AESE insight
AESE insight
18 de junho de 2020
Luís Cabral
Prof. de Economia, AESE Business School e NYU Stern.
Há medida que o desconfinamento vai acontecendo, a percentagem de teletrabalho nas empresas irá diminuir, contudo a tendência é que não diminua para os valores de janeiro de 2020, mas para um valor substancialmente superior.
Esta crise também teve os seus benefícios
Durante estes últimos meses conseguimos transformar limões em limonada, fizemos da necessidade engenho e conseguimos tornar a crise numa desculpa para dar um salto qualitativo no sentido de mudar a estrutura e, descobrimos no processo que, afinal, até não só não se perde com o teletrabalho como, em termos de produtividade, há alguns ganhos significativos.
Também em destaque nesta economia pós-Covid, a tendência gradual da reforma da instituição “Empresa” como nós a conhecemos, uma instituição que, apesar de não ser muito antiga – pode-se datar a origem da “Empresa” como um dos marcos pós-revolução industrial, portanto séc. XIX – é de todo o relevo na economia do mundo. Verificamos já alguns sinais de alterações na jovem “Empresa” que decorrem da reforma da estrutura economia, sendo possível prever um futuro no sentido da Gig Economy, em que em vez de haver uma relação empresarial estável e permanente, cada um será pago por trabalho feito, um pouco como a consultoria. Esta tendência não irá destruir completamente a instituição “Empresa” como nós a conhecemos, mas claramente irá mudar o cenário em que vivemos.
Maria de Fátima Carioca
Dean da AESE e Professora na área
de Fator Humano na Organização.
A morte de George Floyd provocou uma onda de indignação pelo mundo inteiro. Indignação aumentada pelo fato de estarmos em plena pandemia global que não discrimina nem países nem pessoas. Pelo contrário mostra-nos que somos todos igualmente frágeis e vulneráveis e, nesse sentido, temos todos um apelido comum: Humanidade. Uma ameaça invisível que nos levou a desenvolver, sem hesitar, comportamentos novos como o distanciamento social e potenciar atitudes de maior colaboração a nível mundial para conter a sua propagação e, sobretudo, para encontrar uma vacina, esperando que seja a solução definitiva, tanto quanto isso exista.
Diversidade e Inclusão
Neste cenário, o acontecimento de Minneapolis poderia parecer paradoxal, mas a verdade é que, antes da pandemia, o crescimento de fações políticas de cariz extremista era já uma tendência apontada pelos analistas políticos. Por curiosidade, recordo que precisamente um ano antes, em Maio de 2019, realizaram-se as eleições europeias daí resultando que um quarto dos membros do Parlamento Europeu não acredita na Europa enquanto projeto comum e opõe-se a quaisquer políticas de integração de migrantes.
No mundo empresarial, a diversidade é, desde há muito, entendida como uma enorme riqueza. Seja em termos de raça, idade, sexo, religião, formação académica, origem cultural, aptidões ou qualquer outro fator que reflita a diversidade, esta traz para a empresa visões, competências, estruturas de prioridades, crenças e, inclusivamente, formas de comunicar e métodos de processamento de informação muito variados entre si. O resultado idealizado é um ecossistema cultural mais preparado para lidar com novos contextos e desafios que reclamam soluções inovadoras, diferentes das habituais.
Mas a convivência na diversidade coloca questões complexas. Vendo bem, sempre as colocou desde a Antiguidade, basta ler qualquer um dos escritos de Heródoto ou, se preferirem, algum autor português da época dos Descobrimentos. Superar essas questões exige algumas atitudes básicas como a empatia, a tolerância com outras posições sem abdicar das convicções próprias, nem adotar uma posição cética ou relativista na busca da verdade, uma proximidade atenta aos que nos rodeiam, uma sabedoria prática que permita equilibrar princípios básicos universais e permanentes (como por ex. não matar, defender a vida) com situações específicas fruto de raízes culturais diferentes e, finalmente, capacidade de diálogo construtivo e fundamentado no respeito à dignidade e direitos humanos.
Contudo, pensar apenas em termos de convivência é curto. Pode dar azo à indiferença e nesta se alimentam muitas vezes os preconceitos e os ódios. No relatório “Diversity wins: How inclusion matters” publicado pela McKinsey a 19 de Maio deste ano, 52% dos colaboradores demonstravam considerar que a empresa tinha uma boa atitude ante a diversidade, enquanto apenas 29% avaliavam a empresa como inclusiva. De facto, ser uma empresa inclusiva é algo mais, é construir uma identidade cultural, é procurar a unidade, preservando a diversidade que lhe dá cor, é harmonizar as diferenças dentro de um projeto comum. É um processo constante no qual cada um dos que trabalham na empresa se sente envolvido. É um trabalho de artesanato, lento e persistente, que exige querer integrar e integrar-se, fazê-lo partilhando o seu próprio talento e acolher em equipa o talento dos outros, é recusar toda a forma de agressão, é procurar a justiça nas decisões, é promover a igualdade de oportunidades.
Em sociedade, passa-se algo semelhante: a sociedade é plural por si mesma (só em Portugal, sensivelmente 1 em cada 12 habitantes é imigrante). O que está em causa é a inclusão social, ou seja, a vivência concreta duma unidade que respeite e salvaguarde as diferenças. Por isso, é necessário trabalhar para que as pessoas e as comunidades em geral, possam ter acesso a um conjunto de condições indispensáveis, como a educação, um trabalho digno, assistência sanitária, etc. e assim alcançar os níveis mínimos de sustentabilidade que tornem possível um desenvolvimento humano integral.
De entre muitas medidas possíveis, o investimento em educação, logo desde a primeira infância no âmbito familiar, é, de acordo com o trabalho pioneiro do Professor James Heckman da Universidade de Chicago, prémio Nobel da Economia, que falará na AESE Online no dia 25 de Junho [1], uma estratégia de baixo custo com elevada eficácia na promoção da inclusão social e do crescimento económico. A sua célebre equação afirma que investir em recursos educativos para crianças em risco, desenvolver as suas habilidades cognitivas e o caráter até aos cinco anos, continuar a desenvolver com educação eficaz ao longo da vida, significa ganhar cidadãos mais capazes, produtivos e úteis, que geram dividendos (um ROI de 13%) para as gerações vindouras.
Na realidade assim é, a educação, com qualidade, dado o seu poder transformador é sempre um excelente investimento. Pelo contrário, o custo do não investimento é uma grave perda de potencial humano e económico com trágicas consequências sociais. É também pela educação que reforçamos a visão que temos de futuro. Se sonhamos com um modelo de sociedade próspera, justa e economicamente saudável é aprendendo com outros que descobriremos caminhos e soluções e é ensinando que daremos continuidade ao sonho. E com tudo o que conseguirmos, o mundo inteiro já estará a ganhar.
[1] Inscrições em http://readytolearn.aese.pt/
Agostinho Abrunhosa
Professor de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School.
O mundo mudou. O tsunami da pandemia parou indústrias e obrigou muitas organizações a adaptarem-se. Este artigo da McKinsey fala-nos da transformação organizacional e dos ingredientes para ser bem-sucedida: bom entendimento do contexto, visão de futuro bem articulada, líderes que catalisam energias e ideias, e uma metodologia rigorosa. Dois temas são centrais para os dirigentes de topo: uma visão inspiradora e a mobilização das energias e ideias.
O mundo mudou
Uma visão bem estruturada da transformação congrega e inspira stakeholders internos e externos. É preciso defini-la desde o início, arquitetá-la nos seus principais elementos, criar objetivos intermédios para ligar o presente ao futuro e comunicá-la para que ressoe nas pessoas e crie uma onda positiva.
Energia e ideias são fundamentais para alimentar o motor da transformação. Segundo um estudo, 57% dos executivos envolvidos em transformações bem-sucedidas disseram que as suas organizações conseguiram congregar a energia organizacional. Para o conseguir é preciso catalisadores e envolver as pessoas. Para suscitar ideias é preciso responder a: Porque mudar? O que mudar? Quem mudar? Como mudar? E são essenciais processos disciplinados e ágeis para gerar ideias, desenvolvê-las e aplicá-las.
É ainda preciso gerir o ritmo da mudança, necessariamente rápida, consolidá-la, vivê-la e formar as pessoas. A transformação é um grande e exigente desafio para todos, ainda mais agora, mas bem conduzida pode levar a novos níveis de desempenho e a um futuro mais flexível e resiliente.
Vale a pena ler e aproveitar ideias.
José Miguel Pinto dos Santos
Professor de Finanças e Diretor do Executive MBA AESE
É conhecida a pouca apetência dos portugueses pelo planeamento. Poucos profissionais planeiam a sua carreira, poucas empresas planeiam o seu desenvolvimento e o estado pura e simplesmente não planeia as reformas necessárias ao desmantelamento da superestrutura corporativa institucionalizada durante o Estado Novo e fossilizada no Novo Regime, reformas indispensáveis para o desenvolvimento económico e social nacional.
Improvisação não é flexibilidade
Planeamento é pensar imaginativamente sobre o que pode acontecer no futuro à nossa envolvente: aos nossos clientes e fornecedores, produtos e mercados, seja como profissional, seja como empresa, seja como estrutura política. E é refletir estruturadamente sobre como aproveitar esses acontecimentos para o desenvolvimento da nossa carreira, negócio e nação. O importante num processo de planeamento não são tanto os “planos que se escrevem” mas o “pensamento sobre o que pode acontecer” e “sobre o que se pode fazer”. Como Dwight Eisenhower dizia, “planning is everything, the plan is nothing.”
Menos conhecidas são as causas desta pouca apetência nacional pelo planeamento. Será genético? Não deve ser, uma vez que muitos portugueses se distinguem em empresas internacionais, com diferentes culturas organizacionais, pela sua visão e capacidade de preparar o futuro. Será viral? É duvidoso que um vírus se mantenha virulento há já tanto tempo, uma vez que moralistas, laicos e religiosos, vituperam esta incapacidade nacional pelo menos desde o século 17, e que desde então muitos nacionais se orgulham publicamente da sua capacidade de improvisação, desenrascanço e jogo de cintura, para já não referir o chico-espertismo e contos-do-vigário.
Observação atenta sugere, no entanto, outra explicação. O processo de decisão em grande número de organizações nacionais é pouco participativo e muito concentrado numa pessoa ou num pequeno grupo. Para além das muitas desvantagens que um sistema decisório assim “estruturado” acarreta, também conduz a mudanças abruptas e injustificadas de decisões e “estratégias”. Estas mudanças, ditadas mais pelo lado para o qual o chefe acorda do que por substanciais mudanças na envolvente estratégica, tornam qualquer tipo de planeamento inútil, uma vez que é mais a incerteza gerada no interior da organização do que a que existe nos seus mercados.
Mas, para quê planear se já somos tão flexíveis? Os portugueses não são flexíveis. Improvisação é sintoma de pouca flexibilidade, é o desenrascar de algo que não foi previsto, pensado e estudado. O génio, a visão estratégica, a qualidade de produto ou serviço, e a sabedoria de vida nunca são resultado do desenrascanço. São consequência da preparação, isto é, do planeamento.
Webinar – Myra Yu
IESE Business School
As countries emerge from lockdowns, China may serve as an indicator of what…
Life after lockdown: tracking apps and new priorities
Carmo Castro
Alumna do 2ºAMEG e atual participante do 19º GOS – Gestão das Organizações Socais
Trabalho numa multinacional no setor da Energia. Frequento atualmente o 19º GOS. Entrei neste Programa, não por acaso, mas quase de véspera, depois de terminar uma formação em Negociação 4.0.
Histórias Alumni - Fazer o Bem, Bem feito!
Ao ler a brochura dos Programas chamou-me a atenção qualquer coisa do género: “Economia Social tem de ser bem gerida, não chega a boa vontade!”. Entrei de imediato em processo de admissão ao Programa GOS, já tendo frequentado o AMEG 2019. Não trabalho em nenhuma associação ou entidade do setor de economia social, mas tenho vindo a colaborar ativamente na Gestão da IPSS que os meus 5 filhos frequentam.
E eis, que entro na AESE numa sala cheia, repleta de gente que acorda todos os dias com a missão de Fazer o Bem, Bem Feito. Em comum, todos manifestam um enorme orgulho na sua Instituição, apreço pelo trabalho, dedicação às dificuldades diárias. Percebi de imediato que estava a anos-luz de conseguir acompanhar a pedalada daquele amor laboral que brilhava nestes participantes.
Sempre me convenci de que conhecia o setor de economia social. Porém naquela altura deparei-me com um desafio: como gerir o Bem? Uma realidade que eu pensava que conhecia e afinal não sabia praticamente nada! Todos os anos de gestão, muitas formações académicas, congressos, palestras, de pouco me serviam para contar histórias verdadeiramente humanas e heróicas como as daqueles que ali estavam sentados. Naquela sala não havia discursos de bónus, não havia divisão de lucros, não havia sócios, não havia folhas de Excel, não havia ascensão a carreiras de sucesso e relatórios extensos de expansão, não havia nada daquilo que fiz durante anos. Encontrei corações, espíritos missionários, vontade de mudar o mundo, cada um dentro da sua realidade local.
E eis que surge o COVID 19, aquele vírus que fechou o mundo dentro de cada casa.
Mesmo em pleno caos, o GOS nunca parou.
Todos erguemos as mangas e fizemos o levantamento das necessidades essenciais. Inicialmente foram muitos os pedidos de máscaras, gel, mas havia um em particular: alimentos! – arroz, atum, massa, azeite e farinha, e era um pedido especificamente do meu grupo de trabalho. (No final de março, se nos recordarmos, todas as plataformas digitais de entrega de alimentos estavam com filas de espera de quase duas semanas. Não podíamos ficar parados!) Primeiro, com outro colega, fizemos o pedido ao Banco Alimentar, o qual rapidamente entregou parte dos alimentos a ser distribuídos. Mas continuava a faltar… Juntei os meus amigos, utilizei o Mbway, pedi aos meus colegas do AMEG 2019, a também do GOS, e em 3 horas tínhamos o plafond necessário para fazer face às necessidades do cabaz completo do mês de abril. Liguei para um cliente (não devo referir o nome), expliquei-lhe o que estava a fazer e perguntei se poderia colaborar com o intuito de apoiar várias famílias em Sintra. Deu-se o verdadeiro milagre dos pães.
Com outra colega organizámos a recolha de uma campanha de uma marca conhecida de “queijinhos e frutas de beber”. Os mais carenciados também podem receber o que de bom se faz em Portugal! Um bom azeite, um bom detergente, uma boa fruta de beber. As marcas estão de facto a ser, e provavelmente já o eram, solidárias.
Fiquei chocada, quando entregamos um cabaz a um casal de 26 anos. Dois jovens que ficaram desempregados, trabalhavam na restauração, e já pouco tinham em casa. As lágrimas escorriam quando receberam o cabaz, o pão que já tinha dois dias… Esta é a nossa realidade. As manchetes não falam nisto, porque o terceiro setor é silencioso, não é vaidoso. E não quero com estas palavras envaidecer-me de absolutamente nada. Quero sim, continuar junto do meu local de trabalho, da minha família, com alguns clientes, a Fazer o Bem, Bem feito. Pôr ao dispor as minhas capacidades, e as dos meus colegas, amigos, para apoiar a gestão do setor de economia social. Esta sim é a minha maior motivação, que desconhecia. Na lufa a lufa do dia-a-dia, afinal o que nos move verdadeiramente?
Tantas e tantas histórias que tenho para contar, ficaria aqui linhas e linhas a descrever…
O Covid 19 não foi feliz em nada, principalmente para os que já viviam no limiar da pobreza, com ordenados reduzidos e rendas insuportáveis. E sabemos que isto não está no fim.
Fome ninguém pode passar. Estejamos atentos a quem vive perto, ao nosso grupo de amigos, aos nossos familiares, aos nossos colegas. Nem todos entraram em lay-off, uns trabalham a um ritmo assustador, outros não podem ir trabalhar. Não podemos todos trabalhar no setor de economia social, mas podemos ajudar, colaborar, cada um dentro das suas possibilidades.
Dificilmente esquecerei o 19º GOS. Obrigada colegas, obrigada Grupo 3, Obrigada AESE. Sou outra pessoa, e os meus filhos serão outros, desde que vos conhecemos! Fazer o Bem, Bem feito não custa quase nada, e recebe-se tanto!
