Compatibilidade dos clientes

As filas são sempre desagradáveis. Filas para no supermercado, filas nos correios, filas no check in dos hoteís… e, o que é o mesmo, esperar um ano pelo carro novo, esperar uma hora por uma refeição comprada online, ou esperar três meses por aquela porta da casa de banho que a arquiteta decidiu que tinha que ser lacada…

As filas são causadas pela falta de capacidade do sistema operativo para responder aos pedidos dos clientes. Umas vezes, o sistema não tem processadores suficientes para responder à procura, mesmo com uma procura constante, mas as mais das vezes o problema reside na variabilidade da procura. Isto é um problema para as empresas, porque ficam com os clientes insatisfeitos, e por isso podem perdê-los ou, pelo menos, ganhar menos com eles.

Como é que os dirigentes podem resolver – ou, pelo menos, minimizar – este problema?

Em primeiro lugar, entendendo a origem: há 6 tipos de variabilidade, e cada um pode ser tratado de forma diferente. São eles a variabilidade de chegada (quando é que as pessoas vão a um balcão dos correios), de pedidos (quando se compra um automóvel, a quantidade de escolhas que se têm de fazer define a variabilidade), de capacidades (um utente que vá à reparticção de finanças pode perceber rapidamente o problema que tem ou não, e nunca se sabe quanto é que o seguinte percebe); de esforço (o cliente pode querer esforçar-se ou não a devolver carrinhos de supermercado ao seu lugar); e a variabilidade de preferências (a RitzCarlton chama clientes pelo nome, mas há os que preferem ser tratados de outra forma).

A variabilidade resolve-se através da sua redução (que pode ser até à eliminação), como por exemplo a marcação de consultas no dentista; ou da acomodação, como por exemplo abrindo mais uma ala de um armazém quando os clientes querem armazenar mais do que o habitual.

No entanto, considerar a variabilidade só do ponto de vista do fornecedor pode ser redutor, já que a própria empresa também pode obrigar os clientes a sofrerem com ela: a variabilidade é uma estrada de dois sentidos, e quando o dirigente está a passar por ela não se pode esquecer disto, com o perigo de aumentar o desagrado dos seus clientes.

Quando um restaurante diz a um cliente que não tem mesa naquele momento, o cliente impos uma variabilidade de chegada, mas o restaurante também. Assim, ou o cliente espera, o que reduz a variabilidade; ou se vai embora, o que acomoda a variabilidade. No entanto, se o restaurante aceita o cliente que chegou sem reserva, a operação terá que acomodar a variabilidade criada pela chegada imprevista do cliente.

Ryan Buell [1] explica que é a altura de a empresa gerir, mais do que a variabilidade, a compatibilidade dos clientes: se a empresa e o cliente estão disponíveis para reduzir a variabilidade, então temos uma compatibilidade entre os dois; se os dois precisam de acomodar, então são incompatíveis; se o cliente está disponível para reduzir a variabilidade, e a empresa para acomodar, então é o cliente que tem que mudar o que pede para ser servido; e, por fim, se a empresa está disponível para reduzir a variabilidade, e o cliente para acomodar, a empresa mudará para servir o cliente. Os dirigentes teráo, assim, de procurar ter o maior número de clientes compatíveis, o menor número possível de incompatíveis, e procurar que os outros alterem os seus comportamentos para se tornarem compatíveis. E como os tornar mais compatíveis?

Há duas hipóteses, que podem ir juntas: através de maior eficiência na entrega do serviço, o que implica maior estandardização do que se faz; e através da experimentação, através da multiplicação de tentativas de melhoria da experiência do serviço. Quanto mais eficiente e mais apropriado às necessidades dos clientes, mais a empresa e os clientes são compatíveis, e, consequentemente, mais fidelizados ficam os clientes.

[1]  Buell, Ryan W. and Campbell, Dennis and Frei, Frances X., The Customer May Not Always Be Right: Customer Compatibility and Service Performance (January 28, 2020). Harvard Business School Technology & Operations Mgt. Unit Working Paper No. 16-091