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Dirigentes querem-se flexíveis, ágeis e rápidos

Num séc. XXI em que as mudanças acontecem de forma célere, o Prof. Jaume Llopis carateriza o que distingue os líderes que fazem realmente a diferença.

Ser um bom dirigente hoje é substancialmente diferente de sê-lo no passado. O que mudou então? O Prof. Jaume Llopis, do IESE, sintetiza numa entrevista os pilares sobre os quais assenta esta nova forma de ser um dirigente com sucesso, desenvolvidos com mais pormenor numa sessão de continuidade realizada a 15 de novembro de 2017, em Lisboa.

Quais são as caraterísticas de um bom dirigente do século XXI?
JL: “No século XXI, estamos a assistir a mudanças muito importantes no mercado. Aquilo que é importante nas caraterísticas do dirigente de hoje é a flexibilidade, a agilidade e a rapidez para se adaptar ao meio. O dirigente de hoje tem de ser capaz de atuar com muita rapidez para se poder ajustar diretamente àquilo que o rodeia.
Outra caraterística - e muito relacionada com a que acabo de referir - é o working around. O dirigente de hoje tem de passar pouco tempo no escritório, e estar working around com colaboradores, clientes, fornecedores, meios de comunicação, de modo a estar constantemente em contacto com todos os stakeholders.
A terceira caraterística deste mundo em tão grande evolução e numa economia onde os serviços, a digitalização, etc. têm cada vez maior importância, é que o dirigente tem de dedicar muito tempo à equipa, às pessoas, a tentar identificar onde está o talento, contratá-lo, formá-lo, motivá-lo, incentivá-lo.”

Quais são as principais diferenças entre um dirigente dos séculos XX e XXI?
JL: “No séc. XX, os meios eram muito estáveis, pois planificávamos a longo prazo. Recordo que quando comecei a trabalhar há 40 anos, planificávamos a 10 anos. Quando fui diretor da Nestlé, em Espanha, há 20 anos, planificávamos a 5 anos. Hoje planificar a 3 anos é ficção.
O importante é que a planificação a longo prazo, morreu. Aquilo que temos de fazer são linhas gerais, highlights, do que queremos fazer com a nossa empresa; ter uma visão clara sobre que produto ou serviço queremos vender, em que zona geográfica e com que vantagens competitivas.
Isto significa ter de estar constantemente a regenerar as nossas estratégias. Como dizia no início, adaptando-nos constantemente às mudanças do mercado.
A outra diferença importante é que hoje o bom dirigente, devido a essas mudanças tão significativas, tem de estar a inovar continuamente. Inovando não apenas em produtos, mas também nos modos de se aproximar do cliente, inovando em processos, reinventando-se de modo contínuo e regenerando constantemente a empresa.
E a terceira diferença importante está também muito relacionada com as mudanças significativas que acontecem diariamente no mercado, procurando encurtar ao máximo o time to market. Ou seja, desde que surge uma necessidade a um cliente, o primeiro que é capaz de satisfazer essa necessidade é aquele que ganha. Por isso, tem de se estar muito próximo do cliente, a cooperar com ele, stop selling, star partnering, fazendo acordos com os clientes, para em conjunto, tentar descobrir quais serão as necessidades futuras dos nossos clientes finais e sermos os primeiros a satisfazer as suas necessidade futuras.”

Tendo em conta a sua investigação, quais são as prioridades na definição e implementação da estratégia presentes na agenda de um bom dirigente?
JL: “Nós, no IESE, fizemos uma investigação durante 10 anos, analisando mais de 260 dirigentes de todo o tipo de empresas: industriais, de serviços, da distribuição, grandes, pequenas, multinacionais, familiares, etc. E há poucas caraterísticas comuns de um bom dirigente, porque como diz um ditado, “cada cabeça sua sentença”, ou seja, cada mestre tem a sua cartilha. Pode-se ser um excelente executivo com um estilo de direção e também se pode ser um excelente dirigente com um estilo totalmente oposto.
Quando dou conferências sobre este tema, pergunto sempre quem é o melhor treinador de futebol: Mourinho ou Guardiola? Os dois são muito bons. Os dois tiveram muitos títulos, mas com estilos totalmente diferentes.
Aquilo que encontrámos na investigação são três caraterísticas importantes num bom dirigente do século XXI e um guarda-chuva que abarca tudo isto.
A primeira caraterística é que todo o bom dirigente tem uma visão de futuro, tem como que uma bola de cristal para tentar visionar o futuro. Saber o que se vai passar no seu setor, nos seus canais de distribuição, nas zonas de consumo, etc., para ter uma visão de como será o futuro dentro de 2, 3 anos.
As empresas que têm muito sucesso como a Apple, a Inditex, a Zara, são aquelas que criam este futuro, são aquelas que criaram um novo mercado, um novo conceito.
Mas se não se pode ser gerador deste futuro, tem de se possuir pelo menos esta visão de futuro.
A segunda caraterística, como comentámos no início, é adaptar o nosso modelo de negócio a este futuro, adaptar constantemente a nossa estratégia, o nosso modelo de negócio, para satisfazer as próximas necessidades dos nossos clientes.
E a terceira caraterística é que todos estes dirigentes dediquem muito tempo, 30 %, 40 % do seu tempo a formar a equipa, por zonas, identificando o talento para criar equipas de alto rendimento.
Depois destas três caraterísticas, há aquilo que designamos por estratégia institucional, isto é, grandes linhas mestras, relativamente ao que se pretende obter com a empresa. Qual é o propósito da organização? Que objetivos queremos e sobretudo, muito importante, que valores deseja partilhar a organização para construir uma cultura organizativa muito forte? As empresas de sucesso a longo prazo, são aquelas que partilham valores em todas as zonas, sharing values, em todo o mundo, onde todas as pessoas partilham esses valores, fazendo com que a cultura da empresa seja realmente forte.”

É possível identificar casos de empresas com boas práticas na direção?

JL: “Sim, na nossa investigação vimos bastantes empresas e, sobretudo, que é possível identificá-las quando observamos isto que eu estava a comentar. Empresas que têm uma cultura muito forte, a qual perdurou durante imensos anos, sendo muitas dessas empresas centenárias, em que não apenas toda a gente da empresa partilha esses valores, como essas empresas estão igualmente convencidas de serem valiosas. Quer dizer, serem win-win com os seus fornecedores, com os seus clientes, com o valor partilhado por toda a organização.
Empresas com estes valores, com esta cultura, podem ser a Unilever, a Nestlé, que investigámos, a Ikea, a mexicana Bimbo, que tem realmente cultura e valores próprios, e ainda nonprofit organizations, como a cooperativa La Fageda, que dá emprego a pessoas deficientes.”

A sessão de continuidade terminou com o tradicional período de perguntas e respostas, em que o Professor teve oportunidade de responder aos desafios colocados pelos Alumni da AESE.