AESE insight #14

Numa altura em que o futuro é mais do que nunca incerto surge a quem está no topo das empresas a pergunta óbvia: porquê e como planear num mundo assim?

É dos livros a importância que tem para o futuro das empresas planear bem o futuro, olhando para os desafios e oportunidades que a todo o momento nos aparecem e definindo caminhos e estratégias que nos possam orientar para melhor alcançar aquilo a que nos propomos como organização. Mas como podemos planear no momento atual em que já não falamos de velocidade de mudança nem de uma inovação que todos os dias ultrapassa a nossa capacidade de reagir e adaptar, mas antes vivemos novos paradigmas que desconhecemos e temos dificuldade em interpretar e mesmo perceber o seu alcance final.

Muitos falam de um novo normal convencidos de que se trata apenas de um solavanco, mas que a tal mudança previsível e a inovação constante vividas num passado tão recente vão voltar a acontecer, mas agora apenas num patamar diferente – é o novo normal.

Outros, mais saudosistas, vão ao ponto de dizer que tudo isto não vai passar de um momento extra ordinário e que portanto mais cedo ou mais tarde voltaremos a pisar o caminho anteriormente percorrido – é a história do sonho ou pesadelo do qual se acorda.

Eu estou cada vez mais convencido que iremos viver um futuro “novo”, mas duvido que o possamos definir como normal. A incerteza vai decerto manter-se por um período bastante mais alargado do que muitos de nós desejamos obrigando a olhar permanentemente para tudo o que muda e procurando encontrar caminhos novos que possam tornar a nossa empresa uma entidade viva e adaptada a cada instante ao momento que se vive. Para tal a gestão das empresas familiares vai ter de mudar. Dou alguns exemplos do caminho que a gestão vai ter de trilhar: Análise estratégica permanente, Rapidez na tomada de decisão, Flexibilidade ao nível da organização, Investimentos de mais curto prazo e de grande flexibilidade e por último, Forte comunicação interna e externa com pessoal mentalmente flexível face à mudança e altamente motivado.

Passo a analisar cada um destes itens:

1. Análise estratégica permanente. O gestor de topo das organizações vai ter de se ocupar cada vez mais tempo com funções de análise estratégica. A mudança pode de um dia para o outro tirar a empresa do mercado. Como posso e devo reagir? Planear passa a ser uma atividade diária da alta direção. O que está a mudar no meu mercado? Que potencialidades tem a minha empresa para responder de forma positiva? Quais os meus principais constrangimentos? Como os posso corrigir? O mundo futuro exige resposta permanente. Não adianta fingir que nada muda e que nos podemos manter incólumes a tudo o que nos rodeia. O futuro encarregar-se-á de nos provar o contrário. Na empresa familiar tende-se a olhar muito o presente como uma continuidade do passado e de uma “herança” que importa preservar. O futuro exige muito mais e exige coragem para mudar.
2. Rapidez na tomada de decisão. Não adianta “esperar para ver” nem “deixar para amanhã”. A decisão tem de ser tomada cada vez mais na hora e quem menos errar é quem mais vence. Por isso importa conhecer bem o negócio e saber interpretar o momento. Num mundo em que ninguém sabe o amanhã temos de reagir rapidamente aos sinais e aos factos que permanentemente nos “atropelam”. Não decidir é como querer ganhar a sorte grande e não jogar. Assim de certeza que nunca ganhamos. É preciso agir. Na empresa familiar a capacidade de tomar decisões de forma rápida é um dos fatores força. Importa saber usá-lo bem e com maior agilidade que nunca.
3. Flexibilidade ao nível da organização. Cada um dos objetivos descritos depende sempre da concretização dos anteriores. Sem flexibilidade na minha estrutura, na minha capacidade de resposta interna e até na minha capacidade produtiva serei incapaz de reagir rapidamente às exigências do mercado e às vicissitudes do momento. É preciso ter consciência de que o que faço hoje como empresa posso não fazer amanhã. Na empresa familiar, por vezes o cunho do passado, do “sempre se fez assim” é muito forte. O futuro não se coaduna com essa atitude
4. Investimentos de mais curto prazo e de grande flexibilidade. Dificilmente poderemos investir com segurança se esse investimento não permitir uma grande flexibilidade de mudança. Relembro que o que faço hoje posso já não estar a fazer ou mesmo poder fazer amanhã. Porquê investir em algo a cinco anos se posso investir em algo apenas a dois? O longo prazo tornou-se mais curto, e o curto prazo é já amanhã. A forma muito refletida como as empresas familiares investem é aqui um ponto forte. Perceber o que é essencial e nunca esquecer que a adaptabilidade e a flexibilidade devem estar de mãos dadas na análise de qualquer investimento.
5. Forte comunicação interna e externa com pessoal mentalmente flexível face à mudança e altamente motivado. Se não comunico e se o faço mal acabarei por tropeçar em mim próprio. Se mudo tenho de comunicar e tenho de fazê-lo de forma permanente, consistente e verdadeira. Se não o faço desmotivo quem está à minha volta porque vão sentir-se perdidos e pior vão achar que estou sem rumo. Só um pessoal altamente motivado e mentalmente flexível estará disposto a aceitar e compreender o desafio da mudança, ou melhor, o desafio da indefinição permanente de tudo o que nos rodeia. Nas empresas familiares é importante incentivar ainda mais uma relação de proximidade com as pessoas. Se a gestão é flexível e é capaz de comunicar essa flexibilidade então as pessoas absorverão essa mentalidade.

O futuro, ou melhor o presente, apresenta-se exigindo uma gestão mais dinâmica e mais pró-ativa. O papel do CEO tem de ser cada vez mais de liderar fugindo da tentação de se envolver nas teias do dia a dia da empresa.
As empresas familiares têm, pela sua própria natureza, mais capacidade para reagir, decidir, implementar, e investir de forma rápida e com pensamento estratégico e ainda motivar rapidamente quem com elas trabalha. Isto é assim porque os donos têm uma cara, um nome, um passado a honrar e um futuro a defender.

El largo transcurso de los meses de Confid19 nos ha permitido reflexionar sobre el drama sanitario del virus y sobre sus profundos efectos en la banca, la economía y la sociedad, tanto en el ámbito de países concretos como a nivel supra-nacional.

Tras ese shock económico, generado por una crisis simultánea de oferta y demanda, ¿cuáles serán las claves para asegurar la recuperación y superar los retos financieros de cara a 2021 y años siguientes?. Las decisiones adoptadas en el seno de la UE ¿permiten, en concreto, restablecer la confianza en los mercados?, ¿en qué medida?, ¿qué cabe esperar y qué falta por hacer en ese sentido?

Uno de los factores determinantes de la deseada recuperación será, sin duda, la resiliencia de los bancos y su capacidad de innovación. ¿Cómo asegurar el sistema financiero y reforzar la confianza en el mismo?

En esta primera sesión de continuidad del nuevo curso académico, los profesores del IESE Juan José Toribio y José Manuel Campa, Presidente de la Autoridad Bancaria Europea, examinarán la situación económica actual en Europa para tener una perspectiva más clara y completa en una reentrada de septiembre tan incierta como atípica.

No próximo 11 de Setembro, farão 6 meses desde que a Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou a pandemia do Covid-19 a nível mundial, pouco ou nada podíamos imaginar durante aquelas primeiras semanas as consequências que teria, não só para as nossas empresas, mas para a nossa sociedade em geral.

Como espanhola, residente em Lisboa, uma das principais consequências a nível pessoal durante o período de Março a Junho, foi o fecho das fronteiras. Desde um ponto de vista profissional, e trabalhando numa das maiores instituições de crédito ao consumo no mercado português, umas das principais consequências, para além da adaptação em tempo recorde duma estrutura bastante rígida e tradicional, característica deste setor, para um modelo com quase 80% dos recursos em teletrabalho, foi a entrada em vigor o Decreto-Lei n.º 10-J/2020[1] (Março 2020), que criou moratórias para contratos de crédito celebrados com clientes bancários, que cumprissem com as condições mencionadas no Decreto-Lei para consumidores, empresas e empresários individuais. Posteriormente entrariam em vigor as moratórias privadas, no seguimento das recomendações realizadas pelo Banco de Portugal.

Tendo em conta o contexto existente, assim como a celeridade com que a Lei foi promulgada, a maior parte das instituições financeiras tiveram o grande desafio de implementar e gerir um projeto em circunstâncias nunca vividas: não só nos encontrávamos numa situação completamente alheia ao nosso modus operandi, a distância entre equipas e o teletrabalho chegava às nossas vidas como uma mudança radical, mas também num período de muita incerteza, de preocupação, de gestão de horários familiares e de espaços…

Como gerir um projeto cuja origem reside numa orientação EBA/GL/2020/02 da EBA (Autoridade Bancária Europeia) –e que se caracterizava pela complexidade de adaptação dos sistemas de informação e a gestão das equipas num período tão curto de tempo, alterações nos processos e mecanismos de decisão? Qual é a melhor forma para, de forma ágil e eficiente, dar respostas a estas necessidades, sem perder o foco no cliente, na prossecução do interesse público, tendo em vista minimizar as insuficiências de liquidez associadas aos efeitos da pandemia e, assim, contribuir para evitar o estrangulamento financeiro das famílias? Definido o objetivo, foram identificados os principais desafios

• Limitação do timing de implementação, sem dúvida uma das principais variáveis que viria a condicionar a qualidade e performance das equipas – estamos a falar concretamente de 6 dias, incluindo sábados e domingos. O Decreto-Lei foi promulgado a 27 de Março sendo que a partir dessa data seria preciso conseguir dar uma resposta aos clientes que quisessem solicitar a moratória do seu crédito pessoal. As instituições financeiras contavam com 3 dias uteis para dar uma resposta. A data limite seria portanto dia 1 de Abril de 2020.
• Limitação “modelo de organização” – equipas em teletrabalho, desde áreas técnicas até as áreas mais operacionais como análise de crédito e/ou atendimento aos clientes.

Limitação da incerteza – o Decreto-Lei foi promulgado, mas certamente existiam muitas dúvidas e incertezas sobre como as diferentes entidades financeiras deveriam atuar e adotar este modelo, quer as próprias entidades governamentais, o Banco de Portugal ou até os assessores legais e fiscais tiveram de trabalhar sobre um cenário desconhecido com muitas áreas cinzentas.Qual seria a metodologia que poderia dar melhor resposta a este tipo de projetos? Seguindo o modelo NTCP ou Diamond Framework; o nome NTCP vem das dimensões utilizadas para avaliação dos projetos (“Novelty”, “Technology”, “Complexity” e “Pace”). O objetivo é auxiliar os gestores na tomada de decisão quanto ao estilo de gestão a ser adotado para cada projeto e como eles devam ser conduzidosPodemos assim realizar uma primeira filtragem, tratando-o como um projeto de tecnologia média, novidade derivada dum imperativo legal, ritmo extremo e complexidade de sistema.

Definido o objetivo assim como as principais características do projeto, foi preciso escolher a metodologia aplicável para o mesmo. Aqui a aplicação da metodologia Agile parece sem dúvida a resposta mais adequada dentro do contexto, não só pela rapidez e flexibilidade deste tipo de projetos onde muitas vezes as prioridades são redefinidas várias vezes, mas também pela necessidade de criar equipas multidisciplinares, com grande capacidade de resposta. O objetivo neste tipo de situações é constituir equipas de trabalho que permitam uma visão mais transversal das diferentes áreas impactadas (desde a operação, sistemas de informação ou financeiros), equipas com capacidade de resposta e responsabilização na toma de decisões.

A maior parte dos projetos de implementação foram finalizados em tempo recorde, dando por finalizado as fases de híper-care e melhorias identificadas. Hoje em dia, o pedido de moratória de crédito faz parte dos processos habituais para a maioria das instituições de crédito.

Contudo e embora tenha analisado esta situação de forma muito breve desde o ponto de vista da gestão de projetos, é importante salientar que até junho de 2020, mais de 741 mil contratos foram abrangidos pelas moratórias (incluindo crédito hipotecário), o que corresponde com base no último relatório disponível do Banco de Portugal a quase 520 mil famílias e 223 mil empresas e empresários individuais. Porém, embora o prazo de moratória pública tenha sido prorrogado até 31.03.2021 este é apenas aplicável para crédito habitação ou créditos com finalidade de educação; sendo, portanto, o término do prazo da moratória para os restantes créditos (crédito ao consumidor) dia 30.09.2020, data a partir da qual conseguiremos observar os primeiros impactos na economia das famílias portuguesas de forma transversal.

In the face of adversity, we have a choice. We can be bitter, or we can be better.