La desafíos de la Dirección General en la actual coyuntura

El mundo empresarial ha experimentado durante los últimos años importantes cambios cualitativos derivados de la acción combinada del avance de las tecnologías de la información, el cambio climático y su impacto en el comportamiento de las organizaciones y los nuevos valores sociales que exigen de las empresas claras respuestas a nivel de atención a la diversidad y transparencia en sus acciones. Estos cambios, sumados al complejo impacto económico resultante de la pandemia del COVID y la nueva situación geopolítica que enfrenta a Occidente con Rusia y China obligan a la alta dirección de muchas empresas a “recalcular” su apreciación de la realidad en la que se desempeñan y, consecuentemente, de la agenda que deben llevar adelante para prevalecer ante las nuevas reglas de juego. En un reciente artículo hemos propuesto acometer esta tarea ayudándonos con la “lente” proporcionada por el modelo de Política de Empresa, que centra la acción de la alta dirección en cuatro grandes capítulos, íntimamente relacionados entre sí: el negocio, la estructura directiva, la convivencia profesional y la configuración institucional; y como afecta a las cuatro áreas de forma amplia, simultanea y acelerada.

En un primer artículo nos centramos en el negocio y la estructura directiva. En el artículo actual en los desafíos relacionados con las dos últimas de las áreas recién mencionadas, específicamente las áreas de convivencia profesional y configuración institucional.[1]

El Enfoque de Política de Empresa, que tiene sus raíces en el trabajo realizado por académicos del área de Dirección General de la Harvard Business School desde los años 50, y ha sido desarrollado en Europa por profesores del IESE Business School y escuelas de negocio relacionadas, constituye un marco holístico, que ayuda a diagnosticar la situación actual de una empresa y a promover el desarrollo de una estrategia fundamentada en acciones adecuadas y consistentes que proyecten a la empresa hacia  un futuro mejor de acuerdo a la misión que la guía y al propósito y los valores que fundamentan dicha misión [2]. Nuestra experiencia sugiere que al dividir los temas empresariales relevantes en estas cuatro grandes áreas a las que dirigir la atención, los directivos son capaces de apreciar lúcida e integralmente la complejidad a la que se enfrentan en los negocios de hoy en día y de generar las preguntas relevantes que les llevarán a cursos de acción efectivos.

Tras reflexionar sobre el Negocio y la Estructura Directiva en el trabajo reciente antes referido, veamos qué desafíos presentan las “nuevas realidades” a la Convivencia Profesional y a la Configuración Institucional de la empresa.

Algunos desafíos a nivel de la convivencia profesional

Agilidad
Durante la eclosión de la pandemia, las empresas reaccionaron rápidamente teletrabajando y adoptando procesos que permitían la toma de decisiones con sorprendente velocidad. La agilidad también está siendo una característica básica del escenario post-COVID, con una diferencia importante; ya no es improvisada.

Nuevas formas de trabajar
Aunque el teletrabajo ya se había iniciado tímidamente antes, ya se percibe que es poco probable que el nivel de adopción que se produjo durante el contexto de COVID-19 se mantenga en el futuro. Aunque se estima que del 20 al 25% (18% en España) de la fuerza laboral en las economías avanzadas podría trabajar en remoto sin perder efectividad (McKinsey, 2021) [3], lo más probable es que el futuro de las empresas sea híbrido, aunque con más personas trabajando más días desde casa. Por otra parte, la pandemia y sus consecuencias económicas y sociales hizo que muchas personas trabajaran en circunstancias especialmente duras durante largos períodos y todavía hoy no han podido lograr un adecuado equilibrio entre vida laboral y personal. Como consecuencia, la demanda por los empleados de una mayor flexibilidad, sentido de pertenencia y de una cultura más inclusiva es evidente.

¿Qué retos está planteando esto a la dirección general?

1. Acelerar y delegar el proceso de toma de decisiones: las empresas que quieran ser más ágiles deberán incentivar a sus empleados a estar dispuestos a actuar. Esto exige a la alta dirección una mayor capacidad de delegación, y para que ésta sea efectiva es necesario que exista tolerancia con los errores que no pongan en riesgo el negocio. Una decisión tardía suele ser peor que una imperfecta.
2.  Cómo obtener el mejor aprovechamiento de la oficina física y de las nuevas formas de trabajo sin que se resienta la organización.
   La dirección general deberá:
   • establecer los criterios para que el equipo directivo pueda decidir cuándo requerir la presencia física (¿cuántos días? ¿cuáles?) y con qué frecuencia deben tener lugar reuniones en persona.
   • tomar decisiones en relación con las infraestructuras físicas del trabajo; en definitiva ¿cómo trabajarán las personas? ¿cuánto espacio será necesario? ¿qué inversiones y desinversiones implica?
3. Desarrollar una cultura eficaz que venza las resistencias internas y ayude a adaptar la empresa al entorno post-COVID.
   Esto implica, fomentar una cultura empresarial en la que prime:
   • la orientación externa frente a la interna
   • la delegación sobre el control
   • la audacia frente al miedo al error
   • la acción sobre la planificación
   • la colaboración frente a los silos

Desafíos a nivel de Configuración Institucional
Durante la pandemia se produjo una colaboración más sólida entre la dirección, en particular el máximo ejecutivo, y los consejeros. Además, se implementaron nuevos procesos en el funcionamiento de los consejos, se puso foco en la resiliencia y se dedicó más tiempo de trabajo por parte de sus miembros.  Aunque todavía no está claro cuál de los cambios seguirá ganando impulso, es muy probable que tanto el contenido de su agenda, como sus funciones y composición puedan variar sustancialmente en el futuro próximo.

Mayor exigencia
Hoy hay una mayor exigencia en el compromiso de los consejeros, en el contenido de sus funciones, así como en una composición del consejo que responda a las verdaderas necesidades de la compañía. Factores tanto como el incremento en el número de consejeros realmente independentes y la apuesta por una mayor diversidad, a nivel de género y de perfiles profesionales y nacionalidades, van ganando importancia en todos los países y en España en particular a partir de iniciativas como las recomendaciones incluidas en la última revisión del Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas.

Control de riesgos externos
El acontecimiento de la pandemia global vivido o la reciente tragedia social y humana que ha supuesto la invasión de Ucrania ha cambiado nuestra percepción de los riesgos en cuanto a su probabilidad de ocurrencia e impacto. La empresa, con toda seguridad, más pronto o más tarde, va a sufrir una crisis grave derivada de riesgos externos (aquellos riesgos sobre los que no se tiene ninguna capacidad de influir; por ejemplo: una crisis económica global, un desastre natural, una epidemia…) Lo realmente importante para las compañías y sus consejos, no es intentar predecir la causa, sino concentrarse en reducir su fragilidad. En este sentido, el consejo debe de prestar una especial atención al riesgo geopolítico y desarrollar su capacidad de entenderlo, analizarlo e integrarlo de manera coherente en la estrategia y los planes de inversión y de sostenibilidad de la empresa. Los consejos están asumiendo que la gestión de los riesgos externos debe formar parte de su agenda y, consecuentemente, avanzan los esfuerzos por convertir a la gestión de riesgo en parte de la cultura de gestión de la empresa.

¿Qué retos está planteando esto a la dirección general?
El director general tiene la responsabilidad de ayudar al consejo a ser eficaz en la aportación de valor al negocio y la proyección de la empresa largo plazo. En este sentido, tiene ante sí tres retos:

1. Promover una agenda del consejo con visión de futuro, que incluya temas como
   • sostenibilidad
   • digitalización
   • desarrollo de las capacidades de los empleados
   • gestión de riesgos
2. Desarrollar con el presidente del consejo y los consejeros una relación que impulse la colaboración entre los miembros del consejo y del comité de dirección.
3. Buscar una adecuada composición del consejo; aportando sugerencias en relación con la conveniencia de incorporar diversidad al consejo, así como ciertos conocimientos o experiencias (en sectores, gestión de crisis, funciones, geografías, fases de crecimiento, etc.) que enriquecerán y reforzarán el apoyo al negocio.

Mientras continuamos contemplando con tristeza y asombro el conflicto armado entre Rusia y Ucrania y las consecuencias políticas y económicas crecientemente graves que derivan del mismo. En este conjunto de dos artículos hemos abordado sintéticamente los retos que consideramos más relevantes en el mundo empresarial tal como se ha ido configurando durante los últimos años. Como en todos los análisis de este tipo, la importancia de los temas referidos variará de empresa a empresa y siempre habrá espacio para incorporar otros factores que aquí no fueron comentados. Sin perjuicio de ello, recomendamos a los altos directivos y a los consejeros interesados en apreciar los nuevos entornos de negocios lúcidamente, que lo hagan a partir del modelo de Política de Empresa. El mismo permite una mirada práctica, integral y sistémica que, desde la experiencia docente y empresarial de los autores, no es fácil encontrar en otras perspectivas conceptuales.

Referencias
[1] Água, P.B., Proaño, A., & Caldart, A. (2022). Una mirada al panorama de negocios actual desde el modelo de Política de Empresa. AESE Insight, #63, 31 marzo 2022. https://www.aese.pt/aese-insight-63/
[2] Valero A. y Lucas J.L. (2011). Política de Empresa. El gobierno de la empresa de negocios (8ª/e). EUNSA.
[3] McKinsey (2021) “What’s next for consumers, workers, and companies in the post-COVID-19 recovery”. May 2021


Proaño, Àgua y Caldart (2022). “Una mirada al panorama de negocios desde el modelo de Política de Empresa” AESE Insight, (31/3/ 2022)