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Expansão internacional é um "need to do”

Thought Leadership Management

O CEO da empresa líder nacional do fabrico de equipamentos e soluções de aquecimento a biomassa, foi o conferencista convidado para a sessão do ciclo Thought Leadership Management da AESE.  

Nuno Sequeira, CEO da Solzaima, resumiu os pilares estratégicos que têm proporcionado um forte crescimento do negócio, impulsionado também pela ambição da sua equipa de gestão e pelo facto de contar com capitais provenientes de um fundo de Private Equity.

Quais os fatores críticos de sucesso que fazem da Solzaima o fabricante nacional líder em equipamentos e soluções de aquecimento a biomassa?
NS: “Creio que uma das grandes diferenças em face dos restantes fabricantes nacionais é a nossa equipa, jovem, esforçada, dedicada e que tem sempre conseguido responder mais e melhor às grandes mudanças que temos sofrido no nosso negócio, com um mix de produto a mudar de forma rápida, para produtos que são novos para nós e para os quais foi necessário desenvolver competências que não tínhamos.
Esta equipa é aquela que presta serviço aos nossos clientes, formação, assistência técnica, apoia os nossos clientes, os clientes dos nossos clientes (os instaladores e os clientes finais quando necessário) e o nível de serviço que temos conseguido prestar, creio que é um dos grandes fatores diferenciadores da Solzaima, permitindo que os clientes distribuidores que temos hoje, sejam os mesmos que tinhamos há cinco anos atrás. Temos crescido com eles através da maior gama de produtos que lhes temos disponibilizado ao longo do tempo.”

Quais os principais desafios que tem encontrado na liderança desta empresa?
NS: “As pessoas são sempre o grande desafio; são sempre o desafio mais dificil que tenho encontrado nas empresas - que nos impactam positiva e negativamente. Em particular, quando temos uma equipa muito jovem, que cresceu bastante e em ambiente de crescimento da empresa - isso é sempre motivador e gera adrenalina na organização. Quando depois passamos por três anos menos bons, em que o Mercado contrai e não consegues continuar a crescer - isso torna a vivência mais dificil e é necessário maior esforço de motivação das equipas.”
A expansão internacional é um objetivo para a Solzaima. Em que medida o fundo de Private Equity é relevante nesta estratégia de crescimento?

Quais os prós e os contras que estão associados a este recurso?
NS: “A expansão internacional é um "need to do" se quisermos crescer. Em Portugal, temos uma quota de mercado muito relevante e para crescer teremos de ganhar quotas aos restantes players do Mercado - e isso implica, num mercado que não tem crescido - fazer muito melhor - mas também esforçar preço e margem. A nossa tentativa tem sido sempre de posicionar os nossos produtos numa boa relação de preço/qualidade e não no primeiro preço. Cremos que é onde existe maior valor para o fabricante e para os clientes.
O Private Equity (pelo menos aqueles com quem temos tido experiências), ajuda-te a pensar e desafia-te constantemente para fazer melhor. Isso mantém-nos mais alerta, pois todos os meses temos sessões de brainstorming, que são os nossos CAs que nos permitem pensar de livro aberto, com quem não está no dia a dia da empresa e pode questionar de forma mais livre do que a Gestão, a qual por vezes está muito envolvida nos temas e precisa de conseguir distanciar-se para ter uma visão diferente dos problemas. São também sócios muito racionais, ou seja, tudo o que valorizar a empresa deve ser feito - seja isso investir em máquinas, comprar um concorrente ou contratar um recurso que traz valor acrescentado à empresa (ou despedir um recurso que não traz valor).

Quando és um player detido por um Private Equity, o Mercado sabe que queres crescer e também sabe que podes ser vendido a qualquer momento - o que significa que as oportunidades de compra e venda batem mais facilmente a estas portas.”

Nuno Sequeira salientou a resiliência como uma das principais lições aprendidas no processo de internacionalização.

“Tens que ter as variáveis todas pensadas para diversos mercados, tens que ter os recursos para o fazer e tens que alinhar a organização com a importância dos novos mercados - pois a tentação de negligenciar porque têm pouco valor no Início é forte.

No nosso caso, em que os produtos são por vezes técnicos, e têm arranques e assistências técnicas, necessitas de despender muito esforço a montar as redes SAT e as redes comerciais antes de conseguir vender nos países de destino - no momento mais dificil, pois quando não és conhecido e és novo no Mercado, estes intervenientes não querem estar contigo - ex., em Espanha. No início, tivemos imensa dificuldade em convencer os SAT a trabalhar connosco, pois não tínhamos volume. Hoje, já nos ligam a pedir para serem serviços de assistência da nossa marca.
Cada mercado é um caso e pensar que podemos vender em todos os mercados da mesma forma pode ser um erro.

Mas pode ser também uma experiência desafiante e transformadora para a organização, em especial, quando tentas vender em mercados mais exigentes que o teu e que te levam a um caminho de melhoria em toda a organização para conseguir vender nesses mercados.”

Quanto ao tema do Private Equity, “creio que é uma lição enriquecedora e desafiadora do ponto de vista da gestão, mas que, por vezes, difere bastante de uma gestão mais familiar, pois tens sempre que garantir os resultados de curto prazo, mas ao mesmo tempo criar alternativas de longo prazo, pois as empresas não são vendáveis sem futuro e sem um bom rationale de que caminhos vais trilhar no futuro da empresa.