El fenómeno de la empresa multinegocio es uno de los más estudiados dentro del campo de la estrategia empresarial, habiendo incluso dado origen a un sub-campo específico de la anterior conocido como Estrategia Corporativa. La pregunta esencial para responder dentro de este sub-campo es la siguiente: ¿competiremos mejor como parte de un grupo diversificado que nos dota de recursos adicionales a los de nuestro propio negocio o estaríamos en una situación más ventajosa si pudiéramos operar de modo independiente, libres de las ataduras impuestas por el rumbo establecido por dicho grupo?

Desde el punto de vista económico, la única justificación para la integración de negocios dentro de un mismo grupo es que este permita a cada uno de aquellos competir con mayor eficacia en sus mercados individuales. En otras palabras, el grupo debería aportar recursos y capacidades que permitan fortalecer las estrategias competitivas de los negocios bajo su gobierno, compensando con creces los mayores costes de coordinación y control asociados a un grupo diversificado. Ese fortalecimiento que un grupo económico puede dar a los negocios integrados bajo su gobierno se define como ventaja corporativa.

Por el contrario, si la estrategia corporativa no consigue fortalecer, e incluso debilite, la posición competitiva de los distintos negocios (por ralentizar sus decisiones o no asignarle los recursos necesarios, entre otras razones) se pondrá en cuestión desde el punto de vista económico la agregación de estos dentro de un grupo económico.

La cuestión de la ventaja corporativa ha sido motivo de debate y estudio en el campo de la Dirección Estratégica desde inicios de los años 70 del siglo pasado, a partir del trabajo de renombrados académicos como Richard Rumelt, Michael Porter, David Collis y Cynthia Montgomery y el grupo de Ashridge en el Reino Unido. Más allá de los matices que distinguen a estas aportaciones teóricas, las mismas coinciden en afirmar que las estrategias de diversificación tienen mayores probabilidades de éxito cuando los negocios del grupo guardan alguna relación entre sí a nivel de recursos y capacidades o “core competences”, de modo de beneficiarse de sinergias o economías de alcance basadas en compartir costes fijos o fortalecer las oportunidades de mercado al unir sus esfuerzos. El logro de dichas sinergias ha constituido siempre un desafío en materia de coordinación de las cadenas de valor de los distintos negocios de un grupo y a la hora de integrar nuevas adquisiciones a través de procesos casi siempre trabajosos y demandantes de altas habilidades políticas y de gestión de parte de quienes los lideran.

Tras muchos años en los cuales las ideas antedichas permanecieron como guías para orientar las decisiones de portafolio de los grupos que operan en mercados del mundo occidental, la llegada de los grupos diversificados en el ámbito digital nos desafía a revisar esas certezas. Grupos como Amazon, Alphabet, Meta, Microsoft, Tencent o Apple muestran los beneficios de una estrategia de diversificación parecen mucho más fáciles de materializar en al ámbito digital (o mayoritariamente digital), debido a la gran importancia de los datos como recurso que beneficia desde el punto de vista estratégico a los distintos negocios del grupo, permitiéndoles construir ecosistemas de negocios fuertemente beneficiados por los efectos de red que los caracterizan. Dichos efectos de red no solamente motivan a los clientes a permanecer en dichos ecosistemas, sino también a sumarse a las nuevas propuestas de servicio que el grupo les proporciona (ejemplo: Facebook-Instagram-WhatsApp o Google Search-Chrome-Android-Youtube-Google Maps, etc.). A diferencia de sus pares que operan esencialmente en el mundo “brick and mortar”, estos grupos no necesitan llevar adelante complejas integraciones de actividades basadas en racionalizar estructuras fabriles, comerciales o de compras o en acceder a redes de distribución física que ofrezcan productos de distintos sectores de modo atractivo. En cambio, sus sinergias surgen de utilizar de modo inteligente el acceso al cliente y a los datos que este genera para ofrecerle soluciones personalizadas y de fácil acceso que lo motiven a permanecer en y reforzar su fidelidad al ecosistema diversificado ofrecido por grupo. Por ejemplo, con su servicio Prime, Amazon no solo fideliza a sus clientes como minorista de comercio digital en un número creciente de categorías, en principio, poco relacionadas entre sí; también los induce a optar por consumir sus contenidos en forma de libros online y streaming de audio o vídeo. De este modo, los grupos digitales consiguen con notable rapidez un grado de diversificación muy amplio y exitoso, configurando una nueva realidad que es preciso comprender con la ayuda de nuevos apoyos conceptuales. Por ejemplo, el reciente trabajo The Ecosystem Economy. How to Lead in the New Age of Sectors Without Borders constituye una bienvenida contribución que dotará de estos renovados “lentes” a todos aquellos profesionales interesados en comprender las nuevas y altamente exitosas estrategias corporativas con eje en los negocios digitales.