AESE insight
AESE insight
10 de dezembro 2020
Adrián Caldart
Presidente do Conselho Académico da AESE Business School e Professor de Política de Empresa do IESE Business School
Júlia Gifra
Diretora Executiva do Encontro Setorial “Food and Beverage”, IESE Business School
Anna Akhmedova
Professora de Marketing da UIC – Universitat Internacional de Catalunya
Estamos no meio de um desses raros momentos de grandes mudanças dos quais emergem grandes desafios económicos, políticos e sociais de impacto global que exigem respostas imediatas. A nova realidade imposta pela pandemia da COVID-19 desde março de 2020 pôs à prova os governos, as empresas e as organizações sociais de praticamente todo o mundo. Nestes tempos difíceis, as pessoas esperam respostas das organizações que as ajudem a suportar com maior tranquilidade a grande incerteza que as rodeia.
O setor alimentar e de bebidas e a pandemia da COVID-19
No quadro desta muito ampla realidade extremamente mutável, centraremos neste artigo a análise do impacto da pandemia no setor alimentar e de bebidas espanhol. Para isso, avançaremos algumas das conclusões do estudo que iremos publicar no início de 2021, o qual reúne as opiniões de líderes setoriais obtidas através de numerosas conversas e reuniões e os dados de um inquérito respondido por mais de 170 altos dirigentes provenientes de todos os segmentos da cadeia de valor do setor.
A pandemia constituiu um enorme desafio para o setor alimentar e de bebidas, pondo à prova a sua resiliência como nunca acontecera nas décadas mais recentes. Nos já relativamente longínquos dias do começo da crise do coronavírus em Espanha, o setor demonstrou ser capaz de cumprir com a sua missão perante um nível de picos extremos da procura em produtos de primeira necessidade, sofrendo ruturas de stock muito limitadas, situando-se entre as menores do mundo ocidental juntamente com as do Canadá. Teve de gerir também o encerramento das fronteiras e conseguiu satisfazer de forma generalizada as elevadas exigências sanitárias requeridas para as suas operações industriais e de distribuição. Isto não teria sido possível se não existisse um alto grau de profissionalismo com que o setor operou nos últimos anos e a dedicação dos seus profissoinais no momento de coordenar as suas ações de modo eficaz e solidário sob a pressão dos acontecimentos, procurando cumprir com a sua função essencial na sociedade. Esta resposta foi amplamente reconhecida e valorizada pela sociedade, como o revelam numerosas sondagens de opinião.
O consumidor do pós-COVID-19
Não há dúvida de que a crise da COVID-19 criou um novo tipo de urgência para as empresas de alimentação e bebidas no seu sempre difícil trabalho de compreender e antecipar o comportamento do consumidor. Os estilos de vida e as tendências no mundo do consumo mantêm o perfil de um consumidor informado, mais digitalizado e que presta uma maior atenção ao que compra, tanto do ponto de vista do produto (ingredientes naturais, saudáveis), como dos valores que exige à distribuição e à indústria (modelos de negócio éticos, alinhados com o meio ambiente e o bem-estar animal). Observamos que, apesar da situação excecional criada a partir de março de 2020, estas tendências têm-se consolidado. Também se constata um renovado impulso do comércio de proximidade, que cresce em termos relativos em detrimento do hipermercado e o desenvolvimento do canal online, que apesar de continuar a ser incipiente, duplicou largamente o seu share a partir de abril de 2020.
Paralelamente a estas tendências já conhecidas, que parecem estar implantadas, identificámos outros temas importantes no plano do comportamento do consumidor que vieram com a pandemia:
- O renovado foco na segurança alimentar. A Covid-19 parece ter redimensionado algumas tendências que se observavam antes da pandemia. Assim, por exemplo, a procura da experiência de compra em torno do produto e da loja com base em conceitos relacionados com o pouco tempo disponível, o prazer na compra, a proximidade ou a mistura com espaços de lazer pessoal, foi talvez secundarizada perante outras prioridades como a segurança. Esta era um valor “higiénico” antes da pandemia, que o consumidor dava por adquirido, mas converteu-se este ano num atributo referido explicitamente como a principal preocupação do consumidor.
- Saúde e cuidados com o meio ambiente, mas a preços baixos. Paralelamente a estas novas sensibilidades do consumidor por questões ligadas à segurança e as reforçadas preferências pelas lojas de proximidade e pelas marcas locais e com valores reais, mantêm-se outras duas tendências que já se vinham a manifestar com grande centralidade nos últimos anos. A primeira é a crescente inclinação pelos produtos saudáveis, agora reforçada pelo interesse em que a dieta reforce o sistema imunológico. A segunda é a prioridade concedida a propostas sensíveis aos cuidados a ter com o meio ambiente. Apesar da confiança que o setor mostra na persistência dos valores associados à saúde e à sustentabilidade na preferência dos clientes, não podemos deixar de mencionar que os inquiridos manifestam em simultâneo um claro convencimento de que a retração económica associada à COVID- -19, que como vimos persistirá até pelo menos 2023, terá impacto nas decisões dos consumidores na variável preço e na composição do seu cabaz de compras ao procurar reduzir gastos. A tantas vezes mencionada dificuldade em incorporar os atributos de produto ligados à saúde e à sustentabilidade sem alterar os preços, leva a que nos interroguemos sobre a possibilidade real de que ambas as tendências convivam durante os dois próximos anos em termos gerais. Consideramos que, embora venham a crescer fortemente certos nichos de mercado ligados à saúde e à sustentabilidade, a crise dificultará que a procura destes produtos se generalize.
- Do campo para a mesa. Um tema que recebeu grande atenção durante a pandemia é o possível crescimento do até então “bypass” à distribuição, devido às vendas diretas do setor primário ao consumidor que se potenciaram com o forte crescimento do canal online desde o início da pandemia. Interrogados sobre este tema, os dirigentes do setor não estão de acordo sobre o verdadeiro impacto desta medida, sendo os dirigentes da indústria os que menos importância atribuem a esta medida. Em sentido contrário, os produtores do setor primário e a distribuição concedem maior atenção a esta tendência emergente.
O setor hoteleiro e o consumidor. Sem dúvida que a grande fonte de preocupação no setor alimentar e de bebidas é o setor hoteleiro, afetado pela pandemia de modo realmente dramático e, com isso, causando um enorme impacto negativo nos fabricantes de bebidas e de alguns alimentos com grande procura neste canal. Cerca de 30 % do valor faturado pela indústria alimentar é canalizado através do segmento hoteleiro. A nossa pesquisa revela que, sem prejuízo da evidente ansiedade do consumidor em retomar os seus velhos hábitos de saída tendo em conta o cansaço imposto pelas restrições, os dirigentes do setor não consideram que seja claro que os mesmos venham a regressar a níveis comparáveis à situação pré-pandemia no futuro previsível, devido a uma combinação de uma maior aposta na segurança e a motivações económicas.
Em resumo, concluímos que o consumidor espanhol não abandonou as “bandeiras” que defendia antes da pandemia no plano de exigências para o setor. A sustentabilidade, a preferência pelo produto local de qualidade, a preferência crescente pelas marcas com valores e pelo comércio de proximidade mantêm-se e até se consolidam como valores. A estes aspetos juntam-se agora outros como a exigência explícita de segurança, que afeta tanto a indústria como a distribuição e a hotelaria, o aumento do comércio online e o seu potencial de intermediário e a inevitável sensibilidade ao preço com origem nas restrições orçamentais. Será necessário fazer novos estudos em 2021 para comprovar se estas tendências se consolidam no tempo e como se conciliam entre si.
Nota: Se tiver interesse em receber a versão completa do Relatório, a publicar em fevereiro de 2021, por favor solicite-o à Dra. Júlia Gifra – JGifra@iese.edu
Pedro Alvito
Professor de Política de Empresa na AESE Business School e Diretor do Programa Construir o Futuro na Empresas Familiares
Li há dias, não sei onde, que um velho era apenas um jovem que teve sucesso! Frase curiosa e lapidar, mas que me levou a refletir sobre ela. Lembrei-me curiosamente das empresas familiares. Nestas empresas o sucesso mede-se exatamente por chegarem a idades avançadas ultrapassando as etapas geracionais. As outras, as que não chegaram lá e ficaram pelo caminho pertencem às estatísticas
Jovens de sucesso
Alguns autores defendem que uma empresa só é verdadeiramente familiar quando passa de uma geração para outra e sofre as dores do parto da sucessão. Até lá não passa de um negócio pessoal com maior ou menor sucesso. Por tudo isto se diz que a idade é um posto e que idade é sinónimo de sabedoria e de experiência. E porque é isto tão importante nas empresas?
A continuidade é algo que caracteriza as empresas familiares. Ter os olhos no futuro, com a memória no passado e os pés no presente é talvez o maior desafio para os seus gestores. Em nenhum lado como na empresa familiar se vive esta máxima. Um dono de uma empresa familiar disse-me uma vez “a empresa não é minha, eu sou apenas um possuidor temporário, recebi de meu pai e vou entregá-la aos meus filhos que a entregarão às gerações vindouras. A minha função e a minha responsabilidade é o desenvolvimento e crescimento do património familiar.”
Esta atitude marca claramente a diferença. Eu não olho para o lucro fácil de curto prazo nem faço investimentos ou deixo de fazer apenas a pensar no rendimento imediato. É o futuro que me preocupa. O que conta verdadeiramente é a sustentabilidade do negócio e a sua continuidade. Por tudo isto a forma de gerir torna-se diferente e até mais humana nas suas preocupações.
Mas porque é que a sucessão é assim tão importante? Não se trata apenas de arranjar um sucessor e prepará-lo a ele e à organização. É preciso saber aproveitar o conhecimento e a experiencia de quem passa a pasta. Não é um momento de rotura como nas empresas não familiares em que sai um presidente ou um CEO e entra outro com novas ideias e novas formas de gestão. O que é fantástico nas empresas familiares é o aproveitamento que se pode fazer desse conhecimento e experiência adquiridos não já como interveniente direto, mas como consultor e conselheiro. E aqui é tão importante saber falar como saber ouvir. No entanto a responsabilidade pelas decisões já é do sucessor, por muito que isso possa custar a quem está de saída.
Quando uma empresa muda de geração não é só o património físico que muda de mãos. Há todo um património cultural e até espiritual que é transmitido de geração em geração, um modo particular de fazer as coisas, uma ética empresarial, uma responsabilidade interna e social, um estilo de gestão familiar que não é copiável entre famílias e muito menos entre empresas.
A visão e o espirito do fundador é uma herança por vezes tão importante como o património. São eles que dão corpo à organização e lhe dão um rumo claro e objetivo. Mas afinal como olhamos nós para essa visão? Está ela presente no nosso dia a dia da organização ou é apenas um “lema” que usamos por ser bonito? Nas empresas familiares de sucesso a visão é vivida em pleno como algo que se acredita e que está intrínseco à gestão praticada.
A CEO de uma grande empresa familiar portuguesa que já vai na preparação da passagem da terceira para a quarta geração, disse-me por palavras dela, e muito sentidas, qual era a visão da empresa. Há muitos anos atrás, o fundador da empresa e seu avô, quando definiu a sua visão do negócio usou as suas palavras. Espantosamente (ou talvez não) ambos disseram a mesma coisa cada um da sua maneira. A visão estava perfeitamente interiorizada e é perfeitamente vivida nesta empresa de sucesso.
Isto distingue, e muito, as empresas familiares: a sua cultura e a sua história. São formas únicas e irrepetíveis porque cada família é única e irrepetível. É toda uma carga que é passada de geração em geração e que torna as empresas familiares muito diferentes na sua forma de abordar a gestão e o mundo que as rodeia.
As empresas familiares têm cara e têm nome e têm uma visão de futuro que as faz assumir a idade como uma conquista. São em tudo jovens que tiveram sucesso!
Rui Tomás
Professor de Inovação e Tecnologia da AESE Business School
Neste momento em que tanto se fala sobre a transformação digital e o impacto da pandemia, justifica-se uma pequena reflexão sobre o papel das tecnologias da informação nas organizações. No fundo, como podem ser utilizadas para fazer a diferença no mundo de hoje e contribuir para o sucesso de cada empresa.
TI – mais valor, menos complexidade, mais motivação
De uma forma resumida, identificam-se três papéis principais.
- Materializar a proposta de valor junto do cliente
Qualquer que seja o setor de atividade, as empresas utilizam tecnologias de informação na interação com o cliente, no processo de venda ou de prestação de serviços. Além do comércio electrónico, temos exemplos nas reservas de alojamento, nos transportes aéreos ou de passageiros, no acesso a conteúdos de música e vídeo, telemedicina, etc. Quase todas a empresas utilizam canais digitais parar comunicar a sua oferta ou prestar serviços pós-venda. Mesmo quando estão numa loja física, os clientes estão a comparar preços e especificações dos produtos com outras lojas e sabem às vezes mais das características desse produto que o colaborador da loja. Por vezes vão à loja para ver e testar o produto que acabam por comprar online ao melhor preço usando sites de comparação de preços.
Um dos setores onde isto é especialmente ilustrativo é nos serviços bancários. É impensável um banco hoje não ter sistemas de homebanking. Os clientes interagem muito mais com esses canais do que entram num balcão ou telefonam a um gestor de conta. É muito mais prejudicial uma indisponibilidade nos canais online do que uma falha generalizada no sistema informático dos balcões. Por esse motivo, muitos dos novos bancos arrancam sem rede de balcões ou com uma rede mínima, concentrado os seus recursos financeiros e humanos na componente tecnológica, em particular na sua usabilidade – que se torna um fator diferenciador.
- Reduzir a complexidade do negócio
Esta foi a vertente inicial da aplicação das tecnologias de informação nas empresas: muito orientada à eficiência, com a instalação de um manancial de sistemas de informação para as diversas atividades da empresa, na área financeira, gestão de clientes, recursos humanos, etc., etc. Os ganhos foram enormes permitindo que um pequeno conjunto de colaboradores conseguisse suportar negócios de milhões.
Contudo, o mundo não pára e o negócio vai-se tornando progressivamente mais complexo. Com o tempo, os clientes tornam-se mais exigentes e querem soluções mais personalizadas. Os mercados vão se tornando mais maduros e obrigam as empresas a diversificar para novas áreas de negócio ou segmentos de cliente. Mesmo as autoridades vão impondo novas exigências sobre as atividades das empresas, ao nível das práticas comerciais, respeito pelo ambiente, ou relacionadas com a segurança e direitos de clientes e colaboradores.
Por seu lado, a capacidade computacional das tecnologias de informação cresce de forma exponencial e torna-se unitariamente cada vez mais barata. As tecnologias de Inteligência Artificial e, em particular, de machine learning – resumidamente, a capacidade dos computadores aprenderem com os dados e aplicarem essa aprendizagem a novos dados – desenvolveram-se extraordinariamente e banalizaram-se até à eletrónica de consumo. É possível utilizar algoritmos que estimam as vendas de uma loja ao nível do artigo, inserem um artigo no local correto de um catálogo de comércio eletrónico com base apenas na sua descrição, ou detetam erros (anomalias) nas suas caraterísticas técnicas por comparação com artigos semelhantes.
As tecnologias de informação surgem assim com a forma de reduzir essa complexidade, assegurando muitas tarefas e validações de forma silenciosa, muito para além da simples procura da eficiência.
- Contribuir para a motivação dos colaboradores
Hoje em dia, praticamente todos os colaboradores em todas as empresas, utilizam diariamente tecnologias de informação para desempenharem as suas funções. Alguns passam o dia “agarrados ao computador” enquanto outros acedem intermitentemente, por exemplo, para receção e tratamento de ordens de trabalho.
A forma como estes sistemas são desenhados e as tarefas que estes sistemas lhes exigem acabam por ter uma grande influência na motivação dos colaboradores. Ninguém gosta de fazer tarefas repetitivas, interagir com sistemas que não são intuitivos ou não conseguir responder diretamente à solicitação de um cliente porque o sistema não o permite. Hoje isto é especialmente importante porque, na sua utilização pessoal, os colaboradores estão habituados aos padrões estéticos e de utilização dos smartphones e das apps móveis, que não param de evoluir, dando sempre mais funcionalidades e rapidez aumentando a exigência de todos para com as interações digitais.
As tarefas repetitivas podem hoje ser automatizadas com recursos a ferramentas de robotização, retirando esse desgaste do colaborador e contribuindo para o enriquecimento da sua função. Por exemplo, é possível colocar robots a reconhecer os dados de faturas digitalizadas e a fazer a sua contabilização ou fazer o registo das faltas injustificadas entre o sistema interno de recursos humanos e o site do Fundo de Compensação do Trabalho para reduzir os encargos para a empresa.
Responder a esta realidade exige mudança sobre a forma como as empresas gerem as tecnologias de informações, algo que numa sociedade da informação não pode ficar simplesmente arrumado numa Direção de Sistemas de Informação. Deixo aqui alguns pontos para reflexão.
O primeiro é reforçar o alinhamento entre as Tecnologias de Informação e as áreas de negócio. Os projetos de Tecnologia de Informação são acima de tudo projetos de negócio e o seu sucesso deverá ser determinado pelo atingimento de indicadores de negócio, não pelo simples cumprimento de especificações e calendário. Exemplos desses indicadores podem ser percentagem de transações realizadas no canal de homebanking, o número de utilizadores ativos na App de cliente ou as unidades movimentadas por unidade de tempo numa operação logística.
A gestão continuada dos sistemas informáticos deverá seguir uma cultura de produto, com a nomeação de um gestor tal como acontece para um produto na oferta comercial da empresa. A esse gestor caberá desenvolver esse produto, isto é, o sistema informático, de acordo com os objetivos de negócio definidos e o orçamento atribuído, decidindo que aspetos deverá desenvolver entre, por exemplo, nova funcionalidade, desempenho, formação dos utilizadores, etc., etc.
Esta dinâmica também exige outras capacidades e competências ao nível dos recursos humanos. Para lá das competências técnicas que serão sempre obrigatórias, é necessário ter colaboradores que conheçam o negócio da empresa e que consigam ser empáticos com as diversas áreas da organização, incluindo clientes, colegas das linhas de produção ou diretores. É através deste entendimento sobre as necessidades últimas e interesses subjacentes que será possível desenhar sistemas de informação adequados, tanto para a organização como para os diversos utilizadores, negociando especificações e criando experiências de utilização intuitivas. A própria avaliação de desempenho destes colaboradores deverá passar a ter a contribuição dos seus principais interlocutores, seja ao nível de projetos ou gestão do dia-a-dia, de acordo com os modelos 360 graus.
Por último, a arquitetura de sistemas de informação tem de estar estruturada de forma modular e com integrações flexíveis. Este desenho permite que os diversos módulos possam ir evoluindo autonomamente sem que qualquer alteração fique presa em dependências ou atividades complexas de coordenação. Hoje existe tecnologia e metodologia (DevOps) para fazer evoluir os sistemas de informação de uma organização para esta realidade como testemunham os gigantes da Internet como a Amazon, Google ou Spotify. Ao longo de décadas foram alterando os seus sistemas sem tempos de paragem e fazem hoje centenas de passagens de software a produção todos os dias.
Esta visão para as tecnologias de informação amplia e reforça a sua importância dentro das organizações atribuindo-lhe um papel cada vez mais estratégico. O desafio é levar todas as áreas da empresa a assimilarem adequadamente as tecnologias de informação e estabelecer os mecanismos de governo e de incentivos que potenciem a sua exploração.
João Pedro Vaqueiro
Comercial & Marketing Director at Controlauto SA e Alumnus do PDE – Programa de Direção de Empresas
O meu primeiro contacto com a AESE foi num seminário há alguns anos através do Eurico Nobre, e fiquei intrigado pela metodologia de ensino, o Método do Caso, onde os participantes foram desafiados a contribuir de uma forma muito preponderante no conteúdo da sessão e essa experiência levou-me a ficar com vontade de experimentar esta metodologia.
É inspirador ver como tudo o que aprendemos é efetivamente aplicado
Foi por isso que, quando iniciei o meu processo de decisão de voltar a estudar, a alternativa já estava escolhida, a AESE e, tendo em conta o meu estágio de carreira, o curso também, o PDE – Programa de Direção de Empresas.
Desde o primeiro dia que a experiência na AESE foi extraordinária. A forma como a “jornada do cliente” é pensada e valorizada é brilhante e superou todas as minhas expectativas. Tudo na escola é pensado para que os alunos tenham as melhores condições para se entregarem a reflexão que a metodologia implica.
É inspirador ver como tudo o que aprendemos é efetivamente aplicado em todos os detalhes, desde o momento em que entramos na escola, na forma da sala de aula, nos intervalos ou nos brilhantes almoços. E destacar a forma como todas as pessoas da escola interagem com os alunos.
A forma extraordinária como os casos são escritos levamo-nos ter uma empatia com as personagens e, muitas vezes, sentimos que estamos nós próprios a viver aquela história. Isso acontece também pela mestria com que os professores orquestram as suas aulas e onde somos estimulados a expor a nossa opinião seja ela de concordância ou de oposição. É um ambiente seguro onde podemos ser nós próprios e partilharmos as nossas questões e visões permitindo a nossa evolução intelectual.
A nossa edição do PDE, a 73ª, teve a característica de decorrer num ano atípico, o que implicou uma enorme capacidade de adaptação quer da escola quer dos alunos e, novamente todas as minhas expectativas foram superadas. Sempre acompanhados de uma forma extraordinária pelo Jorge Ribeirinho Machado, foram criados momentos, enquanto não podíamos retornar às aulas, para nos mantermos em contacto e não perdermos aquilo que de mais importante estávamos a criar, as relações humanas. E quando voltamos as aulas presenciais comprovamos que o momentum continuava e que as nossas aulas continuariam cheias de energia e interação.
A AESE é uma escola de negócios onde aprendi imensas “hard skills” durante todo o curso e em todas as áreas de atuação da gestão, mas o que mais destaco são as “soft skills” e as relações que criamos entre todos os participantes do curso.
No estilo de vida que levamos hoje, sempre a correr, sempre a pensar no “já”, e com todas as dinâmicas que temos de ter em conta a cada decisão, chegar a um espaço onde somos convidados a reflecção e partilha é, no mínimo, revigorante.
E se ao nosso lado estiverem 28 outras pessoas, tão diferentes, mas com a mesma vontade de melhorar, de aprender, de desafiar, sempre de uma forma correta e respeitando os valores fundamentais de uma pessoa de bem, então podemos dizer que estamos num local maravilhoso.
Fui tirar um curso e sai de lá com um diploma e amigos para a vida!!
