AESE insight
AESE insight
2 de julho de 2020
Ramiro Martins
Professor e Responsável de Política Comercial e Marketing
Gestores portugueses trabalham mais horas e o tempo rende menos
Em entrevista ao Jornal Económico Ramiro Martins, coordenador do estudo sobre o impacto da pandemia na vida dos gestores, apresentado esta segunda-feira na AESE, destaca a boa recetividade ao teletrabalho, apesar de algumas dificuldades na gestão do tempo.
Trabalhamos mais, mas o trabalho rende menos
Um estudo sobre o impacto da pandemia na vida pessoal e profissional dos gestores realizado na AESE Business School revela que 75% dos gestores que se encontram em teletrabalho apontam para um crescimento significativo das horas trabalhadas, com um crescimento ainda mais significativo da sua perceção do tempo que trabalham. Desse tempo, cerca de 50% é utilizado em reuniões online, com uma produtividade tendencialmente igual ou maior que as reuniões presenciais, sendo curiosa a diferente perceção entre homens e mulheres.
O que mudou a pandemia na vida dos gestores portugueses?
A mudança mais relevante, mas menos surpreendente, é o teletrabalho. O estudo da AESE sobre “O impacto da pandemia na vida pessoal e profissional dos gestores” demostra que a esmagadora maioria dos gestores encontra-se em teletrabalho. A conciliação vida-trabalho não é evidente, mas a experiência não se esta a revelar desastrosa. Aliás os resultados apontam para uma boa recetividade, caso as empresas venham a sugerir a continuidade pos-pandemia de teletrabalho.
Que impacto está a ter o ‘home office’ na maneira como gerem o tempo?
Nota-se uma sobrecarga em horas de trabalho. Apesar da redução do tempo gasto em deslocações, uma enorme maioria revela trabalhar muitas mais horas. A explicação pode estar relacionada com a necessidade de adaptação às circunstâncias, mas dum modo geral, todos trabalham mais horas e o tempo parece render menos.
As reuniões de trabalho remotas são mais ou menos produtivas que as presenciais?
Os resultados do estudo da AESE Business School apontam para que o tele-trabalho seja menos produtivo que o trabalho presencial, mas as reuniões serem muito mais produtivas.
A oferta de formação online disparou, a maior parte das vezes, gratuita. Estão os profissionais a aproveitar o tempo para investir em formação online e no desenvolvimento de competências que os torne mais dotados para adoptar estratégicas mais adequadas à sustentabilidade dos negócios?
O estudo sugere que cerca de dois terços não tiveram tempo de fazer formação. O restante terço fez formação preferencialmente sugerida pela empresa, mas também por sua iniciativa em temas fora do contexto empresa.
O que mais o surpreendeu neste estudo?
O que mais me surpreendeu neste estudo foi atitude positiva perante o futuro. Os gestores acreditam num mundo melhor pós-covid e duma forma geral acreditam que a sua vida terá mais oportunidades.
Acho que esta atitude irá favorecer uma rápida recuperação e será muito positiva para o país.
Entrevista feita pelo Jornal Económico
Msgr. Martin Schlag
JD, STD, Moss endowed Chair for Catholic Social Thought, University of St. Thomas, St. Paul, MN, USA
The panel was meant to be a public event during our 11th International Conference on Catholic social Thought in Business Education/7th International Colloquium on Christian Humanism in Society and Business that we could not hold physically in Lisbon due to the pandemic. The topic of the conference was “The Future of Human Work: Human Dignity in an Era of Globalization and Autonomous Technology.” It has been thrust upon us as a reality. What we held to be a “future scenario,” all of a sudden has become our present. We are relying on technology more than ever for our work; a kind of universal basic income is being handed out by governments of wealthy countries as stimulus; and at the same time, we are feeling how important human contact and sociability are! Nothing can replace human physical vicinity!
A New Humanism in Church, Politics, and Science Challenged by Globalisation and Disruptive Technology
In these last months, there has been an unprecedented wave of compassion and care. From a purely social darwinistic perspective, Covid-19 would have been a brutal way of solving the problem of financing the pension and healthcare system by killing off the elderly, sick, and weak. The fact that nowhere in the world this was even considered as an option for public policy, is a sign how deeply our world has been transformed by Christian humanism. Imagine this pandemic in the pagan Roman world. Would they have cared? Would they have taken on enormous debt to protect everyone, also the slaves and the strangers?
G.K. Chesteron once wrote: “What is wrong in the world Work” is taking place in the middle of a revolution. We are witnesses to history and can give future generations a key of understanding that they will no longer have. As Alexis de Tocqueville wrote: “great revolutions which succeed make the causes which produced them disappear, and thus become incomprehensible because of their own success.” Amazingly good things will happen in the future, we will see the blossoming of initiatives and of innovations that place the human person at their center – if we give those who come after us the key to a true humanism (and not only the debt we have accumulated and loaded on them in an act of generational theft).
Joana Ogando
Professora de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School
Quando tantos livros de marketing nos orientam para a prateleira do supermercado, para o consumidor final, consideramos de significativa importância encaminhar a atenção dos dirigentes para o negócio que acontece entre empresas.
Ao contrário do que possa estar à espera, neste artigo não vou endereçar os 4P’s. Ao aduzir o marketing a partir duma perspetiva industrial, entendo que é mais útil adotar uma abordagem distinta e direcionada ao tecido empresarial que, muito particularmente em Portugal, representa uma fatia tão significativa do PIB. A empresas de cariz industrial, que vendem principalmente produtos ou serviços a outras empresas, podendo apenas ocasionalmente servir diretamente o consumidor final.
A AESE participou no Innovation Summit da COTEC, este ano com um FireChat em que se discutiu o tema “Industrial Marketing 101”
Destaco então um conceito fundamental — a importância da cadeia de valor no ecossistema empresarial — e saliento a necessidade imperiosa de conhecer não só o cliente mas o cliente do nosso cliente. Só conhecendo bem a cadeia de fabrico da nossa empresa, quem são os nossos fornecedores, quem são os nossos clientes, conhecendo o que quer o cliente do nosso cliente, podemos fazer repercutir nessa cadeia tudo aquilo que oferecemos a jusante. A isto alia-se, sem surpresa, a importância de conhecer a fundo o negócio próprio: os processos, os equipamentos, as equipas, os departamentos e as suas interligações. Associando estas duas esferas (conhecimento interno, com conhecimento externo) a empresa fica num patamar de verdadeira prontidão para aproveitar as oportunidades e reagir na eventual adversidade.
É por isso fundamental para qualquer actividade industrial compreender não só o seu negócio, a sua proposta de valor (aquilo que eu faço mesmo bem e melhor que os demais) as suas particularidades e as suas dificuldades, mas também aquelas dos seus fornecedores e clientes… e clientes dos clientes. Saber se estão a passar melhor, ou pior, com aumento ou redução de negócio, se estamos a conseguir endereçar as suas necessidades, e atentamente verificar se há novas oportunidades no mercado, quer sejam pontuais, extemporâneas, ou quiçá duradouras.
Se isto já era verdade no passado, mais ainda se verifica em ambiente pandemia. Neste novo contexto temos de estar atentos ao nosso ecossistema empresarial, a todas as conexões que temos com clientes e fornecedores, com reguladores, com prescritores. E aos riscos (mas também oportunidades) decorrentes da interdependência. Veja-se o caso da China e do seu papel como fornecedor, até em regime de exclusividade, de produtos, componentes ou ingredientes para tantas empresas portuguesas.
Deixo um exemplo de boas práticas adoptadas por alguns fornecedores multinacionais que em Abril de 2020 sugeriram proactivamente conceder aos seus clientes empresariais uma extensão do prazo de pagamento durante os meses de confinamento. Para uma tesouraria constrangida, esta “pequena” medida tem um impacto imediato trazendo não só oxigénio financeiro, como ainda gera boa-vontade entre parceiros de negócio. Num ambiente de verdadeira parceria as vantagens que gerarmos podem beneficiar todos os intervenientes da cadeia de valor, evitando que estes colapsem ou entrem em falência. Não chamaria a esta sugestão uma manobra de marketing empresarial, mas uma forma de estar que gera confiança e reforça o negócio no longo prazo. Um círculo virtuoso.
Temos mais exemplos de organizações que, neste momento de pandemia souberam identificar e aproveitar essas oportunidades: o zelo e flexibilidade com que algumas empresas têxteis conseguiram em poucos dias começar a fabricar máscaras e a determinação com que conduziram um processo de certificação, mostra que conhecem bem os seus equipamentos, as suas equipas, os seus processos, operações, sistemas, bem como a sua cadeia de valor, e assim conseguiram adaptar-se, dando resposta a uma nova necessidade em tempo verdadeiramente útil.
Outro exemplo vem de algumas farmacêuticas (Hovione e a Edol, entre outras) que se viraram para o fabrico de gel desinfectante de mãos. Tantos outros exemplos haverá, de diversas outras áreas, que souberam estar atentas ao seu envolvente para dar resposta a novas exigências. As circunstâncias que atravessamos actualmente, com o covid, mostram que a capacidade de adaptação é garante de sobrevivência. Como é compreensível, esta agilidade depende em grande parte de conhecer os parceiros, de conhecer as pessoas que estão do lado do fornecedor ou cliente, de estar disponível para ouvir a sua voz numa relação empresarial duradoura. Desse “conhecer”, um destaque para a importância das recomendações de terceiros que, quando bem transmitidas e verificadas, podem trazer uma camada adicional de confiança.
Neste “Industrial marketing 101” destacámos a importância de conhecer, programar, utilizar, ferramentas de marketing, articuladas com um conhecimento profundo da cadeia de valor de cada sector, e de como é determinante aliá-los à estratégia da empresa como um todo. A definição da própria estratégia da empresa, gizada pelos seus dirigentes, verte-se em como a empresa faz o que faz, em concreto na forma como desenha as suas operações. Por isso é tão importante o alinhamento Estratégia-Marketing-Operações. Quando bem articuladas entre si, estas dimensões são fonte de vantagem competitiva para qualquer empresa.
Apesar destas ideias não serem novidade (a título de exemplo, o livro “Marketing B2B – Uma abordagem prática em mercados industriais”, de André Vilares Morgado, sintetiza o resultado da sua investigação nestes conceitos de marketing industrial), fazem ressoar teorias que devem ser trazidas para a ribalta pois uma equipa dirigente profundamente conhecedora do seu sector e respectiva envolvente será mais flexível e estará mais preparada… e aquele que melhor se adapta é o que sobrevive.
Novo livro do Prof. Pedro Ferro
Na base de qualquer visão e prática está sempre uma ideia ou teoria sobre a pessoa humana: sobre a sua dignidade, razão e liberdade e, de algum modo, sobre os seus fins e o seu bem, que são o alicerce último dos seus deveres. Dessas questões primeiras dependem todas as outras.
Política, Ciência e Consciência
Recomendação do Prof. Pedro Nuno Ferreira
Recomendação do Prof. Pedro Nuno Ferreira. “Tive a sorte, mais a graça, de assistir às aulas do Stefan Thomke na Harvard Business School nos programas “Driving Digital Strategy” e “Leading Product Innovation”.
O livro é incrível…”
Livro - Experimental Works
Rui Gomes
Managing Director na ISS Facility Services Portugal
Alumnus 45º PADE
A saúde e o bem-estar assumirão maior significado nos tempos que virão. O bem-estar no local de trabalho deixará de ser um good-to-have, passando a um must-have no mundo pós-COVID.
Os 9 desafios no espaço de trabalho
Sensivelmente, há pouco mais de 8 anos, mais precisamente em março de 2012, o Grupo ISS questionou-se como seria o Facility Management em 2020. Do ponto de vista da inovação e sustentabilidade, começámos a desenhar o que entendemos ser o cenário mais provável de gestão de instalações em 2020. Para isso, foram realizados inquéritos e workshops a mais de 300 executivos do Grupo e 50 especialistas internacionais.
As principais conclusões do estudo, que posteriormente foi chamado de: 2020 A Visão do Futuro do FM, revelaram que o setor seria determinado pelo avanço de novas tecnologias, nova regulamentação e novos requisitos dos clientes. Outras questões que foram igualmente abordadas, pelos principais players do sector dos Facility Services, e que se esperava que fossem decisivas, foram a sustentabilidade, o aquecimento global, os desafios ambientais e a escassez de recursos.
A mensagem para o futuro começou com uma citação de Peter Drucker, em que dizia que “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Até agora, em 2020, nenhum dos players envolvidos neste sector poderia ter imaginado um futuro como aquele em que estamos atualmente.
À medida que o mundo enfrentava um abrandamento económico em 2019, que ameaçava desencadear uma recessão global, as organizações não faziam ideia de que o pior ainda estava para vir sob a forma de pandemia Covid-19. Com o contágio a causar estragos no início de 2020, os locais de trabalho tiveram de ser encerrados; colaboradores tiveram que confinar e trabalhar remotamente sempre que possível. O confinamento foi imposto na maioria das geografias, a fim de controlar a pandemia e minimizar a perda de vidas. No entanto, hoje com uma melhor compreensão do contágio, as organizações estão lentamente a avançar para a reabertura dos seus edifícios e escritórios, ao mesmo tempo que aderem às rígidas regras governamentais de segurança e higiene.
A pandemia causada pelo Covid-19 mudou as regras do jogo e abriu um cenário radicalmente diferente do que poderíamos ter imaginado, não tanto como em 2012, mas apenas há um ano.
Estamos neste momento numa altura em que as empresas têm de redefinir as suas estratégias para se adaptarem a este novo panorama, que trouxe consigo o Covid-19, bem como definirem a consequente importância e visibilidade que adquiriram a higiene e a limpeza dos espaços de trabalho. Sabemos que, no contexto de todas as alterações no quadro regulamentar e das adaptações necessárias nos processos e políticas corporativas, o Facility Manager começou a ganhar relevância e peso dentro das organizações. Neste regresso ao trabalho, será mais necessário do que nunca, tornar visível o trabalho do Facility Manager.
A experiência dos colaboradores está no topo das agendas das organizações, as empresas querem garantir que os mesmos se sintam seguros e protegidos no local de trabalho; e, no entanto, existe uma preocupação geral sobre o custo de adaptação do local de trabalho para corresponder às rigorosas normas de distanciamento social, juntamente com os elevados padrões de higiene. Por conseguinte, esta necessidade deverá ser atendida por uma solução holística, que possa responder a todos os requisitos do local de trabalho, mantendo os custos controlados. É aqui que o Facility Manager pode intervir. Os players deste sector estão a implementar soluções com a aprendizagem dos países já afetados pelo Covid-19 – introduzindo boas práticas, tecnologia e soluções inovadoras a preços competitivos para responder aos desafios atuais e futuros no local de trabalho.
A saúde e o bem-estar assumirão maior significado nos tempos que virão. Ao bem-estar físico e mental de cada colaborador terá de ser dado prioridade máxima para garantir a elevada produtividade. Que o sentimento de insegurança não desfoque o essencial. O bem-estar no local de trabalho deixará de ser um good-to-have, em vez disso, tornar-se-á um must-have no mundo pós-COVID. As organizações irão, cada vez mais, absorver as melhores práticas, comportamentais e tecnológicas orientadas para o design dos espaços, para estabelecer um local de trabalho saudável, sustentável e centrado nas pessoas através de certificações de bem-estar.
Contudo, para além das tecnologias e inovação ao dispor e a serem desenvolvidas, será essencial que as equipas de Facility Management tenham sempre as pessoas no centro das suas responsabilidades. Numa altura em que se caracteriza por uma incerteza generalizada, o Facility Manager deverá fornecer informações em tempo real e formar colaboradores, especialmente os trabalhadores da linha da frente, a fim de garantir que o regresso ao trabalho seja o mais seguro possível para todos. Será desta forma que as pessoas poderão adaptar-se e desenvolver-se no “novo normal”.
Hoje, o Facility Management está a contribuir decisivamente não só para o regresso ao trabalho, mas também para o planeamento e gestão das mudanças que terão de ser feitas a médio e longo prazo nos espaços de trabalho. Porque a preparação do espaço é essencial, o regresso dos colaboradores ao local de trabalho será fundamental para a gestão do espaço e das pessoas que o vão ocupar.
Numa primeira fase, que muitas organizações já passaram com sucesso, o Facility Manager é responsável pela coordenação dos processos de preparação necessários à reabertura dos locais de trabalho. Processos que vão desde a identificação dos departamentos envolvidos na adaptação e manutenção de instalações e espaços para o seu bom funcionamento, bem como a comunicação e formação de colaboradores em novos processos e orientações de atuação.
Numa segunda fase de regresso efetivo ao local de trabalho, altura em que muitas organizações já estão, grande parte dos esforços incidiram na adaptação do serviço, na distribuição de espaços e no fluxo de pessoas.
Mas para além destes primeiros momentos, gostaria, como foi feito em 2012, de projetar o nosso olhar para o futuro. Para além da urgência do momento, é importante destacar a dimensão estratégica da terceira e última fase. Quando as empresas e os modelos já se adaptarem às mudanças que a pandemia nos trouxe, será tempo de apostar na transformação do serviço. Uma transformação que será uma oportunidade de melhoria de uma perspetiva mais estratégica e que se centrará nas melhores práticas, inovação ou tecnologia que nos permitam dar uma resposta mais qualitativa às novas necessidades geradas pela Covid-19 a médio e longo prazo.
Respostas que envolverão uma revisão necessária dos SLA (Acordo de Nível de Serviço) e do KPI (Indicadores-Chave de Desempenho) em que será essencial ter a experiência do Facility Manager na tomada de decisões. Numa situação que nos obriga a repensar o futuro do ambiente de trabalho, acreditamos que é tempo de apostar decisivamente na utilização da tecnologia e da inovação. As possibilidades que o IoT (Internet das Coisas), a Worplace Analytics ou a Big Data já nos oferecem, permitem-nos obter rastreabilidade sobre o serviço e realizar uma análise em tempo real que será decisiva para dar ao Facility Management uma nova dimensão dentro da dinâmica de trabalho.
A mudança será sempre a única constante na vida e o mundo continuará a evoluir para encontrar as soluções certas. Para os players no sector do Facility Management, significa manter continuamente a sustentabilidade no centro das relações comerciais. Todas as soluções, desde produtos/métodos utilizados para a limpeza e desinfeção aos processos de procurement e supply chain; todos terão de conduzir a um universo sustentável. Só assim o mundo poderá realmente experimentar uma qualidade de vida melhor.
O futuro que nos espera no campo do Facility Management não será tanto uma transformação, mas uma reinvenção. Pois, tal como em 2012, continuamos convencidos de que a melhor maneira de prever o futuro é aproveitar o momento presente para o (re)inventar.
