Inovação todos os dias

“Business as usual” é a frase que se usa para dizer que “aquele” assunto é banal, que acontece com muita frequência, e que por isso a organização sabe resolver os problemas que o assunto coloca; e o que me diria se lhe dissesse que a inovação pode ser “as usual” como o resto do “business”?

Pois é, apesar de haver um consenso em que a inovação (criar resultados por fazer processos, produtos ou serviços, ou modelos de negócios novos) é fundamental para a sustentabilidade da organização, ela continua a ser vista como algo “unusual”. Porquê, e como fazer com que passe a ser “usual”?

A inovação não é frequente por vários motivos, mas o principal é que exige que se pense e que se actue. Além disso, custa dinheiro, há sempre o risco de não ter sucesso, e convém que seja feito em equipa.

O esforço para inovar é grande: primeiro é preciso que se pense em qual é o problema, quais podem ser as soluções, e qual o caminho para as atingir; e depois quem ultrapassa este primeiro obstáculo, tem que fazer a outra parte, tem que actuar, ir para o terreno, experimentar as hipóteses, acertar, corrigir, melhorar… Quer seja por fases, com uma mentalidade ágil, quer seja de outra forma, a inovação exige sempre um esforço grande.

Então como é que se consegue a “innovation as usual”? Os professores Paddy Miller e Thomas Wedell-Wedellsborg propõem um modelo[1] que pode servir de guia para responder a esta pergunta. Neste modelo há seis factores fundamentais para fazer com que a inovação aconteça todos os dias numa organização; são eles: foco, conexão, torção, seleção, gestão política e persistência.

O dirigente deve promover a inovação, sim, mas não em geral: deve indicar um aspecto sobre o qual a organização quer inovar, e focar os esforços dos colaboradores nesse aspecto; há de, também, promover que os seus “olhem para o lado”, isto é, vejam o que acontece noutros sectores, noutros países, noutros mercados, para que, ligando uma realidade conhecida com outra desconhecida surjam as ideias que originam a inovação; a torção é a melhoria da ideia que o dirigente pode provocar, pondo-a à prova, nas várias fases de desenvolvimento; o processo posto em prática para fomentar e implementar a inovação tem de ser capaz de escolher, de dizer que não, de parar o desenvolvimento de muitas das ideias, para que a organização só avance com as melhores; a gestão política dentro da organização é sempre complexa, mas é função do dirigente fazer com que a equipa que está a desenvolver a inovação seja capaz de navegar entre os escolhos da política da organização (papel mais importante em entidades mais burocráticas, sejam multinacionais, sejam entidades públicas); e, por fim, apoiar e garantir que os membros da equipa não desistem da sua ideia.

O papel do dirigente é fazer com que estes 6 elementos estejam todos presentes no processo de criação da inovação. Se assim for, com a implementação de um processo simples e acessível a todos, guiado por estes seis factores, o dirigente ajudará os seus a dar vida a ideias fantásticas que levarão a organização a ser mais rentável e sustentável, inovando todos os dias.

[1] Cfr. “Innovation as usual”, Paddy Miller e Thomas Wedell-Wedellsborg, Harvard Business School Press, 2013