AESE insight
AESE insight
30 de julho de 2020
André Vilares Morgado
Professor de Política Comercial e Marketing na AESE Business School
Quando não sabemos a história de algo, não lhe atribuímos o verdadeiro valor. E se desconhecemos o valor de algo, descartamo-lo ou vendemo-lo barato. Esta breve reflexão pretende fazer uma síntese do Modelo de Política de Empresa e apresentar a sua relevância para as Escolas de Alta Direção.
O debate da reindustrialização animou-se recentemente por via de duas iniciativas relevantes que tiveram lugar quase em simultâneo. A primeira foi o COTEC Innovation Summit 2020, que teve o mérito de juntar mais de 1500 participantes em torno da discussão do renascimento da industrialização como prioridade na recuperação da economia na era pós-covid. Neste encontro procurou-se antecipar o impacto das plataformas digitais, automação, materiais com ciclo de vida favorável e modelos de negócio circulares, na atividade industrial.
Reindustrializar Portugal
A segunda iniciativa foi a difusão para consulta pública da Visão Estratégica para o Plano de Recuperação Económica de Portugal 2020-2030, um documento elaborado pelo Prof. António Costa Silva que procura enquadrar as prioridades que deverão nortear a ação governativa no contexto da recuperação dos efeitos adversos causados pela atual pandemia. Dos 10 eixos estratégicos apresentados neste documento convoco o quinto em que o seu autor advoga que a reindustrialização do país deve assentar em empresas digitalmente integradas, isto é, “que casam o mundo físico e digital”. Para concretizar esta visão, o autor propõe um programa de investimento direcionado para o apoio à transferência da investigação para o fabrico de produtos competitivos. É um tema que tem lugar recorrentemente no debate académico. Trata-se da transferência de tecnologia e refere-se ao processo de transmissão de resultados provenientes da investigação científica e tecnológica para as empresas. Como tal, é uma parte intrínseca do processo de inovação tecnológica, sendo o sistema universitário um dos seus atores relevantes.
Ao contrário do que muitos advogam, acredito que Portugal tem vocação industrial. Esta valência da nossa economia está enraizada em vários projetos empresariais de referência, como foi o caso da CUF que chegou a ser o quarto maior conglomerado industrial da Europa. É certo que longe vão os tempos das “superestruturas”, unidades produtivas quase auto-suficientes. «O que o País não tem, a CUF cria» era o lema do maior império industrial português. Algo que, evidentemente, só foi possível num momento histórico em que a especialização preconizada por Adam Smith ainda não tinha chegado a estas paragens, a política de Condicionamento Industrial promovida por Salazar eliminava qualquer pressão concorrencial no mercado doméstico e a política cambial assegurava uma posição favorável das exportações na balança de transações com exterior.
Mais tarde chegou a democracia, mas também a globalização e o Euro. Dois rudes golpes na nossa capacidade industrial. A moeda comum permitiu a integração das nossas empresas em cadeias longas. Passamos a competir com empresas localizadas em países cujos fatores de produção são mais baratos que os nossos. Neste contexto, as empresas industriais baseadas em mão de obra intensiva e não especializada, perdem vantagem competitiva para outras que estão localizadas em diversas partes do mundo, como a Ásia. Favorece-se a importação, em detrimento de consumir o que é nosso, dando espaço para o crescimento de grandes grupos retalhistas. Em paralelo, afirma-se a ideia de Portugal ser um país de serviços. Promove-se Portugal como destino turístico e a hotelaria passa a empregar muitos trabalhadores que auferem salários modestos, to say the least…
Desde então, várias empresas industriais são adquiridas por multinacionais estrangeiras. A Bosch compra a Vulcano, a Continental compra a Mabor, a Philip Morris compra a Tabaqueira e, mais recentemente, a InterCement compra a Cimpor (que mais tarde vende à Oayak). Pouco sobra dos muito discutidos centros de decisão nacionais. O olhar dos nossos governantes tinha-se virado para a captação de Investimento Directo Estrangeiro (IDE) como resposta para o retomar da atividade industrial. A bem sucedida Autoeuropa, a joint venture criada no início dos anos noventa entre a Volkswagen e a Ford, apontava o caminho a seguir. A solução viria de fora e não de dentro.
Contudo, a prossecução desta solução, o IDE, revela-se lenta no seu impacto e pouco ambiciosa na sua capacidade de extrair o real potencial industrial do nosso país. Penso que podemos fazer mais pela nossa indústria e penso também que não devemos ficar de braços cruzados à espera do Don Sebastião que nos virá resgatar da situação em que hoje vivemos. Devemos identificar os fatores que contribuem para o constrangimento do nosso potencial industrial e procurar eliminá-los na sua origem.
O primeiro constrangimento a resolver é o do capital. Em Portugal vivemos hoje sob um sistema capitalista descapitalizado. Ou seja, os empresários não têm capital e, como tal, converteram-se em agentes de acumulação de endividamento. Esta é uma doença crónica que limita o crescimento das empresas e retira a sua liberdade para decidir sobre o futuro. O reforço dos capitais próprios das nossas empresas industriais passa pela afirmação de instrumentos já disponíveis, como seja o muito apregoado Banco de Fomento. Todavia, precisamos constatar o impacto positivo da sua ação no curto-prazo, isto é, junto das empresas industriais cuja carestia de capital tolhe a sua transformação e expansão. Caso contrário, não aproveitaremos dignamente a janela de oportunidade que se vai abrir com o relançar da economia pós-covid.
O segundo constrangimento é a formação dos empresários e dirigentes. O estudo realizado em 2018 pelo Observatório das Desigualdades do ISCTE sobre “O mercado de trabalho em Portugal e nos países europeus” retrata um país em que os empresários têm, em média, menos qualificação escolar que os trabalhadores. Apesar de nos últimos anos termos assistido a um forte crescimento da qualificação universitária, alguns dos nossos empresários continuam a apresentar níveis de qualificação escolar muito modestos, o que limita a adoção de boas práticas de gestão, por um lado, e a integração de tecnologia sofisticada nos seus processos produtivos, por outro. Adicionalmente, investem pouco na formação (sua e dos seus quadros directivos) ao longo do percurso profissional. Uma exceção digna de menção pelo exemplo que nos deixou, foi o Eng. Belmiro de Azevedo que regressava anualmente aos “bancos da escola” para completar o seu aperfeiçoamento enquanto gestor. Deixou na Sonae uma cultura de aprendizagem e investimento no saber que ainda hoje contribui para fazer deste grupo empresarial um dos maiores e mais bem sucedidos do nosso país.
O terceiro constrangimento prende-se com uma incapacidade natural de trabalharmos em conjunto e resolvermos os conflitos que daí emergem de forma sadia e expedita. Este traço cultural apresenta-se como uma hipótese que carece de prova empírica que a sustenha. Todavia, não é difícil reconhecermo-nos nesta descrição e, muito provavelmente, já a comentámos com amigos e colegas de trabalho. Na edição de 2019 do Global Competitiveness Report realizado pelo World Economic Forum, procurou-se caracterizar em que medida as empresas de um país colaboram na partilha de ideias e na inovação, tendo Portugal ocupado a posição 45 do ranking, logo atrás da Guiné Guiné-Conacri. Em Portugal temos dificuldade em trabalhar uns com os outros, associarmo-nos, juntar forças e criar sinergias. Preferimos competir do que cooperar. Neste contexto complexo em que vivemos não nos podemos dar ao luxo de pensar que somos uma ilha isolada. Vivemos fenómenos de interdependência a vários níveis e temos de aprender a lidar com a interferência dos outros no nosso métier. Orientação mútua e compromisso fornecem uma base sólida para a construção de relacionamentos de longo prazo. A confiança é, por si só, fonte de criação de valor empresarial.
O quarto constrangimento é a criação de valor. Ou seja, temos de conseguir oferecer no mercado produtos com alto valor acrescentado. Para incrementar o valor nacional nas cadeias de produção globais é indispensável olhar para a economia circular, para a utilização de energias limpas e para a transformação digital, três elementos que hoje já se encontram ao nosso alcance. O fabrico de produtos que integrem mais complexidade e sofisticação deve estar no radar dos empresários, devendo para esse efeito apostar no design e recorrer a novos materiais e tecnologia. A Quarta Revolução Industrial impulsionará a produtividade numa escala sem precedentes. Algumas empresas Portuguesas já estão a dar passos firmes no sentido de adoptar tecnologias inovadoras, como a manufatura aditiva, os sensores inteligentes e a robotização avançada. Todavia, os empresários não vão poder deixar de olhar para outras tecnologias que hoje ainda são vistas como emergentes — como por exemplo nanotecnologia, realidade aumentada, machine learning e blockchain — mas que em breve terão uma palavra a dizer sobre o desenho dos processos produtivos e a geração de novos modelos de negócio.
O quinto constrangimento é a captura de valor. É preciso aprender a vender. Aprender a vender bem implica saber como manter a integridade do preço. É necessário conseguir discutir valor e fugir à armadilha da discussão do preço. Este constrangimento pode ser ultrapassado por via da implementação de processos de marketing robustos. Dos cinco constrangimentos aqui elencados, este será o mais fácil de corrigir, dado o seu caráter técnico. Mas, importa lembrar que, em ambientes industriais, este é um desafio para a alta direção das empresas. Também neste ponto a formação de empresários e executivos poderá ter um impacto positivo na contribuição que a indústria pode dar para uma economia mais saudável.
Em resumo, voltar a colocar a indústria no centro da nossa atividade económica oferece grandes oportunidades para sairmos do crescimento estagnado em que nos encontramos. E isso encontra-se ao alcance dos nossos empresários, dirigentes e governantes. Importa, então, não fugir deste desígnio e investir na reafirmação da indústria nacional.
Artigo de Harvard Business Review
To limit the spread of Covid-19, the U.S. Centers for Disease Control and Prevention recommends that individuals practice social distancing.
When local conditions allow for retail stores to open, they confront a variety of guidelines that vary by state.
Harvard Business Revies What Safe Shopping Looks Like During the Pandemic
Artigo de MITSloan
A crisis reveals as much as it devastates. Retailers that were struggling before the coronavirus outbreak are now crumbling. Not well positioned to pivot going into the crisis, J.C. Penney, with more than 800 stores and nearly 85,000 employees, recently filed for bankruptcy, joining Neiman Marcus and J. Crew in the running list of retail casualties in the last two months. Other retailers have been forced to pivot quickly, and some have done so successfully, like Target, which reported a 141% first-quarter increase in digital comparable sales, albeit at a significant cost. Walmart also appears to be well positioned and saw a comparable sales increase of 10%, including a 74% jump in online sales.
Why Some Retailers Are Thriving Amid Disruption
However, in March, overall U.S. retail sales, including online transactions, suffered an 8.7% drop. That was the largest monthly decline on record since 1992, when the data was first made available by the Census Bureau — until April, when almost 630,000 outlets were forced to close, plunging sales by another 16.4%.
In China, where businesses are further ahead in reopening than in the United States and other countries in which peak outbreaks occurred later in the year, wearing a mask and having one’s temperature checked when entering a mall or supermarket are compulsory. As retail resumes in phases in portions of the U.S., it’s expected that measures to promote physical distancing and prevent virus transmission will remain in place for months to come. All these create friction, which will decrease foot traffic for another few months. No silver lining is in sight. The decline is likely to continue, if not accelerate.
And yet, a mortal blow to retail has not been felt universally. Some companies are thriving amid the darkest of months.
Consider Peacebird, a billion-dollar fashion retailer with seven brands and 4,600 brick-and-mortar stores. It’s a Chinese brand with a growing reputation for resilience. The company achieved revenue of more than 10 million yuan ($1.41 million) during the first three weeks of the Chinese New Year starting Jan. 25, the period when the coronavirus outbreak ravaged Wuhan and triggered the complete lockdown of the sprawling capital of Hubei Province. During the subsequent month of February, Peacebird continued to ship a total of 490,000 online orders while fulfilling 2 million transactions via its retail network.
Yet Peacebird is hardly alone. Cabbeen Fashion, a leading Chinese menswear designer brand, managed to top 2 million daily sales via WeChat Mini Programs during the first week of February, leveraging China’s largest social media app without resorting to pricing discounts. Multibrand jeweler Ideal similarly fast-tracked its “New Retail” initiative to navigate the crisis. It turned the company’s sales associates into livestream broadcasters on social media, each managing their own virtual store.
Then you have Forest Cabin, a cosmetics company that decided to go online with full force, promoting products through multiple livestreaming platforms and several social media apps. After its sales plunged by more than 90% during the Lunar New Year holiday as half of its physical stores were forced to close, the company made a stunning recovery during a two-hour livestreaming session on Valentine’s Day in which the founder appeared. That move alone brought in some 60,000 visitors and sold over 400,000 bottles of the company’s flagship camellia oil. During the week of International Women’s Day, from March 1 to 8, the company reported a fivefold jump in online sales.
The resilience of these companies is due to one simple fact: They have transformed their traditional business models rapidly by leveraging a plethora of digital practices. And this transformation is hardly unique to China: It is what players must undertake in the economy of the pandemic to survive.
Some retailers do more online. The U.K. retailer John Lewis is setting up an online hub giving advice to new parents and providing well-being services. Walmart and Target are doubling their efforts in curbside pickup, a service where customers order things online, drive to the store, and wait while a worker loads everything into their trunk. Perhaps most drastic of all is Nike, which managed to post 5% in revenue growth during the quarter that ended Feb. 29 — even though over 5,000 of its stores in China, a key growth market, were forced to close during January. With the help of livestreaming, Nike’s online sales in China increased by more than 30%. The brand launched the Air Max March Party on March 26, which was broadcast online on Alibaba’s Tmall. It attracted some 2.7 million viewers and 24 million likes, which translated into more than 5 million yuan (about $705,000) in sales in a mere three and a half hours. As a result, Nike’s sales revenue for the greater China region dipped only 5% in the first quarter of 2020, a figure that even Apple couldn’t match.
How do incumbents achieve such resilience? Here are five lessons for every traditional retailer:
- Accelerate operations through multichannel marketing. Speed matters as retailers switch their operations from an offline or mixed model to online-only sales. Peacebird chairman Zhang Jiangping responded by going all in on e-commerce, and he personally drove the transition. He issued a notification to all sales agents giving them the authority to post content on social media channels while representing Peacebird. Then, in a milestone occasion on Jan. 28, the fourth day of the Chinese New Year, retail director Andre Gao hosted Peacebird’s first livestream session. His session, which over 100,000 people joined, inspired and excited many sales agents at the company. Thousands of in-store sales managers were motivated to become online sales agents.
Note that such digital-first pivots are not exclusive to Chinese companies. U.S. kitchen and housewares retailer Williams-Sonoma is doing the same thing. Although a lot of its digital tools were already in place, during the lockdown, the company quickly added services such as virtual design chats with experts, an ask-the-expert chat, and enhanced virtual design options. Despite closing its over 600 stores, the group posted an increase in comparable sales of 2.6%.
Meanwhile, department store Intime launched live commerce when the virus closed its 65 stores. All sales agents, working from home, interacted with customers via Taobao Live — the livestreaming platform run by Alibaba — and reached as many new clients in a three-hour period as they would have in six months inside an actual store. It’s a future that Bloomberg dubs “the next frontier of shopping.” That’s why Swedish home-goods retailer Ikea also took to a livestreaming session in March to promote the launch of its new Tmall store.
In light of these examples, business leaders should reframe their current thinking of multichannel approaches to retail and embrace livestreaming as an important arena to create direct, real-time engagement.
- Retrain for revamps. While many traditional retailers are busy laying off or furloughing hundreds of salespeople, some are opting for skill upgrades. Jeweler Ideal proactively transformed its sales associates into online influencers, or, as they are known in China, key opinion leaders (KOLs). To help employees less experienced with social media marketing and live presenting, the company expanded its online corporate university to include special curricula on such topics. Later on, jewelry expert and KOL broadcaster Ming Zhang was recruited to train Ideal’s employees to further upgrade their broadcasting skills. Regardless of their role and position, employees could have immediate access to online training, and hundreds have since become effective presenters. Companies can and should take steps to retrain employees across different positions.
- Empower teams. At Peacebird, the executive team has dramatically increased the autonomy of its front-line sales teams. Teams can decide, for instance, which marketing format to use — from livestreaming, to friend-circle promotion, to group-buying tactics. The company also tracked the success and conversion rates of different formats and shared this information through the online sales network, empowering employees to use collective data and knowledge.
Meanwhile, the company also launched a virtual chatbot, an online sales service system, and, finally, a set of standard operating practices, along with a scoring and measurement system for customer-facing employees. The system tracks conversion rates to identify the online sales practices that result in the highest actual sales. Such focused activities helped activate sales teams, provide needed resources, and offer quick feedback loops.
- Fuel offline traffic. Physical department stores and shopping malls in the U.S. have long struggled to compete with online players. However, physical stores can be an important asset to connect with customers when coupled with technology — or, more precisely, brick-and-mortar stores remain an important asset to connect with customers despite the arrival of e-commerce. The amount of space needed may have decreased, but the need remains nonetheless: This is where human interaction takes place. Coupled with technology, brands can provide a seamless experience. In fact, online success may fuel offline foot traffic to brick-and-mortar stores. During the first week of March, as China began to ease traffic restrictions, Forest Cabin saw its online sales rise by 400%, matched by another 140% jump offline. “Our offline layout will remain unchanged because of digitalization, but we will focus more on the integration of online and offline sales and customer engagement channels,” said founder and CEO Sun Laichun. “In the future, it is imperative that different channels are optimized and integrated.”
- Virtualize the back-end supply chain. Amid the closing of physical stores during quarantine, retailers can gain agility by investing in virtualizing their back-end inventory systems. For example, Peacebird shared real-time sales data with suppliers and franchisees, who, in turn, integrated it into various enterprise resource planning (ERP) systems to generate aggregated data analytics. Transitioning from a push to a pull strategy, Peacebird lets demand determine when and how it should ramp up production.
To quickly meet the needs of this new strategy, the company leveraged its existing cloud-based warehouse management system (WMS). The scalability of a cloud-based supply chain proved crucial: Over 65% of its total offline sales were shipped through its cloud-based WMS across 3,000 chain stores, which amount to nearly 10 times the total in 2019.
Finally, production is organized as a network of factories, some of them — but not all — owned by Peacebird. The company’s own factories have the highest flexibility and complete the design-to-production cycle within a week. Meanwhile, the partner factories supply the company with more conventional economies of scale but with longer turnarounds.
The coronavirus has been devastating for many companies, turning countless shopping malls into retail wastelands. Yet the pockets of success also illustrate a path to forge ahead, despite the most challenging conditions, highlighting the wisdom of the saying, “no crisis should go to waste.”
ABOUT THE AUTHORS
Mark J. Greeven is a professor of innovation and strategy at IMD Business School in Switzerland and the author of Pioneers, Hidden Champions, Changemakers, and Underdogs (MIT Press, 2019). Howard Yu is the author of Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied (PublicAffairs, 2018), Lego Professor of Management and Innovation at the IMD Business School in Switzerland, and director of IMD’s Advanced Management Program. Jialu Shan is a research fellow at the Global Center for Digital Business Transformation, a joint initiative of the International Institute for Management Development (IMD) and Cisco.
Capitulo e Recomendação de Maria de Fátima Carioca
Livro
“A crise brinda desafios, paixão de todo o líder” . Estas sábias palavras do Prof. Raul Diniz da AESE Business School, atestam que tempos difíceis são propensos à emergência da Liderança, pois requerem visão e estratégia.
Muito do que vivemos e de como vivemos durante a pandemia e a tempestade económica global marcará o que o mundo será amanhã.
A Liderança, o Talento e a Ética
No entretanto, encontramo-nos em plena evolução para um next normal, fruto da alteração radical dos negócios e dos comportamentos. É simplesmente a próxima, porque a evolução da normalidade é uma constante. Recorde-se, já neste século, o 11 de Setembro e os procedimentos de segurança que gerou e a crise financeira de 2008 e o ajustamento económico e social que implicou.
Hoje em dia, um bom exemplo é a epifania digital. A criticidade da continuidade dos serviços derrubou os muros que inibiam o avanço de soluções digitais tais como o teletrabalho. Tratava-se, essencialmente, de barreiras culturais (paradigma tradicional de gestão), barreiras tecnológicas (acesso não democratizado) e barreiras regulatórias (legislação inadequada). Nem tudo está resolvido, mas o mundo já mudou e não há retrocesso. O que virá a ser e como lá chegar é o desafio atual.
Em momentos como o presente de aumentada incerteza, complexidade e vulnerabilidade, o papel dos líderes empresarias é, na realidade, determinante, no sentido de dar e construir Futuro e traduz-se – back to basics – em (re)criar empresas sadias, competitivas e sustentáveis e, com elas, a economia e a sociedade e distinguir-se-á pela forma como lidarem com essas três características do contexto atual.
Liderar na incerteza
Num estudo do World Economic Forum publicado a 19 de maio[1], dá-se conta que 68,6% dos executivos a nível mundial apontam o risco de uma recessão prolongada certamente, mas à qual é impossível atribuir uma estimativa temporal, como a maior preocupação, transversal a todos os setores económicos.
Nestas circunstâncias, Liderança significa ver, no meio do turbilhão de dificuldades e perante um horizonte incerto, novas oportunidades de atuar e de avançar. Não há que perder a esperança num mundo que, por natureza, é imperfeito. Não há que deixar o tempo resolver, sem dor, o que é necessário enfrentar. O desalento corrói a persistência e a resiliência, dá origem ao pessimismo e este à falta de energia, à indiferença e à derrota.
Um líder não se conforma, olha a realidade com otimismo e atua. Ajusta as velas de forma a aproveitar da melhor forma o vento que sopra. Não se instala no presente, mas projeta-se no futuro e impõe-se, a si mesmo, a tarefa da construção desse futuro de forma esperançada, confiadamente. A verdade é que acreditar que um futuro melhor é realizável foi e será sempre um forte motor que leva cada pessoa a confiar e empenhar-se, com todas as suas forças, em o conseguir, para si e para os outros.
A confiança, radicada na esperança, é assim um elemento fundamental da Liderança e do sucesso, seja no mundo empresarial, no todo nacional ou mesmo em termos globais! Podem, e devem juntar-se o empreendedorismo, a descoberta de oportunidades de negócio, a concretização de novos investimentos, a inovação como fonte de crescimento, desenvolvimento e enriquecimento das empresas e das sociedades, mas a confiança é a ponte que liga as expectativas às concretizações, os investimentos aos resultados. Neste sentido a confiança revela-se como a suspensão temporária da incerteza.
Liderar na complexidade
Se existe traço comum a todas as teorias sobre Liderança é a exigência de visão. Contudo, o momento atual requer, sobretudo, clarividência, que se concretiza num olhar diferente sobre a realidade e as potencialidades do futuro.
Em inúmeras ocasiões, Herb Kelleher, o icónico CEO da Southwest Airlines, disse “se a mudança é mais rápida no exterior do que no interior da empresa, temos de nos preocupar. O que está em causa é o futuro. Se não mudamos, não o (futuro) teremos”[2]. Sim, mas qual o rumo?
Espera-se do líder a capacidade de ver o que os olhos veem, mas também o que não se vê, ver de forma abrangente, ver de forma inteligente. E que a visão seja a alavanca para provocar na organização o pensamento crítico, a geração de ideias inovadoras, a cocriação de cenários, de forma aberta, transparente e partilhada, é condição indispensável para liderar em contextos em si mesmos complexos.
Partilhar os desafios e as soluções, com a humildade de quem sabe que os desafios são complexos demais para um único par de olhos e a disposição para escutar e acolher ideias é construir, coletivamente, a história da empresa.
Não dispensa também a formação, nomeadamente em Escolas de Negócio, entre pares. Esta, mais do que nunca, deve ter o seu lugar permanente na agenda do líder.
Liderar na vulnerabilidade
O tempo presente exigiu, e exigirá, sair fora da habitual zona de conforto e isso significa ficar mais vulnerável. Muitas organizações foram, e serão, forçadas a ajustar a sua maneira de trabalhar, repensar as prioridades e reavaliar a estratégia e os planos de curto e longo prazo.
Ora a confiança, antes referida, tem também uma outra dimensão – a relacional – que é tanto ou mais importante para o ultrapassar de momentos críticos e de maior vulnerabilidade das pessoas e da organização. Ao estar presente em todas as relações ativas da organização é o seu próprio pulsar. Gera um ambiente de estabilidade e segurança, que potencia emoções positivas e soluções criativas e inovadoras para os desafios, alicerces de qualquer organização de futuro. Com ela, a colaboração é mais espontânea, o espírito de equipa maior, a predisposição para assumir riscos mais natural, o compromisso mais profundo, o talento coletivo mais eficaz, a unidade e a coesão são potenciadas.
Se um líder, mesmo tendo todas as qualidades, não desperta confiança, seguramente lhe falta a alma da liderança. E neste período sem precedentes, necessitam-se líderes com alma grande e magnânima.
Lidar com a vulnerabilidade exige desde logo gerir as prioridades. No ecossistema da empresa, as grandes prioridades são cuidar atentamente de todas as pessoas do negócio e da sua operação, bem como assegurar a sua sustentabilidade financeira. São as prioridades de sempre, é verdade, e no auge da pandemia foram muito os exemplos, alguns heroicos, com que todos nos cruzámos, mas convém que se mantenham e perdurem como prioridades de sempre. A heroicidade passa também pela consistência na rotina dos dias.
Exige também liderar as pessoas e as equipas, confiando nelas, apoiando-as e sabendo que elas o apoiam. Trata-se de assumir um novo paradigma de gestão, com base na participação, que se traduz em desenvolver talento, dar autonomia e responsabilidade, potenciar a colaboração e a unidade.
A unidade é crucial. O sentido de pertença a uma comunidade, mesmo que permaneçam e trabalhem fisicamente distantes, é um forte protetor contra a fragilidade. É natural que, em muitas empresas, não se volte ao trabalho num único local físico, mas o distanciamento social não significa afastamento social. Pelo contrário, todos necessitamos da dimensão comunitária do trabalho. Faz parte da nossa humanidade e, ao líder, caberá ser guardião desta humanidade na empresa.
Desenvolver o Talento
O Talento e o Futuro do Trabalho são temas que têm vindo a ser exaustivamente estudados e acompanhados nos últimos anos, sendo que é consensual que todas as empresas procuram solucionadores de problemas com capacidade de adaptação, curiosos e abertos à aprendizagem, bons a colaborar, criativos, empreendedores e com atitude otimista. E sobre este tema a pandemia permitiu avanços e acarretou desafios.
Assim, o passado recente contribuiu para o desenvolvimento acelerado de algumas competências muito relevantes como a adesão digital e a capacidade de adaptação a um modo diferente de trabalhar e de operar. Muitas empresas e instituições foram obrigadas a recriar-se e acabaram por se surpreender com a grande adesão dos colaboradores e o talento que muitos revelaram, independentemente da idade ou formação. E essa é uma grande conquista: não só permitiu atenuar o efeito do confinamento (85% das empresas mantiveram-se em funcionamento, mesmo que parcial de acordo com dados publicados pelo INE em 11 de Maio de 2020 [3]) como temos muito mais pessoas com competências acrescidas, de diferentes gerações, com formação muito diversificada (58% das empresas tinham pessoas em teletrabalho, sendo que 16% tinham mais de 75% do pessoal ao serviço efetivamente a trabalhar em teletrabalho). Neste sentido, em termos de Talento somos na atualidade um país mais bem preparado.
Agora, nesta nova etapa, há que não desperdiçar o sucesso da agilidade conseguida, a riqueza das competências adquiridas, o momentum criado. Implica que a própria organização se reinvente constituindo-se como facilitadora de um modo mais flexível, ágil e personalizado de funcionamento. Em concreto, é o momento de estabelecer políticas de acesso a bons instrumentos de trabalho (infraestruturas, sistemas), investir na formação de cada um dos seus colaboradores ao longo de toda a trajetória profissional, potenciar desafios profissionais que promovam o seu crescimento, flexibilizar tempo para outras âmbitos que permita, a cada um, a realização integral enquanto pessoa.
Ainda em termos de gestão do Talento, serão inúmeras as reorganizações internas, fruto do ajustamento operacional, que conduzirão à requalificação ou alteração de funções para muitos colaboradores. Mas os despedimentos serão também inevitáveis: a OIT, em finais de Abril [4], previu uma deterioração equivalente a perder 305 milhões de empregos a tempo completo, tendo por base uma semana de trabalho de 48 horas. Na realidade, a pandemia “revelou da maneira mais cruel a extraordinária a precariedade e as injustiças do nosso mundo de trabalho” nas palavras de Guy Ryder, director-geral da OIT[5].
Nestes processos, Liderança significa sobretudo que as decisões se tomem tendo em consideração critérios de sustentabilidade do negócio e da empresa, mas também critérios de humanidade dada a responsabilidade ante os seus colaboradores e as suas famílias.
Nesse sentido, que hoje em dia é possível encontrar o Talento desejado em qualquer ponto do mundo, à distância de um clique. E é bom ter essa mentalidade global que permite reconhecer que o talento existe, esteja ele em Portugal, nos países emergentes ou onde for. E que, além disso, nem necessita de sair de onde vive já que tudo e todos estamos conectados. Claramente são muitas as vantagens desta abordagem e a próxima normalidade passará certamente por esta forma de trabalhar.
Contudo, é de sobremaneira importante, neste tempo, reconhecer o Talento interno, dar-lhe prioridade, contar com cada um e envolver todos na reinvenção do negócio e da empresa. Depois ainda, contar com todo o Talento disponível em Portugal e promover iniciativas de mobilidade entre empresas. Essa é porventura uma prioridade nacional.
A Ética
Por último, e pertencendo a uma Escola onde se enfatiza a componente ética da Liderança, é incontornável sublinhá-la. A ética dá sentido e legitimidade às escolhas, às decisões e à ação humana. Por isso, qualquer líder responsável sabe que há cenários que não se podem colocar, limites que não se devem ultrapassar, riscos que não vale a pena correr. Sabe também que existem critérios éticos que sempre devem iluminar qualquer que seja a decisão a tomar. Escolher, consistentemente, a medida justa, o critério correto, a decisão acertada é de uma profunda sabedoria verdadeiramente humana.
Concluindo, os desafios atuais aí estão. Fazem parte da vida. A questão é como responder-lhes, como ultrapassá-los e estabelecer empresas sustentáveis, uma economia competitiva e uma sociedade inclusiva.
Não haja dúvida de que a resposta está, em grande parte, na Liderança, porque com ela se cria o futuro e novas realidades. Liderança é abrir horizontes pessoais e corporativos. É conduzir para onde não se está: fazer algo que nunca se fez, criar algo que não existia.
[1] WEF, COVID-19 Risks Outlook: A Preliminary Mapping and its Implications Report, 2020
[2] Citação por Gary Kelly, Chairman and CEO at Southwest Airlines, https://www.linkedin.com/pulse/20140312145746-321194218–if-you-don-t-change-you-die-lessons-from-my-former-boss/
[3] INE, Acompanhamento do impacto social e económico da pandemia – 6.º reporte semanal, 2020
[4] ILO Monitor: COVID-19 and the world of work. 3rd Edition, 2020
Recomendação de Pedro Pimentel
Livro
Richard Thaler, o genial criador da Economia Comportamental, Prémio Nobel da Economia em 2017, é também um grande comunicador. Misbehaving – The Making of Behavioral Economics (Comportamento Inadequado – A Construção da Economia Comportamental, na tradução portuguesa) é um excelente exemplo dessas qualidades. O Autor, com uma prosa fluente (não há números!), uma visão muito prática dos problemas, e um finíssimo sentido de humor, desfia pequenas histórias e episódios pessoais para relatar essa epopeia que foi a construção da Economia Comportamental. Mais do que um novo ramo do saber, trata-se de uma abordagem aos problemas económicos que combina a modelos económicos e Psicologia (os psicólogos chama-lhe Psicologia Económica). O seu raio de acção abrange a Microeconomia, a Economia Financeira (Finanças) e até a Macroeconomia.
Misbehaving
Talvez seja sensato ceder a palavra ao Autor, que assim descreve a sua obra. «For four decades, since my time as a graduate student, I have been preoccupied by these kinds of stories about the myriad ways in which people depart from the fictional creatures that populate economic models. It has never been my point to say that there is something wrong with people; we are all just human beings—homo sapiens. Rather, the problem is with the model being used by economists, a model that replaces homo sapiens with a fictional creature called homo economicus, which I like to call an Econ for short. Compared to this fictional world of Econs, Humans do a lot of misbehaving, and that means that economic models make a lot of bad predictions».
André Monteiro
Diretor-Geral
Gasoxmed
Atual participante do 45º PADE
A visão de uma empresa de Cuidados Respiratórios ao Domicílio (CRD)
Nesta época tão única a nível mundial, todos fomos chamados a enfrentar novos desafios e a implementar novas formas de trabalhar dentro de uma realidade sem precedentes. Fazendo parte uma multinacional líder mundial em gases, tecnologias e serviços para a Indústria e Saúde presente em mais de 80 países, foi com muito orgulho, e até satisfação pessoal, que ao longo dos últimos meses pudemos dar o nosso contributo, a nossa pequena gota de água, num oceano de ações conjuntas e com um mesmo objetivo, salvar vidas face a esta pandemia.
O que aprendemos com a pandemia Covid-19
Com uma oferta Grupo de cuidados de Saúde global (Continuum of Care), desde a prevenção com a nossa oferta de produtos de higiene e desinfeção, aos cuidados a pacientes em estado mais grave nos hospitais (Hospital Care), a serviços entre o Hospital e o Domicílio (Community Care), ao acompanhamento e cuidado dos pacientes crónicos no seu domicílio (Home HealthCare), a produtos de bem estar e até inclusive produção de vacinas, conseguimos disponibilizar durante esta fase tão crítica um conjunto muito importante de serviços para toda a sociedade. Dentro de todo este contexto, a produção e distribuição de gases medicinais em hospitais, em especial oxigénio, assim como os nossos serviços a pacientes de Cuidados Respiratórios Domiciliários em cada uma das suas casas, estiveram em principal evidência, demonstrando todo o seu valor acrescentado para cada de nós enquanto cidadãos.
Tudo “começa” no final de Fevereiro. Desde logo, e tal como sempre foi, a nossa preocupação principal e prioridade nº1 passou pela proteção dos nossos colaboradores. Apesar das dificuldades que todos vivemos com a escassez de equipamentos de proteção individual a nível mundial, o facto de integrar uma multinacional de tão grande dimensão foi-nos permitindo ter as condições necessárias para continuar a prestar o nosso serviço com a maior segurança para preservar a qualidade de vida dos nossos pacientes.
Outra etapa chave passou pela adaptação a esta nova realidade de todos os nossos planos de continuidade do negócio já existentes, por forma a poder manter o serviço prestado todos os dias aos nossos pacientes. Passando por uma cooperação com as autoridades de saúde de cada país fomos capazes de direcionar os nossos recursos materiais (em especial ventiladores) para os locais onde estes mesmos eram fundamentais, os serviços de urgência dos hospitais que iam fazendo o melhor que sabiam e podiam neste ambiente tão desconhecido e incerto para todos nós, em especial naqueles momentos iniciais. O apoio da multinacional foi também aqui fundamental. Células de crise centrais diárias para partilhar aprendizagens em todo o mundo que pudessem ser úteis a outros países foram chave para ir aprendendo o mais rápido possível com as dificuldades de outros países, mas também com tudo o que de bom íamos fazendo por toda a Europa e Mundo.
Não foi fácil e continuará a não o ser, por muito que comecemos a conhecer algo mais sobre este novo vírus e realidade, mas o sentido de serviço aos pacientes que visitamos diariamente, tão típico e característico de uma empresa de CRD, permitiu-nos dar continuidade aos nossos serviços. O medo e a incógnita de poder trazer “algo desconhecido” para casa todos os dias para aqueles que nos são mais próximos e que mais amamos, era suplantado por um sentido de um “bem maior” para todos nós enquanto comunidade, salvar vidas nesta crise sem precedentes. Conseguimos continuar a fornecer oxigénio aos nossos hospitais batendo todos os recordes de produtividade e realizando feitos nunca antes vistos nem imaginados, mas sobretudo, conseguimos dar continuidade da melhor forma possível a todos os serviços que prestamos dentro desta cadeia global de cuidados respiratórios. E voltando à nossa prioridade nº1, tudo isto foi conseguido sem qualquer caso de contágio nos nossos colaboradores, grande parte deles em contactos diretos diários com pacientes.
Mas é de facto este sentido de serviço, o querer trabalhar para um bem maior, o conseguir melhorar a qualidade de vida dos nossos pacientes e acompanhá-los em todos os momentos que tanto nos caracteriza. Há uns anos atrás, com uma experiência muito pessoal de cuidados respiratórios que eram prestados a familiares que me eram muito próximos já numa fase terminal, pude confirmar que trabalhamos em algo muito distinto e com muito valor. Contudo, estes momentos vieram ainda mais uma vez reafirmar a importância do que fazemos, ainda que por vezes seja até de alguma forma algo “pouco conhecido do normal cidadão”, mas que sem qualquer tipo de dúvida fundamental para todos nós. O poder estar no conforto das nossas casas e com os nossos entes queridos, continuando assim a receber os cuidados respiratórios ao domicílio que necessitamos é algo inigualável, dando a cada um dos nossos pacientes mais força e alento para enfrentar uma situação tão extrema quanto esta. Para garantir isso mesmo, assim como a confiança nos nossos serviços, todos os nossos protocolos foram adaptados para este novo contexto e criamos novas condições para os nossos colaboradores. Os processos de desinfeção dos nossos equipamentos foram reforçados para eliminar qualquer possível contágio, os canais de contacto com os nossos pacientes foram adaptados para os mais adequados em função de cada paciente e seus familiares passando também pela disponibilização de uma linha de ajuda psicológica aos nossos colaboradores com vista a que cada um de nós pudesse estar no seu melhor, dentro deste contexto de confinamento e incerteza com a pandemia.
Com um pouco mais de distância daqueles primeiros meses tão duros com algo tão desconhecido, estou plenamente convencido que tudo isto mudará paradigmas nas nossas formas de trabalhar, mas seguramente nos tornará mais fortes e o nosso valor será cada vez mais reconhecido. Tal como em muitos outros sectores, o teletrabalho veio para ficar, os fluxos de papel cada vez mais tendem a desaparecer com a chegada de uma “digitalização forçada” tanto interna como externa e as viagens irão seguramente reduzir-se privilegiando um maior equilíbrio entre a vida pessoal e laboral.
