AESE insight #13

Muito se tem falado do setor de economia social neste contexto de pandemia. Na pior das hipóteses fala-se dele por alusão ao que se tem passado em matéria de incidência da infeção nas residências sénior, vulgo lares. Será porém pouco justo referir apenas estes acontecimentos.

Recordemos alguns documentos disponibilizados pela AESE ao longo dos últimos meses ^1-4  e que dão mostras daquilo que ficou referido numa recente publicação ⁵ da OCDE a propósito dos papéis atuais e futuros desempenhados/a desempenhar pela Economia Social na crise COVID – 19. Segundo esta publicação, a qual recomendo vivamente a leitura cuidada, a economia social desempenhou um papel importante na abordagem e mitigação dos impactos de curto e longo prazo da crise COVID-19 na economia e na sociedade. No curto prazo, os atores da economia social ajudaram na recuperação da crise, fornecendo soluções inovadoras que visam fortalecer os serviços públicos para complementar a ação governamental. A longo prazo, as organizações de economia social podem ajudar a reformular a economia pós-crise, promovendo modelos económicos inclusivos e sustentáveis. Baseando-se em décadas de experiência, as suas características específicas e princípios subjacentes, poderão inspirar modelos de inovação social e um propósito para as empresas que operam na economia de mercado.

Daqui a poucos dias irei provavelmente deter-me na análise do referido artigo. Hoje porém opto por partilhar convosco um conjunto de textos que recebi, um Diário.

Para o introduzir cito um outro relatório recente, da Social Economy Europe ^6, o qual refere que as entidades do setor de economia social, estando na vanguarda da crise e oferecendo soluções alternativas para o contínuo económico e social, também elas lutaram por dentro contra a pandemia.

As páginas que vos deixo falam deste por dentro. O DIÁRIO DA INCERTEZA chegou-nos pela mão de Daniela Canastra, Diretora técnica do Centro de Solidariedade Social Padre José Filipe Rodrigues (CSSPJFR) na Zibreira, participante do 19º GOS.

Nesta entidade residem 46 utentes em estrutura residencial para idosos (ERPI) e 27 com regime de Serviço de Apoio Domiciliário/Centro de Dia (SAD/CD), sendo que foram os primeiros que participaram na elaboração do Diário. Um total de 41 funcionários dá corpo à instituição. 

Segundo Daniela Canastra, os dois primeiros meses foram muito dolorosos para todos. Foi necessário encerrar o CD, o que deixou muitos idosos debilitados. Por outro lado, a separação física dos utentes pelas diferentes salas da residência para garantir o distanciamento social também foi dolorosa de implementar. Ainda assim, refere Daniela, os utentes foram sempre cooperantes. Sublinha ainda que os residentes não tinham visitas. Porém, foi desde o início providenciado o contacto com as famílias com recurso ao whatsapp. Quando foram retomadas as visitas, houve garantia da separação através de uma porta de vidro, e apesar de a comunicação ser feita com recurso a telefone, a emoção foi muita, e a alegria de ver as famílias tão perto trouxe o ânimo que precisavam. Daniela sublinha a coragem destes idosos, a forma como acataram as orientações, aceitaram os desafios. Destaque ainda para equipa que tentou ocupar o tempo na vida destes utentes, de forma a minimizar o impacto das notícias vindas do exterior.

 A ideia de escrever o Diário nasceu numa aula GOS, em zoom. Para aliviar a tensão… A proposta foi feita aos utentes que habitualmente gostam de participar neste tipo de atividade, e portanto, foi de fácil adesão.

Como nota, importa referir que o CSSPJFR da Zibreira até à data não registou casos positivos para COVID 19. No entanto no dia 08/04 houve registo de um falso positivo num colaborador, o que desencadeou um processo que acompanhámos na AESE e que ilustra resiliência desta instituição, deste setor.

Hoje, em pleno Agosto, são já muitos os meses de isolamento. Sem casos de infeção, o que a todos alegra, alguns utentes começam porém a demonstrar desmotivação, tristeza de estarem privados da sua liberdade. Daniela e a sua equipa já articularam com a delegada de saúde solicitando a possibilidade de organizar saídas ao exterior, uma vez que a criatividade para atividades indoor já começa a ser insuficiente depois de tanto tempo de privação…

Vamos acompanhar estes idosos e tantos outros que vivem esta realidade.

Boas leituras!

Cátia Sá Guerreiro

23.Agosto.2020

1. Abril, http://aese.com.pt/insight/abril.html (accessed 24 August 2020).
2. Economia social: novos desafios para empresas inovadoras. AESE Business School – Formação Executivos, https://www.aese.pt/economia-social-novos-desafios-para-empresas-inovadoras/ (2020, accessed 24 August 2020).
3.  Podcast, http://readytolearn.aese.pt/podcast.html (accessed 24 August 2020).
4. O tsunami que quebra mitos – Renato Santos – Atual participante do 19 GOS
   CEO da AOA SSVP – Associação das Obras Assist., da Soc. São Vicente de Paulo http://readytolearn.aese.pt/alumni.html#features1-r7
5. Social economy and the COVID-19 crisis: current and future roles. OECD, http://www.oecd.org/coronavirus/policy-responses/social-economy-and-the-covid-19-crisis-current-and-future-roles-f904b89f/#section-d1e124 (accessed 24 August 2020).
6. Report on the impact of Covid-19 on Social Economy enterprises. Social Economy Europe, https://www.socialeconomy.eu.org/2020/06/22/report-on-the-impact-of-covid-19-on-social-economy-enterprises/ (2020, accessed 24 August 2020).

Ler DIÁRIO DA INCERTEZA

A crise que atravessamos é peculiar na origem e será um ponto de viragem importante na vida económica e social. A confiança mantém-se como proposta e objetivo pois pode impregnar o contexto e impulsionar a recuperação. Transformação digital, mindset disruptivo,  empregos ainda não descobertos, novos processos e estilos de liderança têm de se basear na confiança e esta, como um vírus, transmite-se por contágio.

Naturalmente será necessário repensar a estratégia de cada empresa. Trata-se de reconfigurar a forma de alcançar os objetivos (o How ) e, eventualmente, redefinir os próprios objetivos (o What). Esta época de Verão pode ser um período de reflexão importante para a escolha do caminho a seguir para revitalizar as empresas, tendo em conta as novas circunstâncias e as tendências que se vislumbravam. Perante a desconfiança que gera a incerteza é necessário incutir confiança a colaboradores, fornecedores e clientes e à sociedade em geral. Confiança que tem de se apoiar em bons finantials que são o resultado de muitos fatores, entre os quais, bons sistemas de controlo e acompanhamento constante da situação da empresa. Empresas sólidas e confiáveis garantem a segurança dos cash flows futuros que asseguram uma boa valorização no presente. Se não cedemos à inevitabilidade da incerteza que nos circunda, continuamos a caminhar, dando pequenos passos, firme e seguros.

Quem sabe se desta pandemia não surgirão alternativas que estamos para descobrir? A reflexão estival permite dar asas à criatividade.

Numa tarde quente de julho, tive a oportunidade de conversar com a Dra. Maria Cândida Rocha e Silva (Presidente do Conselho de Administração do Banco Carregosa) e com o senhor Jorge Gonçalves (Vice Presidente do Conselho de Administração do Banco Carregosa) e falámos dessa criatividade no setor financeiro. O livro “The ascent of money” de Niall Ferguson, pode ser uma boa sugestão de leitura para estas férias para aqueles que tenham interesse pela história financeira do mundo. Há também um documentário do próprio autor que, apesar de ser um pouco extenso (4 horas), ajuda a perceber a origem dos instrumentos financeiros que conhecemos hoje. Está dividido em partes para amenizar a visualização e as paisagens escolhidas ajudam a enquadrar a mensagem. Deixo o link: https://www.youtube.com/watch?v=fsrtB5lp60s.

A história financeira tem ciclos e acredito que estamos no início de um novo. Há que contextualizá-lo e contar com o passado para relançar o futuro. Desde a origem dos bancos nos guetos judeus em Veneza à necessidade dos Estados de emitir obrigações para se financiarem em tempos de guerra, houve sempre soluções para recuperar a confiança na capacidade humana de inovar e acrescentar valor.

Os judeus cobravam juros nos empréstimos que concediam e daí surgiram os bancos com a função de cobrar por esse serviço. Atualmente os bancos são muito mais do que instituições que captam recursos e aplicam fundos para rentabilizar montantes mas o racional de gestão do risco de ter a riqueza a circular manteve-se desde a origem. Foi pela análise e diversificação do risco que se conseguiu tornar o negócio bancário lucrativo e atrativo. Que o risco não nos paralize pois temos que dedicar energias à sua gestão.

Os mercados das obrigações surgiram para os governos se financiarem em tempos de crise. A transação de ações resultou da necessidade das empresas de ter alternativas de financiamento dando lugar a mais um instrumento financeiro negociado no mercado.

Os fundos de investimento são instrumentos úteis na diversificação do risco e no financiamento da economia, uma vez que confiam a profissionais experientes a gestão da carteira e proporcionam aos investidores retornos mais robustos.

A instabilidade dos mercados e a existência de catástrofes naturais, como tufões e terramotos, criaram condições para o desenvolvimento do mercado segurador que mitiga o risco individual pela sua repartição entre muitos.

A recente decisão da União Europeia de emitir títulos de dívida conjunta para financiamento dos países membros é uma decisão sem precedentes na história da União e uma prova de que cada crise traz consigo as suas soluções. Os mercados valorizarão mais estes títulos que os que emitem países como o nosso. Este tipo de decisão gera confiança mútua e também segurança de que seremos capazes de ultrapassar dificuldades que não seríamos isoladamente.

A situação atual é uma oportunidade de repensar a empresa olhando em particular para as implicações da transformação digital enquadrada na definição de processos e revendo todos os aspetos habituais da gestão (liderança, robustez económica e financeira, entre outros). Esta visão fica reforçada com a perspetiva de restaurar a confiança de todos os stakeholders pela abertura à inovação em produtos e serviços e tirando partido das alternativas de financiamento e dos apoios que surgiram e continuarão a aparecer nos próximos meses. Entre todos conseguiremos que na nova normalidade se recupere um enquadramento de estabilidade para as nossas vidas pessoais e em sociedade pois, pelo contágio da confiança, o mundo terá maior capacidade de reação.

I read a few books on innovation and some on leadership but this amazing one is about both combined, the art and practice of leading innovation, and how to become a leader “who creates a place that elicits people’s slices of genius and turns them into collective genius”. It’s full of great examples of success cases were leaders don’t do but create conditions to others to do innovation. Great book, great reading, I recommend.

Ler o livro 

Remember how about a decade ago the open-office concept became a thing? Walls, doors and private offices got cleared away with the premise of promoting better collaboration as well as sharing information and ideas among workers. Whether you have personally experienced an open workspace or not, it is probably easy to understand possible drawbacks of such a workplace design. For example, as discussed in one of my previous blog posts, bestselling author Cal Newport argues that so-called deep work, which is needed to produce valuable and hard-to-replicate outcomes, requires focused attention and uninterrupted work. Open office workspaces with continuous chatter and movement of people don´t strike us as a particularly deep workspace, do they?! Recent studies funded by Harvard Business School also challenge the notion of better human collaboration. Specifically, scholars Bernstein and Truban (2018), found that transitioning to open office spaces significantly decreased the volume of face-to-face interaction (approx. by 70%), as people tended to socially withdraw to electronic interaction.

As workspaces continued to evolve, many companies seem to have outgrown the open office design, and today we hear more and more about something called activity-based working environments (ABW). In essence, ABW is a combination of an open office space with other private spaces, which are task-oriented. For example, such an office includes open common areas of unassigned seating, individual work cubicles, smaller and larger meeting rooms, lounge areas etc. In fact, judging from existing ABW offices, including at Facebook, Google or Skyscanner, the environments do feel very vibrant, comfortable and tempting to stay for as much time as an employee can… Despite the alluring idea and inviting images, ABWs don’t go without hiccups either. A recent study by Turku university researcher Haapakangas with colleagues (2019) showed that after relocation to an ABW satisfaction with communication and sense of belonging decreased among workers, especially those moving from private offices. Interestingly, one of the difficulties reported was how to locatecolleagues in such an activity-based working space.

Still, it feels like recent years’ efforts have focused on building amenity-filled workspaces, which improve communication, inspire productivity, stir up ideas, and entice employees to come and stay in the office. And then there was Covid-19…

Indeed, since the beginning of the year we have all taken part in the largest known experiment of remote work. As involuntary as the massive shift to remote work (where possible) has been, it does provides us with another possibility to rethink our current work designs. What if work can be performed well and productivity maintained even as the majority of employees work independently from their homes? What if amenity-filled offices with their endless possibilities to communicate are costly rather than effective? What if trying to lure people into the office is a very outdated notion in itself?

These questions and assumptions are both relevant and timely, because even with a (seemingly) decreasing scope of the pandemic, many companies allow employees to continue working remotely either until the end of the year or indefinitely. According to McKinsey research, such companies seem to make the right decision, as research data shows 80% of survey respondents enjoy working from home, 41% report increased productivity and 28% report the same levels of productivity as in an office. Also, remote work eradicates the local limitations of talent pools, hence allowing to attract and retain talent irrespective of its location. Finally, less office spaces and reduced need to commute also imply time and cost savings for both employers and employees. As concluded in another HBR article, ´Even if remote work turns out to be less productive on some metrics than others, reducing carbon-based emissions or the improving work-life balance could make up for it´.

So shall we trade one dogma for another? Remote work instead of collaborative physical offices? I certainly wouldn’t hurry with such a resolution. Similar to other work designs, remote work has of course its own pitfalls and challenges. Yet, I believe and sincerely hope that the current remote work experiment will show businesses and employees new possibilities, and the work design of the future will be even more flexible and accommodating to different needs and circumstances. After all, there should be plenty of different modes of how one can work well and get the job done.

https://blog.iese.edu/expatriatus/2020/08/24/the-work-from-home-experiment/

Muito se tem falado que o sector do IT está em grande expansão respondendo a uma necessidade cada vez maior das empresas se reinventarem e criarem serviços e produtos mais apelativos aos clientes. Num período normal, os gestores de projetos IT estão mais que habituados e habilitados a lidar com diversas ameaças e riscos tendo por base todo o histórico de projetos. Em março de 2020 este paradigma foi alterado.

1. Gestão de Projetos

Face à situação de incerteza com o futuro, as empresas focaram-se essencialmente no seu core business, retirando prioridade para a iniciação da implementação de projetos novos. Durante as primeiras semanas após ser decretado o confinamento, verificaram-se diferentes comportamentos consoante o estágio no ciclo de vida do projeto:

1. os projetos que estavam nas fases de seleção, foram colocados on-hold pela administração de topo, podendo ser retomados após o fim do estado de emergência. Em tempos de grande incerteza, onde pode existir a necessidade de rever a própria estratégia da empresa não existe disponibilidade da administração para projetos que ainda não se iniciaram, uma vez que a avaliação do impacto da iniciativa no futuro não é previsível.
2. Na etapa de definição, verificou-se um grande impacto na definição dos pressupostos do projeto. A situação de pandemia (fator externo incerto) é algo que não estava a ser considerado pelas metodologias de gestão de projeto e que originou impactos nos recursos, atividades, resultados, propósitos e objetivos do projeto. Verificou-se que os projetos neste estado, sofreram uma paragem, tendo alguns sido posteriormente cancelados derivado ao impacto significativo nos recursos e atividades que o projeto necessitava.
3. Durante a fase de planeamento, a maioria dos projetos sofreu um adiamento, pois foi necessário incorporar o risco da pandemia e todo o impacto que tem nas fases posteriores. Todas as atividades de sequenciação de atividades e principais milestones tiveram de ser revistas. O principal impacto ocorreu em projetos de desenvolvimento em metodologias ágeis, pois como o âmbito não está previamente definido, verificou-se uma alteração de requisitos derivado da mudança de prioridades.
4. Os projetos em fase de implementação registaram impactos na sua execução, nomeadamente no cumprimento dos prazos e custo, tendo-se verificado em alguns projetos uma alteração do âmbito. Foi necessário um reforço de acompanhamento e controlo de projetos de forma a garantir a sua correta execução. Em consultoria IT, existe essencialmente projetos de hardware, software e consultoria.
   1. Os projetos que envolviam a compra/aquisição de Hardware foram os mais afetados, uma vez que os principais fornecedores estavam localizados na China, que foi o 1º país a parar a produção e o envio de material. Assim, foi necessário encontrar fornecedores alternativos localizados na Europa de forma a conseguir mitigar o impacto no cliente final. Esta tarefa criou um grande desafio de gestão, pois foi necessário garantir que o cliente estava informado da alteração do hardware e que as equipas técnicas estavam confortáveis com a mudança de fornecedor, o que iria implicar alterações e impactos em algumas atividades já desenvolvidas, nomeadamente na integração do novo hardware. Com o avançar do tempo e com o fecho das fronteiras na europa, verificou-se uma total falta de provisão de material, não permitindo avançar com os projetos.
   2. No software e consultoria foi necessário garantir que o teletrabalho não impactava as normais atividades de projeto. O acompanhamento e controlo foi reforçado para assegurar o alinhamento entre os vários elementos do projeto. Em consultoria IT, é normal a existência de projetos e empresas em modelo multi-site (equipas em vários países) não havendo a necessidade de alterar radicalmente a forma de trabalho, uma vez que já tinham implementado processos e ferramentas adaptadas ao trabalho remoto.
5. Nos projetos em terminus nas semanas anteriores ao estado de emergência a revisão dos resultados foi adiada e em algumas situações ainda não foi efetuada. Dos resultados preliminares verifica-se que os projetos cujos objetivos eram a remoção do custo operacional apresentam resultados em linha com o expectável. No entanto, os projetos que introduziam novas capacidades e funcionalidades, os mesmos não estão a comprovar os resultados inicialmente propostos, uma vez que os hábitos dos clientes sofreram alterações profundas.

Dada a grande incerteza em torno do futuro, o papel do gestor de projeto foi fundamental para garantir a comunicação entre todos os stakeholders (internos e externos). O reforço da importância da comunicação pela equipa de liderança de topo como um dos principais fatores críticos de sucesso num projeto, permitiu gerir esta nova realidade de uma forma mais presente e humana.

2. Sistemas de Informação

O papel dos sistemas de informação revelou-se de extrema importância no contexto de pandemia, pois através dos sistemas de IT, foi possível realizar diversas atividades remotamente. Atualmente o IT é considerado um pilar essencial nas organizações pois permite colmatar uma necessidade competitiva e obter uma vantagem face à concorrência.

Verificou-se que as empresas que tinham especial cuidado em implementar e modernizar os seus sistemas de informação tiveram mais facilidade em colocar os trabalhadores a desempenharem as atividades de uma forma remota. O primeiro exemplo, foi o anúncio do Twitter que vai passar a trabalhar de uma forma completamente remota, ao qual já se seguiram muitas outras. Esta alteração de paradigma fez aumentar o risco empresarial de exposição de informação através de redes públicas, verificando-se um aumento exponencial da importância de ciber-segurança como forma de proteção empresarial.

Houve empresas que têm uma boa maturidade tecnológica, mas depararam-se com problemas graves: não tinham acesso remoto aos sistemas de maneira generalizada, tinham e não estava bem dimensionado (VPNs), não tinham PCs, não tinham software para funções básicas (assinaturas digitais), não tinham telemóvel, etc etc.

No universo do IT empresarial, qualquer mudança apresenta desafios complexos que devem ser geridos através de uma alteração cultural requerendo que as organizações procurem desafiar o seu status quo. A transformação digital é um processo que pretende combinar cinco grandes áreas:

• Organização e cultura: Através da definição e desenvolvimento de uma cultura organizacional orientada com a maturidade digital. A cultura empresarial deverá passar pelo aumento da confiança nos colaboradores orientando-os para os resultados e não para a quantidade de tempo/presença no escritório
• Estratégia e visão: Com foco na transformação do negócio através de iniciativas digitais
• Integração de tecnologia digital: Permitindo a troca de informação que satisfaça as necessidades dos clientes com o menor custo possível
• Agilidade operacional: Executar e criar processos utilizando tecnologia que garanta a sua eficiência e eficácia
• Customer Experience: Provocar novas experiências e sensações com as quais os clientes se sintam surpreendidos provocando o efeito WOW

O processo de transformação digital capacita as organizações para os próximos desafios e permite aumentar a motivação dos empregados, reduzir o Time-to-market, apostar na Inovação, maior eficiência e adaptabilidade para o futuro.

Durante a pandemia assistiu-se a uma grande necessidade das empresas em alterar os seus processos obrigando a acelerar o seu processo de transformação digital. Assim, assistiu-se a um fenómeno onde os processos maioritariamente realizados em papel foram substituídos for robots que conseguem ter um maior poder de processamento e precisão, como por exemplo se verifica que os pedidos submetidos na Segurança Social e Autoridade Tributária que são realizados de forma digital, uma vez que estas entidades não estiveram abertas ao público.

Após e durante o período de confinamento, assistiu-se a um incremento do uso de plataformas de Network IT, pois estas permitiram encurtar as distâncias, garantindo a comunicação entre as empresas e pessoas continuasse a existir. Um bom exemplo foi o uso do Zoom, Teams, iParty, … que verificaram um aumento na sua utilização diária.

3. Exemplo de adaptabilidade durante a pandemia
Com o terminar abrupto de alguns projetos e adiamento de decisão por parte dos clientes, houve um aumento de capacidade disponível que tinha de ser ultrapassada. A situação de manter trabalhadores sem alocação de projetos não é sustentável, pelo que tiveram de ser tomadas algumas medidas que tiveram como objetivo proteger os empregados diretos.

Na InnoWave procurámos sempre ter um balanço de trabalhadores subcontratados e contractors que permitisse ter capacidade de resposta a picos de projetos. Esta política revelou-se de extrema importância neste período, permitindo ajustar de forma temporária a capacidade produtiva ao fluxo de input de projetos.

Apesar de redução de recursos humanos não afetos diretamente à empresa, ainda existia capacidade produtiva sem alocação de projeto.  Neste contexto, em linha com a missão “Change lives Through Innovation” foi criada e desenvolvida a iniciativa Semfilas.pt de forma a responder à necessidade de saber o tempo da fila de espera nos estabelecimentos essenciais (Supermercados, farmácias, …), mantendo as pessoas mais seguras através da diminuição do período que as pessoas estão fora de casa evitando assim aglomerados maiores. Esta alteração do modelo de operação foi efetuada de uma forma ágil, revelando-se essencial para manter a capacidade produtiva, num contexto onde o fluxo de projetos diminuiu. Com o evoluir da situação e com o retomar de alguns projetos, os recursos foram novamente alocados a atividades de clientes. Desta forma conseguiu-se fazer uma gestão da alocação dos recursos humanos tendo em conta a alteração do fluxo de input.