Protocolo Familiar: tiempos y decisiones

El profesor del IESE Josep Tápies dice que el Protocolo Familiar no es un evento, un acontecimiento puntual, sino un proceso.

En las sesiones del último Programa AESE 2021 “Construir el futuro de las Empresas Familiares” hemos estudiado los trabajos previos a la firma del Protocolo, ese sí un momento, en el que la familia ha finalizado el proceso y cuenta con un documento, una herramienta de trabajo.

Ahí ya, como conclusión de los trabajos, se ha definido “lo que queremos ser” como familia empresaria, por qué y para qué deseamos ser una empresa familiar, si realmente tenemos un legado, unos valores que nos importa transmitir, y qué esperamos de esta organización doble, empresas y negocios, por un lado, y familia por otro.

Hablar de proceso significa, y se refiere, a construcción y, como tal, existen algunas reglas o guías que ayudan a que el documento final tenga muchas más posibilidades prácticas de ayudar a la familia en los años que siguen a su acuerdo general y a la firma.

Con la firma, nace y comienza en realidad un nuevo proceso, distinto, que se desarrollará durante los años siguientes. En él la familia juzgará si está siendo útil para, desde la paz familiar, conseguir el progreso de las empresas y el crecimiento de los negocios.

Lo primero en el tiempo – ya que las aportaciones al trabajo previo del Protocolo son siempre personales – la primera decisión crítica, es la elección de los protagonistas, los miembros de la familia que trabajarán en él. Y, en su caso, los terceros externos.

Entre los primeros, parece absolutamente necesario que estén representadas, e intervengan y trabajen, no sólo todas las ramas sino también todas las generaciones “activas”, vital y profesionalmente, de la familia. No los menores, tampoco los que aunque sigan siendo accionistas, por razones de edad o enfermedad, han abandonado la implicación en la actividad de negocio cotidiana de las empresas.

Sólo de este modo se conseguirá alcanzar un “acuerdo general”, con el compromiso entre generaciones que es la base y la razón de ser del Protocolo Familiar.

En cuanto a los externos, que no son obligatorios, pero sí suelen ayudar al proceso, la elección de esas personas es determinante: deben tener capacidad técnica y experiencia, pero también deben saber cómo ayudar al sosiego en la reflexión y en los trabajos, cómo aportar iniciativa complementaria sin cortar ni limitar la de los miembros de la familia. Al final, su papel es guiar el proceso de creación del documento para sea realmente un reflejo de lo que la familia quiere ser en el mundo de los negocios. Para todo esto deben lograr una amplia y sincera confianza, y el consenso respecto de su participación, de toda la familia.

En segundo lugar, las empresas familiares, como solemos decir en la AESE, tienen dinámica propia, la de dos organizaciones diferentes que conviven e interactúan. Las empresas se asientan en sus negocios y estos pueden cambiar, evolucionar o, simplemente, dejar de serlo, perder su rentabilidad y su atractivo. Las familias son el encuentro, el foro de muchas vidas distintas – que evolucionan muchas veces de forma desacompasada, todas ellas complejas – que se reúnen para tomar decisiones: la principal es seguir haciendo negocios juntos o no.

Por eso, en el trabajo previo de elaboración y redacción del Protocolo también es recomendable que se decida qué queremos hacer si se produce alguna de estas situaciones, sea en la empresa, sea en la familia. Cuando dejar de ser empresa familiar. Por ejemplo, cuando, como sucede muchas veces, el devenir de la empresa amenaza a la familia.

Como también decimos en la AESE, ser empresa familiar no es una obligación. Es perfectamente legítimo decidir en un determinado momento que no se quiere continuar. Una situación típica es cuando la supervivencia del negocio exige inversiones. Los accionistas, vía endeudamiento, o incluso con aportación económica individual de nuevos recursos, adquieren nuevos compromisos que pueden no estar dispuestos a asumir.

Pero lo que en cualquier caso se va a continuar siendo es familia.

Y como el Protocolo también aspira a gestionar esa organización-familia, en general con el deseo de que se mantenga la paz, conviene que el documento recoja el acuerdo de todos sobre como gestionaremos ese escenario, total o parcial, de no continuidad como socios.

En tercer lugar, el proceso previo a la redacción y firma del Protocolo, el núcleo de esos trabajos, consiste en descubrir las cosas en las que estamos de acuerdo como familia empresaria que se deberán definir tanto en forma activa como pasiva: lo que deseamos hacer y lo que nunca haremos. Ese “contenido” del Protocolo del que hablábamos al principio.

Porque esas serán las referencias que buscaremos cada vez que el negocio nos exija tomar decisiones importantes.

Por eso, en mi opinión, otro de los acuerdos previos convenientes es un pacto para llevar a cabo la validación, relectura o revisión del Protocolo en un plazo determinado. Nunca demasiado corto, pero tampoco cuando ya se asuma que se ha producido y completado un relevo generacional. Para una familia que mantiene su “deseo de hacer negocios juntos con continuidad”, ocho o diez años puede ser una referencia prudente.

Señalo esta condición porque me parece que, si todo ha ido mal, en los negocios, o en la propia familia, las previsiones, y las decisiones que se tomaron en una armonía que permitió la firma del Protocolo, pueden, por responder a una realidad nueva, haberse convertido en inútiles.

Por último, el Protocolo es un proceso y es participativo, con intervención de la familia como hemos visto en estas recomendaciones. No hay modelos de aplicación directa y universal. El documento es siempre de algún modo “a medida”.

La participación activa facilitará la validez del documento y el compromiso entre generaciones.