando no hay nadie. A veces sucede que en una generación completa ningún miembro desea trabajar en la empresa. No existe el interés, esa pasión por el negocio, el deseo de contribuir a su continuidad. Y esto tanto en el modelo de negocio “tradicional” de la familia, como en uno nuevo y evolucionado que las nuevas generaciones podrían tener la ilusión de desarrollar.

No es que esa generación sea en su conjunto perezosa o incapaz. Es, simplemente, que tienen otros intereses distintos. Y casi siempre con la misma pasión y compromiso: no quieren ser gestores o, al menos, no quieren serlo de los negocios de la familia.

Desean ser investigadores o artistas, o dedicarse profesionalmente a otro tipo de negocios. Algo que es perfectamente legítimo.

La tercera generación de una empresa familiar textil española vio como todos sus miembros se dedicaban al derecho, la medicina, la biología y a la importación de coches de lujo. Los dos hijos de otra que producía bebidas gaseosas, líder en su zona, terminó siendo vendida porque el mundo inmobiliario y la psicología y el cuidado de niños con problemas graves, atrajeron más a los herederos. En una empresa de agroalimentación portuguesa con doscientos años de vida las actividades profesionales de los miembros de la próxima generación están en la enología avanzada, las agencias de viajes o la banca.

¿Qué hacer cuando todos los miembros de una generación tienen otros intereses vitales? ¿Es posible la continuidad en un esquema de empresa familiar?

Aquí parece útil rescatar la definición simple y clara de la empresa familiar que utilizamos en el IESE: lo son aquéllas en las que las decisiones relevantes se toman en el seno de una familia.

La empresa podrá seguir llamándose familiar si,

• En la organización-familia, de carácter patrimonial, sigue habiendo personas y foros que deciden sobre la empresa-negocio, incluso aunque todos se dediquen profesionalmente a otras actividades.
• O si en la organización-empresa hay personas con un peso relevante, por ejemplo, en el consejo de administración, que son miembros de la familia propietaria y, de una u otra forma, representan sus intereses
• Sin embargo, no es necesario o, dicho de otro modo, no sirve para continuar calificándola como familiar, el que miembros de una misma familia sólo sean directivos o trabajen en la institución que gestiona los negocios.

La clave está en la propiedad y en el poder, en la toma de decisiones relevantes

El desafío de la generación actual en varias empresas que conozco es conseguir que exista en la siguiente algún tipo de interés o compromiso. Lograr la participación de los herederos, bien en los foros de decisión de la familia propietaria, bien en el nivel más alto de decisión no ejecutiva de la empresa que hasta ese momento ha sido familiar.

Es cierto que la continuidad de una empresa y su negocio puede darse perfectamente tras la entrada de terceros propietarios que tomen el control de la gestión. Es posible que esto suceda incluso cuando miembros de la familia son, y quieren seguir siendo, propietarios.

A veces es exactamente eso lo que están buscando familias que desean seguir en el negocio cuando, como nos planteamos hoy aquí, ven una siguiente generación desinteresada.

Lo importante es valorar con el tiempo suficiente si esa situación va a producirse. El diagnóstico y las decisiones, y su implantación, necesitan tiempo de maduración.

Se trata de decidir, aunque sea por última vez, cuál es el modelo de continuidad que desean los miembros de la familia.