Cuentan que Picasso, ya mayor, paseaba una tarde de verano junto al Mediterráneo cuando una joven se le acercó con un cuaderno y un lápiz y le pidió que le hiciera un pequeño dibujo. Picasso tomó el papel sin dudar y, en unos segundos, hizo una pequeña obra maestra. La muchacha emocionada no paraba de darle las gracias mientras se despedía. ¡Un momento! dijo Picasso, ¡eso vale un millón de dólares! ¿Un millón de dólares? Respondió la joven, ¡Pero si han sido sólo unos segundos! No querida, le dijo el pintor sonriendo y antes de regalárselo, me ha llevado toda una vida de práctica y trabajo para poder crear esto en un minuto.

La edad de jubilación no deja de ser una convención de los gobiernos para fijar el momento en que los trabajadores empiezan a recibir prestaciones especiales que reconocen toda una vida de actividad profesional. La de los 65 años se estableció en los Estados Unidos en 1935 y la de España en 1967. Hoy los sistemas evolucionan hacia los 67 años (ya en 1983 para los nacidos después de 1960, en los EU, y en España en 2011, Ley de Pensiones), y probablemente irá más allá.

Esto se produce fundamentalmente por dos razones.

La primera es la dificultad financiera de los Estados para cumplir con las pensiones prometidas con una nueva pirámide de población en la que los beneficiarios han aumentado extraordinariamente, mientras que el número de los contribuyentes (caída de la natalidad) se ha reducido. A esto se añaden los ajustes anuales de los valores, una decisión seguramente justa, para evitar que la inflación diluya el valor real de lo percibido por esas personas, pero que complica la gestión de los recursos necesarios.

Y recordemos que se trata de sistemas de caja, es decir, si no hay caja, las prestaciones podrían reducirse. En el Balance del Estado no hay una partida que es “mi” derecho a la pensión. En otras palabras, existe una promesa política, pero no un compromiso financiero.

Por todo esto la edad de jubilación avanza hacia los 70 años.

La segunda razón es de carácter vital y asociada a la salud. Las personas llegan a esas edades con mejor salud física y mental que en los siglos anteriores. Y esto está reflejado en la esperanza de vida, que en Europa ha experimentado un aumento significativo en las últimas décadas. En 1960, la media era inferior a 69 años, mientras que en la actualidad supera los 83 años.

¿Quiere esto decir que las personas cuando alcanzan los 65/67 años han visto agotarse progresivamente su talento (capacidades más experiencia) en los años más recientes?

¿El talento de los trabajadores desaparece automáticamente al día siguiente de cumplir esas edades?

En ambos casos, la respuesta sólo puede ser negativa.

Por eso están apareciendo sistemas de continuidad mixta, aún no consolidados, que persiguen básicamente tres objetivos,

• para el Estado, que es quien debe reconocerlos e implementarlos, aliviar, al menos temporalmente, algunas tensiones financieras en su deseo político de cumplir las promesas.
• en el caso de los trabajadores, mejorar algo sus ingresos (siempre que la fiscalidad correspondiente, que debiera ser específica para estas situaciones, no anule el interés por continuar en activo de alguna manera).
• también para los trabajadores, darles la oportunidad, que siempre deberá ser voluntaria, de continuar desarrollando su talento desde la experiencia, conservando una vida social y, pensando a más plazo, empezando cuanto antes a combatir la gran pandemia del S.XXI que, ya reconocidamente, es la soledad.

En el ámbito de las empresas, que nos ocupa a las escuelas de negocios como la AESE, existen distintas posibilidades de hacer realidad esa continuidad profesional.

En su reciente e interesante libro “La segunda carrera” (Manuales de Economía y Empresa, 2024), el economista Alfonso Jiménez, ha recogido las experiencias y opiniones sobre este tema de un gran número de gestores de éxito.

Se explican las características de opciones variadas para retener y aprovechar el talento de esas personas (a las que se les da recomendaciones y pautas basadas en la opinión de los cientos de entrevistados).

Así, por ejemplo, figuras como,

• ser miembro de un consejo de administración (amplia responsabilidad no ejecutiva, retribución, experiencia e imagen previa de éxito, contactos de interés para la empresa).
• consejero individual en empresas familiares que son la gran mayoría del tejido empresarial (confianza y respeto de la familia y de los gestores, experiencia, extraordinaria discreción, espíritu de colaboración con la familia, afecto).
  interim manager, directivos experimentados contratados de manera temporal en situaciones de crisis, transformación o cambios estratégicos (especializados, trayectoria consolidada, objetivos concretos en poco tiempo, independientes en su criterio y flexibles respecto de la organización).
• miembro de un consejo asesor (sin responsabilidad legal ni ejecutiva, retribución simbólica, experiencia en la empresa o el sector, confianza y prestigio previo).
• consultor (normalmente especializado en un ámbito de la gestión como producción, canales comerciales, financiero, etc.. Tanto individual como integrado en equipos de una organización de consultoría).
• convertirse en docente.
• o ser empresario, con base en su talento y experiencia, aunque no lo haya sido anteriormente (amplio campo de emprendedores, Business Angels y startups).

Uno de los mayores desafíos para las empresas y gestores en estos tiempos es la búsqueda, cultivo y retención del talento. Para administrar y mejorar el presente y para alcanzar un escenario futuro, ideal, que se desea.

Parece inteligente y de sentido común, no sólo no excluir, sino, específicamente, buscar también la contribución de las personas que lo deseen sin limitaciones cronológicas sino prácticas.