Uma das tarefas que realizamos nas escolas de negócios como a AESE, no âmbito universitário, é a observação do que se passa na sociedade em que nos cabe viver.

A universidade investiga, encontra soluções, expõe-nas de forma generosa e quase sempre brilhante, e, além disso, tem a capacidade de transmitir esse conhecimento às gerações seguintes. Dessa forma, interage com essas pessoas e enriquece o seu talento para que possam servir à sociedade através do desempenho das suas carreiras profissionais.

Nessa tarefa de olhar para a sociedade e ver o que acontece, temos trabalhado durante anos sobre a paisagem demográfica, observando como as pessoas se agrupam, quais são as características dessas reuniões de indivíduos que partilham problemas e interesses semelhantes.

E, como consequência, como podemos sair ao seu encontro, facilitando produtos e serviços que são criados ou desenvolvidos nas empresas por mulheres e homens profissionais como os que formamos nas escolas de negócios.

As pirâmides de população que podemos observar na última parte do século passado e na primeira metade deste século XXI apresentam formas curiosas, algumas nunca vistas na história. Perto do final deste século, parecem estabilizar-se graficamente num cilindro que já não se move de forma muito radical (é, sem dúvida, o resultado de um cenário de paz mundial e melhoria contínua do bem-estar que todos desejamos).

Mas agora, nestas décadas e nas que virão, vemos nessas pirâmides gráficas um perfil volumoso, já previsto, que é a geração dos baby boomers, prestes a terminar as suas carreiras profissionais “tradicionais” ou já o tendo feito recentemente.
São aqueles que o Prof. Guido Stein do IESE denomina YOLD (Young Old), com dois grupos: entre 55 e 65 anos, “A Juventude da Maturidade”, e entre 65 e 75 anos, “A Maturidade da Maturidade”.

É uma geração que deslocou para trás, podemos dizer que entre 10 e 15 anos, o modo de vida que as pessoas nessa faixa etária costumavam ter, pelo menos na segunda metade do século XX.

Tem-se escrito que os YOLD são o maior partido político do mundo, que é transversal entre países e culturas (Ocidente, com centros/continentes como os Estados Unidos ou Europa, mas também o extremo Oriente, com destaque no Japão). Chegaram com um estado de saúde, física e mental, razoavelmente bom, e consolidaram ou abandonaram as suas convicções políticas mais radicais, centrando-se no seu próprio modo de vida em termos muito práticos: o seu bem-estar.

Os partidos políticos e as equipas de governo dos países deveriam tomar nota deste grande conjunto de pessoas cheias de ambições.

Mas também devemos fazê-lo nós, empresários e gestores. Os YOLD olham-nos com expectativas e exigências crescentes. Do lado positivo, fazem-no apresentando oportunidades de negócio.

É interessante porque se trata de clientes de um grupo social que se tornou muito numeroso, com ideias muito claras e com uma capacidade económica razoável que lhes foi proporcionada pelo Estado de bem-estar. E isso irá manter-se, pelo menos em termos demográficos, nas décadas em que os YOLD viverão neste século.

Mas, ao mesmo tempo, trata-se de pessoas que conservam a sua experiência e o seu talento, não o perderam apenas por se terem tornado mais velhas e, nesse sentido, parece muito razoável encontrar formas de colaboração com as empresas e negócios: podem ajudar-nos a descobrir, projetar e tornar operacional e prático o conjunto de produtos e serviços que demandam como grupo social.

É importante ter em conta que a sua paisagem não é totalmente idílica e que, a partir de uma perspetiva emocional, também enfrentam problemas graves e crescentes. Por exemplo, um deles, que a Organização Mundial da Saúde qualificou como pandemia universal, é a solidão não desejada. Em Espanha, quase 30% dos lares são unipessoais; isso multiplicou-se por oito nas últimas cinco décadas. Em 2018, o Reino Unido criou, com estatuto de ministério, a “Secretaria de Estado da Solidão”. Em 2021, o Japão criou o “Ministério da Solidão e Isolamento”.

Por isso, estão muito predispostos a continuar ativos no que se vem denominando “segundas carreiras” profissionais. Nestas, muda radicalmente o conceito e a dimensão dos objetivos das pessoas, que muitas vezes já não são os tradicionais, simplificados, de “subir na organização e ganhar mais dinheiro”, mas sim a valorização da manutenção de relações sociais, da companhia, e de continuar a sentir-se úteis à sociedade, por exemplo, nas empresas.

Num recente estudo da Merrill Lynch nos Estados Unidos sobre a continuidade ou o regresso ao trabalho dos YOLD, quase metade (42%) apontou como motivação as “conexões sociais”. Em termos muito práticos, as principais conclusões sobre esta questão apenas esboçada aqui, na qual estão a trabalhar mentes brilhantes da universidade e das empresas, também em Portugal, são duas perguntas que podemos colocar-nos enquanto empresários.

A primeira é sobre o interesse que esse amplo conjunto de pessoas, os YOLD, pode ter nos meus produtos ou serviços. Ou em outros que a minha empresa tem a capacidade de desenvolver. Conheço essas oportunidades? Estão definidas, quantificadas e estudadas nas operações que exigem?

E eles, conhecem-nas? Têm acesso? Dispõem de informação suficiente?

A segunda diz respeito às oportunidades de colaboração com essas pessoas, seja em modelos diferentes de continuidade ou de reintegração, tanto se já saíram da nossa, como se, vindo do mercado, os nossos melhores ex competidores, podem ajudar-nos (respeitando os compromissos de lealdade).

É importante valorizar que isso não é simples e deve ser objeto de uma séria análise prévia.

Isso para definir um modelo que aproveite o talento dos YOLD, com extraordinário respeito pelas pessoas, e sem bloquear o das gerações que vão chegando às posições onde se concretizam as grandes decisões, o seu entusiasmo e ambições.