Por primera vez en la Historia las empresas y organizaciones de nuestro siglo están contando frecuentemente con cuatro generaciones, que están activas, y con la contribución del talento que estas personas representan.

Esto es el resultado de dos factores conocidos: un aumento de la natalidad en los años posteriores a la II Guerra Mundial, en la segunda mitad del S.XX, seguido de una gran caida en su parte final, confirmada en los primeros años del S. XXI, que se mantiene así como tendencia.

Y, por otro lado, de un magnífico avance de la esperanza de vida.

El aspecto cualitativo de esa prolongación de la vida cronológica consiste en que se hace además en condiciones de salud mucho más favorables.

Esto incluye la capacidad, y también la frecuente voluntad de las personas de continuar activos y, en lo que a las empresas se refiere, de seguir aportando su talento – además de su experiencia – al progreso de la organización.

Así, es cada vez más frecuente la convivencia activa de, al menos, cuatro grupos generacionales entre los 20 y los 70 años.

Y no sólo en las empresas familiares, donde por su propia naturaleza de vínculos afectivos, era más habital, sino en cualquier tipo de organización.

En términos de gobierno, los llamados Códigos de Buenas Prácticas, o denominaciones similares, que solían establecer límites de edad a la responsabilidad de las personas en la toma de decisiones (típicamente 65 años para los ejecutivos y 70 para los no ejecutivos) están siendo modificados, sea formalmente, o en la práctica, para adaptarse. Se trata de que una norma no prive a la organización de la aportación de esas personas “mayores” (YOLD, Young Old en la terminología acuñada por el Profesor Stein del IESE).

Uno de los grandes desafíos de estos tiempos para los gestores de las empresas es la búsqueda del talento, y su conservación con entusiasmo y ambición.

La evolución de la pirámide de población que se ha señalado ha regalado a este siglo, y a las organizaciones de la sociedad, un cuarto grupo de edad, entre los sesenta y setenta años, cuyo talento puede ser disfrutado y aprovechado para la toma de decisiones empresariales.

Como consecuencia, pueden señalarse dos características y un desafío para los gestores, todos ellos exigentes y condicionantes del éxito.

1. La primera es la variedad y la riqueza del talento que aportan cada uno de los grupos en su actividad.
Los cuatro contribuyen desde su situación particular, con factores propios que combinan:

• .la formación y el conocimiento técnico adquirido y actualizado.
• la experiencia ya conseguida en cada uno de sus momentos vitales, sobre todo en el éxito o fracaso de las decisiones tomadas, pero también en la convivencia dentro de la estructura de la empresa.
• la flexibilidad, incluyendo la movilidad, dentro de la organización.
• el grado de ambición personal.
• os aspectos de salud y capacidad física.

Variedad de aportación significa diferentes tipos de riqueza, recursos válidos y útiles para hacer crecer a la organización, y facilidades para alcanzar los objetivos, tanto los que ya están previstos como los extraordinarios que nacen de las oportunidades nuevas que aparecen.

2. La segunda característica de este panorama, vinculada también a la anterior, o sea, la variedad de las contribuciones en cada grupo, es que facilita el que no se bloqueen las carreras profesionales. Es decir, que los grupos, sobre todo los más jóvenes, no vivan necesariamente con un “techo” inamovible y frustrante,.

• El grupo más joven sí vivirá con la tensión de las nuevas incorporaciones jóvenes (por ejemplo, de las generaciones siguientes en la empresa familiar) y por eso su ambición será precisamente la de saltar al próximo grupo profesional.
• Por otro lado, los YOLD sí que tienen un “techo” natural etario, inamovible y determinante, aunque hoy esté más lejos que antiguamente.
• Pero su aportación está configurada precisamente por el necesario abandono, en sus actuales posiciones, de dos criterios “clásicos” de las carreras de los directivos: subir en la organización y ganar cada vez más dinero.
• Su papel se define ahora por otras reglas que ya no son estas, es decir, se enmarcan en todo el amplio campo que se denomina desde hace años en los Estados Unidos como “segundas carreras profesionales”.
• Estas incluyen nuevos roles como: miembros del consejo de administración, o de consejos asesores, senior advisors o interim managers, tema para otros artículos.

3. El tercer aspecto, el que hemos llamado “desafío para los gestores” es, precisamente, la configuración y organización de los grupos, el establecimiento de unas reglas que permitan a la empresa aprovechar eficazmente todo el variado talento disponible.
Que cada grupo de personas esté situado en el organigrama con las tareas, modelo de retribución, momento de su carrera profesional y perspectivas futuras que le correspondan. Las que ellos esperan, las que permiten a la empresa, en un entorno lo más cordial y feliz posible, disfrutar de esa riqueza.

Hacia finales de este siglo, suponiendo que se consiga mantener la paz y la prosperidad, al menos en este mundo “occidental”, la pirámides de población se irán haciendo más verticales, con grupos etarios más igualados a medida que la generación de baby boomers va desapareciendo.

Por eso, la oportunidad es ahora.