Liderar por detrás do ecrã?

O trabalho remoto foi recentemente utilizado mais do que nunca. Que nos reservará o futuro?

Um estudo do final de 2020 do Capgemini Research Institute que abarca cerca de 500 empresas e 5000 pessoas de vários países europeus, e também da Índia e dos EUA, aponta que ¾ das empresas esperam que mais de 30% de seus funcionários trabalhem remotamente, e mais de ¼ das empresas esperam ter mais de 70% de seus funcionários a trabalhar remotamente.

O mesmo estudo descobriu que a produtividade dos funcionários em todas as organizações cresceu no terceiro trimestre de 2020, impulsionada pela redução dos tempos de entrega e adoção de ferramentas de colaboração virtual. Mais de seis em cada dez organizações referem ganhos de produtividade no terceiro trimestre de 2020 devido ao teletrabalho (ganhos médios de 13% – 24%). Além disso, quase 70% das organizações acreditam que os ganhos de produtividade no trabalho remoto são sustentáveis para ​​além da pandemia, e a maioria espera conseguir poupanças em imóveis, gestão de instalações, viagens de negócios e outros.

No entanto, uma visão demasiado otimista sobre o trabalho remoto pode ser influenciada por uma experiência relativamente curta. Se muitas vantagens (tipicamente de tipo operacional, como redução de custos fixos e tempo gasto em viagens) são percebidas quase imediatamente na produtividade, as desvantagens (em muitos casos de natureza mais comportamental) podem demorar mais a serem notadas. Primeiro nas pessoas e, depois, nos negócios. Na verdade, dar pouca atenção à necessidade de um componente relacional presencial mínimo e outros fatores dessa natureza pode ter um efeito muito prejudicial. Por exemplo, o mesmo estudo, refere-se ao burnout de funcionários remotos como uma realidade: mais de metade sente-se exausta por trabalhar remotamente; os funcionários ficam apreensivos com o controlo remoto de longa duração, que impacta no seu entrusamento, satisfação e produtividade; sentem que as organizações não confiam neles e queixam-se do micromanagement. Os novos funcionários sentem-se perdidos e desintegrados num ambiente remoto: metade deles diz que desistiria se o trabalho remoto fosse a única opção.

Com efeito, o recurso massivo, e em grande medida forçado, ao trabalho remoto veio expor algumas questões essenciais para qualquer pessoa que tenha que liderar equipas.

Definir metas e acompanhar. Transmitir diretrizes e expectativas. Motivar e envolver. Delegar e gerar confiança. Estar próximo. Alinhar a equipa. Quão difícil é fazer isto remotamente? As competências globais do dirigente influenciam o seu grau de dificuldade na liderança remota? A percepção dos membros das equipas estará alinhada com a dos que dirigem essas equipas?

Com o intuito de iluminar essas questões, a AESE Business School lançou o Estudo “Liderança Digital” que foi primeiramente apresentado na XV Assembleia de Alumni. Através de um questionário respondido entre Novembro de 2020 e Janeiro de 2021, recolheram-se dados sobre o grau de dificuldade na liderança de equipas remotas, e o nível de desenvolvimento de competências de liderança, através de uma auto-avaliação dos dirigentes, e de uma avaliação feito pelos seus colaboradores,.

Partilhamos 7 pontos que se destacam no estudo:

1. Os dirigentes estiveram fundamentalmente em duas formas de trabalhar: ou permaneceram maioritariamente nos locais habituais de trabalho, ou estiveram sobretudo a trabalhar remotamente (são menos de 20% os que reportaram uma solução intermédia). Estiveram menos em remoto os dirigentes em posições de maior responsabilidade e com mais colaboradores à sua responsabilidade direta.
2. Os que trabalham menos tempo remoto consideram ter um grau de dificuldade na liderança de equipas remotas quase 5% superior comparado com o outro grupo. Ao mesmo tempo, consideram ter um menor nível de competências. Isto sugere que possa ser o próprio trabalho remoto a desenvolver as competências dos dirigentes (learning by doing)
3. No que respeita à liderança de equipas remotas, os líderes percepcionam como maior dificuldade o desgaste e o stress experimentado por essa equipa, e não dificuldades pessoais suas. Ao mesmo tempo, este desgaste não tem uma correlação (pelo menos linear) com as competências de liderança. Pessoalmente, o líder revela mais dificuldade nos aspectos comportamentais (motivar, envolver, aproximar-se) do que nos operacionais (estabelecer metas, transmitir directrizes, p. ex).
4. Os dirigentes consideram ter um bom nível de desenvolvimento de competências de liderança.
   As competências com maior nível de desenvolvimento são as que se relacionam com as características culturais ou desenvolvidas seja através da formação, seja pela responsabilidade actual que se tem: são elas a “agilidade” (de certo modo um apanágio dos portugueses que, no contexto da pandemia, com a necessidade de reinvenção rápida, teve terreno fértil para se evidenciar) e a “mentalidade de ecossistema” (um apanágio da AESE, que orienta a sua formação de dirigentes para a visão de Direcção geral).
   As competências menos desenvolvidas relacionam-se com as competências de futuro: por um lado, a “mentalidade digital” (poderá significar que uma coisa é utilizar a tecnologia para as soluções operacionais e de negócio, outra é desenvolver um tipo de pensamento essencialmente digital), e a capacidade de “antecipação”, que hoje é sobretudo entender sinais, traçar cenários, vislumbrar consequências e, de forma inovadora e criativa, desenhar oportunidades e soluções atempadamente
5. Da perspectiva dos dirigentes, o nível de competências de liderança, enquanto não atinge um determinado patamar, não se reflete numa menor dificuldade de liderança remota, antes está associado com maior dificuldade. Isto pode indicar que o nível de competências, enquanto está em desenvolvimento, pode ter efeitos “prejudiciais” de curto prazo (talvez por dificuldades de transição e implementação das competências, que possivelmente se encontrem ainda em fase embrionária), só se evidenciando benefícios mais tarde (quando o nível de desenvolvimento é maior). Este efeito espelha as chamadas “dores de crescimento”, sentidas em qualquer mudança na organização.
6. Como o grau de dificuldade e o nível de desenvolvimento de competências são difíceis de medir e estão sujeitos à subjetividade de cada dirigente, este estudo consegue “puxar para a realidade” com a perspetiva dos colaboradores de cada dirigente. Em média, os colaboradores fazem uma avaliação mais benevolente que os próprios dirigentes, sobretudo no grau de dificuldade de liderança remota. Mas são também muitos os casos em que há um amplo desalinhamento, positivo ou negativo, entre a opinião do dirigente e do colaborador. Isto pode suceder por um conhecimento próprio das fragilidades mais limitado, ou por uma tolerância e compreensão adicional dos colaboradores em momentos especiais como o que atravessámos.
7. Por fim, o novo contexto, bem como a necessidade de novas competências, expõem a vulnerabilidade dos próprios líderes. E saber lidar com a própria vulnerabilidade é também uma nova competência de liderança, fundamental neste novo paradigma de organização do trabalho no futuro.

Este estudo debruça-se sobre a experiência de trabalho remoto no curto prazo (quando muitas pessoas já tinham uma relação de confiança estabelecida na equipa). Os resultados poderiam ser muito diferentes num horizonte de trabalho remoto mais longo (em que as próprias equipas seriam originariamente constituídas remotamente, sem se conhecerem presencialmente).
Isto aponta para a importância da relação e da confiança construída previamente com o contacto presencial. A necessidade desse contacto, conjugada com potenciais benefícios do trabalho remoto, sugere um aprofundamento dos modelos híbridos.