AESE Insight #3

Factores tales como el impacto de la digitalización en muchos modelos de negocio, el ascenso de China, y Asia en general, en el concierto económico mundial (y las tensiones geopolíticas resultantes), los riesgos latentes derivados de los desequilibrios macroeconómicos globales y la irrupción de la sostenibilidad ambiental como factor central en la estrategia de muchas empresas son citados habitualmente entre los factores que explican esta mayor turbulencia en los entornos de negocios. Esta realidad suele describirse con la ayuda de cuatro conceptos que componen el conocido acrónimo VUCA: volatilidad, incertidumbre (uncertainty en inglés), complejidad y ambigüedad.

La consecuencia de vivir en un “mundo VUCA” es la creciente dificultad que enfrentan los estrategas a la hora de trazar un rumbo para sus organizaciones. Fijar un rumbo requiere tener una idea razonablemente clara acerca de hacia dónde queremos llevar a nuestra empresa (Visión) y de cómo vamos a articular el conjunto de iniciativas, normalmente plurianuales, para alcanzar la Visión (Plan Estratégico). Dicha visión y los planes consecuentes se basarán necesariamente en un conjunto de supuestos, es decir, estimaciones que el estratega hace sobre cuál será la evolución de los factores clave del entorno que afectan a su empresa.

El problema de los entornos altamente cambiantes es que dichos supuestos del estratega “caducan” rápidamente y deben ser redefinidos con mucha frecuencia, lo cual puede conllevar que la empresa deba alterar sustancialmente sus planes y hasta su visión o por lo menos alterar los horizontes temporales para los mismos. En el extremo, esta situación puede crear a dudas acerca de la utilidad misma de la planificación plurianual como herramienta de gestión.

“Eramos VUCA y llegó el COVID”

Como si los estrategas no tuvieran suficientes dificultades con la tarea de forjar un rumbo a mediano plazo en un mundo en permanente cambio, el año 2020 ha traído consigo un nuevo elemento enormemente disruptivo de los entornos de negocios como lo es la pandemia de COVID-19 y la crisis económica global asociada a la misma, la cual será especialmente grave en la UE. Con caídas de PIB esperadas de entre 6 y 12% en La mayoría de los países de la UE para 2020, ciertamente muchas empresas europeas habrán debido revisar a fondo la visión y los planes estratégicos diseñados a partir de supuestos muy distintos. En la tabla 1 resumimos algunos de los cambios en los entornos de negocios derivados de la pandemia del COVID-19. ¿Cómo conciliar mi estrategia con un cambio de entorno de estas características?

Tabla 1. Cambios en el entorno generados por la pandemia del COVID-19

Sea ágil, pero no olvide que tiene una estrategia. Los cambios abruptos resultantes de una crisis como la resultante del COVID-19 pueden convertir a nuestra visión y a nuestros planes estratégicos en poco adecuados e, incluso, en ilusorios. Sin perjuicio de ello, consideramos que nunca puede enfatizarse en exceso que estas situaciones no deben implicar el abandono de una mentalidad estratégica para abordar nuestro negocio y su sustitución por un pragmatismo puramente tacticista supuestamente superior en nombre de la “flexibilidad” o la “agilidad”. En tiempos de crisis, muchas empresas, en su afán por resolver urgencias o aprovechar oportunidades coyunturales, se vuelcan a una verdadera hiperactividad a nivel táctico “apuntando a todo lo que se mueve”. Sin duda, la capacidad de reacción rápida ante una severa crisis es una virtud y en muchas ocasiones permite a la empresa adaptarse rápidamente a una nueva situación y neutralizar las consecuencias negativas de una crisis a corto plazo, que pueden ser muy graves. Sin embargo, estas iniciativas deben confrontarse con el posicionamiento estratégico de fondo de la empresa. De lo contrario, existe el serio riesgo de que la hiperactividad táctica irreflexiva acabe por dañar un posicionamiento estratégico atractivo y aún valioso, logrado tras mucho tiempo y esfuerzo.

¿Y si mi posicionamiento ya no es viable o deseable? Existe la posibilidad de que, en un escenario realmente grave para la empresa, se llegue a la conclusión de que el posicionamiento estratégico anterior a la crisis ya no es sostenible o deseable. ¿Qué hacemos? En ese caso, debemos decidir de modo explícito y consciente, a nivel de los órganos de gobierno de la organización, si estoy dispuesto renunciar a mi estrategia en aras de salvar una coyuntura difícil o si, por el contrario, prefiero “sufrir” más a corto plazo con tal de conservar mi posición y mis capacidades estratégicas intactas, e incluso hasta fortalecerlas, para relanzarme rápidamente “el día después”. Lo que no puede ocurrir es que mi posicionamiento estratégico cambie de modo inadvertido, implícito, como “efecto colateral” de mis movidas tácticas imprudentes durante la crisis.

Por ejemplo, consideremos el caso del negocio de los congresos académicos internacionales. Ante la imposibilidad de realizarse de modo presencial debido a las restricciones en el tráfico aéreo y en las reuniones masivas de personas, este verano muchos de estos congresos serán celebrados de modo remoto y transmitidos por streaming, ofreciendo al participante un coste de inscripción muy reducido, casi simbólico. ¿Volverá eventualmente el público a apreciar la experiencia de asistir presencialmente a un congreso, gastando alrededor de € 2.000 entre matrícula y gastos de deslocalización por tres o cuatro días una vez superada la pandemia? ¿Convivirán en el futuro un congreso presencial fuerte con el agregado de un gran número de nuevos participantes online, ampliando el negocio total a largo plazo y el número de participantes del congreso? ¿O bien será la solución online un hallazgo low cost para muchos antiguos participantes, quienes optarán por abandonar su hábito de asistir al congreso presencial y provocando su desaparición?  Estas son preguntas cuya respuesta no es obvia “ex-ante”, pero que es preciso plantearse y contestar con cuidado antes de lanzarse de modo irreflexivo a la búsqueda de soluciones rápidas.

Concluyendo, consideramos que el valor del pensamiento y el planeamiento estratégicos no sólo se mantiene, sino que crece significativamente en escenarios de crisis. En tiempos de prosperidad, los vientos favorables a veces “perdonan” una cierta falta de rumbo, pero en tiempos de crisis este error se paga rápidamente. En cualquier caso, con o sin crisis, ninguna empresa es capaz de construir un posicionamiento competitivo exitoso y sostenible en el tiempo sin una visión articulada de modo coherente a través de un plan a través de varios años. La tan predicada agilidad táctica es una capacidad muy valiosa, y en ocasiones hasta indispensable, pero debe encuadrarse en la orientación general de la estrategia. Desestimar su importancia condena a la empresa a deambular por su sector sin distinguirse realmente en nada y carente de criterio para identificar sus verdaderas oportunidades pues “cuando no se sabe adónde se va, todos los autobuses nos llevan”.