A 9 de setembro de 2024, Mario Draghi apresentou o relatório sobre o futuro da economia e da competitividade da UE. Este exercício de análise e planeamento estratégico, que complementa o relatório Letta sobre o mercado único publicado em maio do mesmo ano, faz um diagnóstico assertivo da situação atual da economia europeia e propõe um conjunto de medidas para desenvolver a indústria necessária à transição verde e à autonomia estratégica do bloco europeu. Adicionalmente, o relatório identifica formas de mobilizar o investimento necessário para tal, lançando as bases para a reindustrialização da Europa.

O relatório é claro quanto ao diagnóstico. O crescimento económico da UE tem sido consistentemente inferior ao dos EUA ao longo das últimas duas décadas, enquanto a China tem vindo a recuperar rapidamente o seu atraso. A diferença entre a UE e os EUA em termos de PIB, a preços de 2015, aumentou gradualmente de pouco mais de 15% em 2002 para 30% em 2023. Esta diferença é explicada pela menor produtividade europeia (que contribui em cerca de 72% para esta diferença), a qual se deve em parte a um efeito de portefólio, visto o setor que mais afetou os índices de produtividade nas últimas décadas ter sido o setor tecnológico, com uma presença menor na UE. Por outro lado, a China é atualmente uma economia maior do que a UE, sendo líder mundial na indústria transformadora. A economia chinesa, que em 2024 representava cerca de 17% do PIB global, é equivalente à da UE (17%), embora ainda esteja atrás dos EUA (26%). O valor acrescentado total gerado pelo setor industrial chinês (31%) é quase igual ao valor gerado pelos EUA e pela UE em conjunto.

Adicionalmente, a participação da UE no comércio mundial está a diminuir, com uma queda significativa desde o início da pandemia, e a posição relativa da Europa no que se refere às tecnologias avançadas que impulsionarão o crescimento futuro está em declínio. Apenas quatro das 50 maiores empresas de tecnologia do mundo são europeias. Entre 2013 e 2023, a participação da UE nas receitas globais no mercado da tecnologia caiu de 22% para 18%, enquanto a participação dos EUA subiu de 30% para 38%.

O desafio para a UE é considerável, pois se não conseguir aumentar a sua produtividade e o seu potencial de crescimento num contexto de envelhecimento da população, o seu modelo social e o bem-estar dos seus cidadãos podem ficar comprometidos. A Europa precisa urgentemente de acelerar o seu ritmo de inovação para recuperar a liderança no setor industrial.

Draghi propõe uma mudança radical neste domínio, sugerindo uma política industrial a nível europeu, coordenada centralmente, tal como acontece nos EUA e na China. O desenvolvimento desta política deverá contribuir para a concretização dos dois grandes objetivos para as próximas décadas: a descarbonização da economia e uma maior autonomia europeia, tanto económica como em termos de segurança, reduzindo a dependência do resto do mundo e aumentando a segurança do bloco europeu. Estes objetivos são ainda mais críticos no atual contexto geopolítico turbulento, agravado nos últimos meses pela alteração radical da posição dos EUA face ao comércio internacional, que coloca em causa alguns dos princípios que considerávamos consolidados. Trata-se, portanto, de um desafio existencial cujo resultado moldará o futuro de gerações.

Um novo paradigma para a atividade industrial europeia

Ao analisarmos os momentos verdadeiramente transformacionais da atividade produtiva ao longo da história, podemos identificar três grandes marcos. A 1.ª Revolução Industrial, iniciada na Europa no final do século XVIII, introduziu o conceito de mecanização, sobretudo com a invenção da máquina a vapor, tornando obsoleta a produção artesanal que vigorava até então. A partir de 1870, a eletricidade, o surgimento das linhas de montagem e a divisão do trabalho baseada no taylorismo, um sistema de organização do trabalho que consiste na divisão de tarefas, conduziu à 2.ª Revolução Industrial. Já a 3.ª, também conhecida como Revolução Digital, teve início na década de 1970 e foi impulsionada pelo emprego das primeiras tecnologias digitais no processo produtivo.

A visão sobre a perda de competitividade da indústria europeia face a outros blocos económicos não é nova e tem sido alvo de debate alargado e de inúmeras iniciativas nos últimos anos para tentar resolver o problema. Em 2013, a iniciativa alemã Plattform Industrie 4.0, que visava responder ao declínio do peso da indústria no PIB e à consequente perda de postos de trabalho no setor, que afetava particularmente a Alemanha enquanto principal potência industrial europeia, já destacava a importância de um novo paradigma industrial como fator crítico para a competitividade europeia no contexto global. O catalisador para esta mudança era a aplicação da tecnologia, com o objetivo de substituir o fator trabalho pelo fator capital. Este conceito foi adotado a nível mundial ao longo do tempo, dando origem à designação Indústria 4.0 ou quarta revolução industrial. A sua génese assenta num novo paradigma baseado na digitalização do setor produtivo, através da criação de “fábricas inteligentes”, que integra tecnologias disruptivas tais como a Internet das Coisas (IOT), Cloud Computing, Inteligência Artificial (AI), Fabrico Aditivo e Analytics.

De acordo com um estudo recente da consultora McKinsey, as empresas que implementaram com sucesso estas tecnologias registaram reduções de 30 a 50% no tempo de indisponibilidade de máquinas, um aumento de 15 a 30% na produtividade, um aumento de 10 a 30% na produção e reduções de 10 a 20% nos custos de não qualidade. Estas inovações provocaram adicionalmente impactos em toda a cadeia de valor que, embora difíceis de medir, são ainda mais importantes: maior flexibilidade para responder à procura, maior rapidez no lançamento de produtos no mercado e melhor integração da cadeia de abastecimento.

Infelizmente, mais de uma década depois, o diagnóstico e a noção de urgência na ação identificadas nos dois relatórios acima referidos são os melhores indicadores de que não avançamos ao ritmo necessário e de que, em vez de reduzir, aumentamos a distância em relação a outros blocos económicos neste domínio. O Fórum Económico Mundial, através da sua iniciativa Global Lighthouse Network (GLN), identifica líderes no ecossistema produtivo que alcançaram um impacto excecional na produtividade e sustentabilidade através da transformação digital. Analisando a distribuição geográfica das empresas que compõem esta rede de excelência, verificamos que 41% estão localizadas na China, 20% no resto do continente asiático e apenas 28% na Europa. Este é um exemplo paradigmático de como, sendo a Europa a primeira a identificar o efeito transformador que as novas tecnologias teriam no processo produtivo, acabou por adotar as referidas tecnologias mais lentamente.

O papel dos gestores

A inovação e a transformação digital são cruciais para a reinvenção da base produtiva. Embora muitas iniciativas ao nível das políticas públicas sejam fundamentais para superar obstáculos estruturais que impedem as empresas de implementar e escalar estes processos de transformação, os gestores também têm um papel relevante na identificação e aplicação de estratégias de criação de valor nas suas empresas.

Analisando o que faz com que as empresas da Global Lighthouse Network se destaquem, verificam-se vários pontos comuns:

Foco no Processo – resistem à tentação de investir em cada nova tendência tecnológica que surge, investindo, em vez disso, cerca de quatro vezes mais na otimização dos processos e fatores humanos do que na tecnologia. O valor acrescentado de uma nova tecnologia raramente está na tecnologia em si, mas nas melhorias de processo que potencia. “Não automatizar um mau processo” ou “Não otimizar aquilo que não deveria existir” são dois princípios básicos, mas muitas vezes esquecidos.

Investir em Competências – não acreditam que a tecnologia por si só impulsiona a transformação digital. Em vez disso, fazem da transformação digital um trabalho de todos, integrando a tecnologia com as competências de negócio e digitais necessárias à reengenharia dos processos.

Produtização como forma de escalar – consideram critica a capacidade de produtizar as soluções desenhadas para não cair no purgatório dos projetos piloto, construindo manuais, procedimentos e ferramentas modulares, universalmente acessíveis, que permitem a evolução ao longo do tempo. O objetivo é que os trabalhadores do chão de fábrica possam aproveitar o potencial destas soluções sem terem conhecimentos demasiado especializados.

Abordagem centrada no ser humano– compreendem que a taxa de adesão continua a ser o fator crítico no processo de transformação digital. Para sustentar o seu impacto, é necessária uma abordagem centrada no ser humano para o desenho, implementação e gestão da mudança, em vez de uma solução “one size fits all”. Desenham sistemas e interfaces que potenciam os pontos fortes dos colaboradores, num cenário em que a tecnologia apoia as competências das pessoas em vez de suplantá-las. Investem nas suas forças de trabalho, promovendo ambientes em que a inovação vem do chão de fábrica e não da gestão, envolvendo os colaboradores de forma holística no desenho e desenvolvimento de novas soluções. Como resultado, obtiveram uma redução média de 10-20% em tarefas sem valor acrescentado e uma melhoria de 25-30% na produtividade do trabalho.

Dos gestores não se espera que tenham o domínio das tecnologias, mas é critico que tenham a capacidade de articular o valor do digital para o futuro das suas organizações e consigam liderar de forma eficiente o processo de transformação. De acordo com um estudo da consultora BCG, 70% dos programas de transformação digital não atingem os seus objetivos, muitas vezes com consequências dramáticas para as organizações. Para evitar estas estatísticas de fracasso, esse mesmo estudo indica que é fundamental que os gestores sejam capazes de responder às seguintes questões:

Visão digital – como é que o digital está a mudar o setor? Que novas ofertas, modelos operacionais e modelos de negócios é que pode possibilitar? Que novos rivais pode capacitar?

Avaliação da vantagem competitiva – Como é que o digital está a afetar a nossa vantagem competitiva? Em que áreas estamos bem posicionados? Em que áreas estamos em desvantagem?

Lista priorizada de apostas digitais – quais as oportunidades que são consistentes com a estratégia de negócio, com base no seu potencial de valor e competências? Em que sequência devem ser abordadas?  Sem uma direção clara, a amplitude de possibilidades e a variedade de casos de uso e tecnologias podem fazer com que as organizações se vejam atoladas no purgatório de projetos piloto intermináveis que nunca acabam por escalar ou criar valor real.

Gap Analysis – Com base nas prioridades, quais são as lacunas em termos de recursos, organização e sistemas que necessitam de ser colmatadas? É fundamental investir nas pessoas. Sem os recursos e competências necessários, o processo de transformação terá poucas ou nenhumas probabilidades de ser bem-sucedido. No entanto, isto não significa que as competências digitais sejam o centro do processo de transformação. É fundamental garantir um equilíbrio adequado entre estas e as competências de negócio, visto a tecnologia não ser um fim em si mesmo, mas sim um catalisador para potenciar uma estratégia empresarial.

Roadmap de transformação – quais são os prazos, metas e responsabilidades para cada um dos programas? Que ações são necessárias para obter financiamento? É fundamental estabelecer um modelo de governação adequado, tendo sempre em conta que a agenda digital é liderada pelo topo.

Um apelo à ação

Apesar de o tema da reindustrialização da Europa, e especificamente de Portugal, ocupar a agenda política e mediática há muito tempo, parece agora haver uma conjugação de fatores e vontades que podem ser diferenciais face ao passado. A noção de urgência é o maior catalisador da mudança e, atualmente, já não há grandes divergências sobre a necessidade de ação imediata. No entanto, não podemos atingir este objetivo cometendo os erros do passado, nomeadamente desenvolvendo um setor industrial baseado na lógica de baixos salários e baixa produtividade, que não será verdadeiramente sustentável nem capaz de competir no mercado global.

Fontes:

• The Draghi report on EU competitiveness
• Global Lighthouse Network: The Mindset Shifts Driving Impact and Scale in Digital Transformation
• Digital Strategy Roadmap and Planning for Transformation