AESE insight
AESE insight
23 de julho de 2020
Pedro B. Água
Professor de Política de Empresa na AESE Business School
Quando não sabemos a história de algo, não lhe atribuímos o verdadeiro valor. E se desconhecemos o valor de algo, descartamo-lo ou vendemo-lo barato. Esta breve reflexão pretende fazer uma síntese do Modelo de Política de Empresa e apresentar a sua relevância para as Escolas de Alta Direcção.
O Modelo de Política de Empresa é indissociável das origens da AESE, fazendo parte do seu código genético. Como veremos de seguida, este modelo tem recebido uma elevada atenção de alguns académicos ao longo da sua existência, incluindo do nosso colega Luis Manuel Calleja, que infelizmente nos deixou recentemente. “Luisma”, como era conhecido pelos seus amigos mais chegados, costumava dizer que existem vários tipos de escolas, umas que se dedicam ao ensino da gestão e outras escolas que colocam o seu foco na alta direcção, ou seja, na formação dos dirigentes de empresas.
É claro que esta exposição não vincula a AESE, mas pretende relembrar que, por vezes, é necessário regressar ao passado para reencontrar conhecimento que se perdeu, o que é especialmente importante quando o mundo das empresas não está de tão boa saúde quanto poderia estar.
Back to Basics: O Modelo de Política de Empresa
A AESE é uma escola de alta direcção. Se a AESE se enquadrasse no primeiro grupo e ensinasse apenas gestão e administração, estaria a reduzir-se a leccionar um conjunto de técnicas, mais ou menos úteis, mas seria mais uma escola entre muitas outras que aí têm o seu foco. Em consequência, pouco se diferenciaria das restantes escolas de negócios, que operam num ambiente muito competitivo em Portugal.
Gestores têm serventia em envolventes de estabilidade. Contudo, em envolventes VUCA (Volatile, Uncertain, Chaotic, Ambiguity) são necessários dirigentes, pessoas de iniciativa, com a capacidade de imaginar o futuro e dar-lhe um contorno real. António Valero e Luis Lucas (1) referem no seu livro Política de Empresa, que “o futuro não é uma questão de optimização, mas sim de iniciativa”. A Iniciativa é, pois, a característica mais importante do dirigente, aquela que lhe faz jus ao título.
Uma breve história do Modelo de Política de Empresa
Vivemos uma época em que os valores basilares, a ética e o Talant de Bien Faire não abundam, pelo menos tanto quanto seria desejável. Investir em conhecer o Modelo de Política de Empresa e trazê-lo para a “frente de batalha”, onde empresários e dirigentes travam hoje árduas lutas pela continuidade das suas organizações, é um imperativo de qualquer escola de negócios que procura trabalhar ao nível da alta direcção. O Modelo de Política de Empresa centra a sua atenção na função do dirigente e este é um traço distintivo da sua pertinência e da identidade das escolas de negócios que o adoptaram enquanto matriz nuclear do que ensinam.
É possível identificar duas grandes etapas geracionais da evolução deste modelo.
1ª etapa. O ensino de Business Policy em Harvard
Como muitas correntes de pensamento em gestão, a Harvard Business School esteve na sua origem, com a área de conhecimento designada no início do século XX como Business Policy. Embora dentro da Harvard Business School tenha tido várias etapas, é com Kenneth Andrews e Roland Christensen (2) que se estabeleceu um corpo de conhecimento ou marco conceptual com foco na função do director geral (CEO, na designação americana). Andrews, em especial, colocava uma grande enfase na missão da empresa. No seu pensamento, a função da empresa não se restringia a maximizar valor (para o accionista ou com foco no curto prazo) mas atribuiu-lhe um contorno mais nobre, dada a sua forte contribuição para o bem comum.
Na sua primeira elaboração, o Modelo de Política de Empresa continha três áreas de governo: o Negócio, a Estrutura Directiva e o Sistema de Incentivos (“convivência profissional” na terminologia de Valero e Lucas (1)).
O Negócio de uma empresa consiste em oferecer no mercado bens e serviços de forma contínua, obtendo uma remuneração em troca. É, pois, importante especificar e ter bem presente como se ganha dinheiro com a actividade da empresa.
A Estrutura Diretiva explicita os responsáveis que vão assumir a responsabilidade por concretizar tarefas concretas, que movem o negócio da empresa. Uma das tarefas chave dos dirigentes é conseguir que as pessoas trabalhem na realização do negócio, convivendo com critérios ou políticas profissionalmente saudáveis, isto é, a sua convivência profissional.
Mais tarde, já nos anos oitenta, a Harvard Business School substitui a disciplina Business Policy pelo ensino de Strategic Management, área conceptual que ganhou visibilidade pela mão de Michael Porter. Porém, tais abordagens mecanicistas podem não ter correspondido às expectativas criadas junto da alta direcção de muitas empresas. Modelos mecanicistas de gestão estratégica que geram forte apetência junto de gestores júniors e consultores.
2ª etapa. Os contributos de António Valero e José Luís Lucas
Na recente obra General Management in Latin and Ibero-American Organizations (3), os autores apresentam, não apenas uma detalhada descrição das várias etapas evolutivas do Modelo de Política de Empresa, mas também informação sobre as ‘manobras’ que levaram à desvalorização do referido modelo e sua substituição pela área de conhecimento denominada de Strategic Management.
Tendo leccionado na Harvard Business School durante os anos em que Kenneth Andrews foi responsável pela cadeira de Business Policy, António Valero, fundador do IESE, não só contactou de perto com o então modelo de Business Policy, como o adoptou e desenvolveu em Espanha, conjuntamente com José Luís Lucas, incluíndo uma quarta área de governo — a Configuração Institucional — com foco em três pilares fundamentais: a Iniciativa, o Dinheiro e o Poder. A sua versão corrente encontra-se ilustrada na figura seguinte, que retrata a empresa como um sistema aberto em inter-relação com a sua envolvente.
Figura 1– A abordagem holística do Modelo de Política de Empresa entende a empresa como um sistema aberto e interligado com a sua envolvente.
Actualmente, o Modelo de Política de Empresa conta com quatro áreas: o Negócio, a Estrutura Directiva, a Convivência Profissional e a Configuração Institucional; sendo a última mais critica que as restantes, dado que uma organização que tenha problema nas áreas de negócio, estrutura directiva ou convivência profissional, pode recuperar se tiver uma Configuração Institucional harmoniosa e sólida. Já o inverso não é possível, isto é, se uma organização apresentar um bom desempenho nas áreas de negócio, estrutura directiva e convivência profissional, mas estiver com problemas sérios ao nível da sua Configuração Institucional pode culminar, mais cedo ou mais tarde, no fracasso. Como nos lembra o professor Luis Manuel Calleja quando referia que se existem problemas sérios numa organização, tal deve-se essencialmente a problemas ao nível do Conselho de Administração. Uma empresa é também definida pelos sócios, conselheiros independentes e outras pessoas que colocam capital na empresa, bem como a estrutura de poderes daí resultante. Dinheiro, poder e iniciativa são as três dimensões críticas da Configuração Institucional e a cuja dinâmica há que prestar atenção.
Todas as áreas de saber da direcção de empresas são importantes: a contabilidade e finanças, o marketing e a área comercial, as operações e o factor humano. Mas é a área de Política de Empresa que as une todas de forma integrada e holística, como um sistema.
O Futuro do ensino de Política de Empresa
É comum ouvir-se que o Modelo de Política de Empresa é de difícil implementação prática, o que é especialmente verdade quando quem o tenta aplicar não tem um conhecimento profundo e holístico do mesmo. O Modelo de Política de Empresa é mais facilmente entendido por aqueles que têm pensamento sistémico. Como referia Jay Forrester (4), um sistema é um conjunto de partes que se interligam com um propósito. Não é de estranhar que António Valero tenha adoptado tal modelo para formar dirigentes desde a fundação do IESE, pois ele mesmo, engenheiro de formação, via as organizações como sistemas, algo que é evidenciado em frases como a seguinte da sua autoria (5):
“Si queremos dar una interpretación usual a la palabra «estructura» podemos decir que es la manera de estar dispuestos los elementos de un conjunto. Otro punto de vista al hablar de la estructura puede ser el de un sistema estable que forman varios elementos, coordinados o relacionados de determinada manera. (…) la estructura de la empresa como integrada por elementos heterogéneos, integración determinada por la necesidad de alcanzar unos objetivos.”
Organizações humanas (empresas ou outras) são, por natureza, sistemas complexos. Aproximações parciais e sem interligação ou a utilização de modelos simplistas ou mecanicistas, como os de strategic management, sem o permear da ética e o centrar na pessoa humana, não será uma abordagem de sistemas e muito menos humanista. Se se quiser entrar no tema de estratégia de forma profunda, quiçá fosse mais útil ler as obras de Sun Tzu, Miyamoto Musashi, Carl von Clausewitz ou Liddell Hart, ao invés da última management fad.
Ao longo de muitos anos, o professor Luis Calleja deu um contributo inegável para o ensino de Política de Empresa, quer na AESE, quer em muitas outras escolas que pertencem à rede do IESE. Encher os ‘sapatos’ que este Maestro deixa vazios é um desafio enorme. Para a AESE, o Modelo de Política de Empresa é um vector de diferenciação. Em conjunto com académicos de outras Escuelas Hermanas, a AESE continua a dedicar-se ao seu estudo e desenvolvimento, tendo por objetivo torna-lo mais prático na sua aplicação, algo que cremos estar mais próximos de alcançar. Investir no estudo do Modelo de Política de Empresa é também um imperativo imposto pelo contexto actual e uma necessidade para que o mundo das empresas de amanhã seja melhor que o de hoje.
(1). Valero, A., & Lucas, J. L. (1991). Política de empresa: El gobierno de la empresa de negocios. Pamplona: Eunsa.
(2). Christensen, C. R., Andrews, K.R., & Bower, J. L. (1978). Business Policy: Text and Cases. Illinois: R. D. Irwin Ed.
(3). Caldart. A.A., Ricart, J.E., & Carrera, A.A. (Eds.) (2020). General Management in Latin and Ibero-American Organizations: A Humanistic Perspective. Routledge. Oxon: UK.
(4). Forrester, J. W. (1968). Principles of Systems. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology Press.
(5). Valero, A. (2001). In memoriam de Antonio Valero y Vicente (1925-2001). Con motivo de la entrega de la Medalla de Oro de la Universidad de Navarra a título póstumo. Barcelona: IESE – Universidad de Navarra. (p.21).
Webinar
IESE Business School
The domino effect of the pandemic has permanently affected our world. With each new development, more questions arise. What should businesses be doing next to meet the needs of their stakeholders, employees, and communities? IESE online session with Prof. Núria Mas, Prof. Sebastian Reiche, Prof. Mike Rosenberg, Magda Rosenmöller and Prof. Weiming Zhu.
Leadership essentials
Gonçalo Ventura
General Counsel and Ethics and Compliance Officer na Capgemini Portugal S.A. e Aluno do 18.º Executive MBA AESE
Ao deparar-me com o tema da “Ética e Tecnologia”, várias vezes me questiono se sabemos bem “para onde estamos a ir, e que mundo queremos criar?”. E pergunto isto não por um ato de aversão à tecnologia (que naturalmente reputo como muito útil, quando bem e legalmente usada), mas pelos perigos que a velocidade tecnológica acarretam para todos nós. É verdade que a tecnologia tem contribuído decisivamente para o desenvolvimento de várias áreas. Assim, vejam-se, e meramente a titulo de exemplo, os avanços que a tecnologia tem permitido a nível da medicina; as modificações positivas que a mesma tem gerado a nível da adoção de métodos de fabrico e de produção mais sustentáveis; a sua força motora no combate a desigualdades sociais; a quebra de fonteiras e barreiras criadas pela distância que a mesma diariamente promove. Em suma, hoje não conseguimos imaginar o mundo sem tecnologia, sendo que a cada minuto é gerado um novo avanço, aplicativo ou inovação tecnológica que tem um impacto profundo no nosso quotidiano.
A Ética como chave motora do Avanço da Tecnologia
Mas se é verdade que a tecnologia tem gerado muitíssimos benefícios ao mundo, a realidade é que talvez nunca, como hoje, tenhamos sido também confrontados com os seus malefícios. Efetivamente, somos agora confrontados com a sua falta de limites! Vivemos num autentico “big brother”, em que todos somos monitorizados, analisados, escrutinados, as mais das vezes sem sequer termos noção disso. Os nossos dados são recolhidos, armazenados e trabalhados sem sequer para o efeito termos prestado, as mais das vezes, o nosso consentimento. Através de um simples click num computador podemos, sem saber, dar acesso a uma multiplicidade de dados sobre a nossa própria esfera privada. Sabemos à data que dados pessoais foram recolhidos (ilicitamente) através das redes sociais, para procurar influenciar eleições em alguns países. Sabemos que várias empresas recorrem à monitorização dos seus consumidores, para analisar e influenciar hábitos de consumo. Sabemos também que cada vez mais existem ataques cibernéticos cujo intuito é cometer crimes através da viciação e manipulação de dados, ou até daqueles que usam a tecnologia para a difusão de discursos de terror e até de ódio.
Os temas acima têm sido crescentemente regulados, numa tentativa de se procurar combater a “promiscuidade” muitas vezes gerada pela corrida tecnológica. Assim, por exemplo, na Europa a entrada em vigor do RGPD impôs regras restritivas relativas à recolha e o uso de Dados Pessoais. Nos Estados Unidos, a entrada em vigor do “Privacy Shield”, impôs também medidas na mesma linha. Outros regulamentações na área da cibersegurança e cibercrime, e-monotoring, surveiliance, Big Data e comunicações eletrónicas, entre outros, têm também surgido quer a nível nacional, quer internacional, como forma de procurar regulamentar e evitar violações de direitos derivadas do avanço tecnológico.
O surgimento destes diplomas legais tem ajudado a combater alguns abusos, designadamente com a imposição de coimas e outras sanções às pessoas e empresas prevaricadoras. No entanto, a realidade é que continuam a não eliminar os “atropelos” a valores e princípios éticos que deveriam estar subjacentes ao uso da tecnologia. A este propósito relembro-me de um ensinamento muito útil que colhi na Faculdade de Direito: “a Lei é contornável legalmente, razão pela qual para sabermos o que é ético e justo, nos deve guiar a consciência”. De facto, uma qualquer pessoa, ou empresa, pode cumprir todas as normas legais aplicáveis, e ainda assim incumprir padrões éticos, normas de conduta, corrompendo valores morais que apregoa e (alegadamente) dissemina. A ganância de ser o primeiro e o mais inovador na guerra tecnológica, convida a infrações de valores, de princípios, de normativos éticos. Nunca como hoje foi tão fácil incumprir, esquecer e limitar implicações morais subjacentes ao uso da tecnologia. A este propósito, e sem entrar em exemplos concretos que implicariam juízos de valor, lembremo-nos de organizações que, em função de negócios que vão surgindo derivadas do avanço tecnológico, se esquecem da sua identidade, dos valores e princípios que lhes deram origem, e do seu próprio “espirito de missão”.
Nunca o líder, gestor e trabalhador, tiveram em si de forma tão flagrante a missão básica de repensar o que se pretende, para que se pretende, e qual o objeto último a que se quer chegar. Antes de avançarmos com tecnologia, temos em cada um de nós o dever de nos informar, de nos formarmos, de mapear e avaliar os prós e os contras de cada avanço tecnológico concreto, e sempre, e em qualquer circunstância, um dever cívico de pensar na legitimidade e legalidade dos objetivos a atingir, bem como dos meios utilizados para os alcançar.
A Ética, enquanto “ato de fazer o bem porque é bom”, tem na tecnologia o seu melhor amigo, ou o seu pior e mais temido inimigo. Compete ao Homem, ao líder, ao gestor, decidir como quer que a sua organização atue nesta linha, nunca esquecendo que cada um deve (pessoalmente) começar por si, e com a sua ação ser um agente inspirador de outros.
Desenvolvimento tecnológico naturalmente que sim, mas tão só e na medida em que acompanhado da Ética que o legitime.
Paulo Lopes Marcelo
Vogal do Conselho de Administração, ERSAR
Alumni do 13º Executive MBA AESE
As crises aceleram o tempo. Esta não será diferente. Apesar do vírus nos ter feito parar em casa, acelerou várias mudanças sociais, como a digitalização da economia, o teletrabalho, com menos viagens e uma economia mais local. Não sabemos ao certo o que futuro nos vai trazer, mas o curto prazo seja mais pobre, endividado e desigual. E sobretudo mais incerto.
Mas nem tudo é negativo. Ao recordar-nos a nossa fragilidade, a pandemia fez-nos valorizar os que estão mais próximos, em especial a família, amigos e até os vizinhos. Deu-nos tempo para nós próprios e para o nosso interior. E se houver abertura para isso, pode até despertar em nós mais atenção ao “outro” e às suas necessidades.
Histórias Alumni - As crises aceleram o tempo
A pandemia trouxe novos problemas que carecem de soluções inovadoras. A pobreza e a fome voltaram ao quotidiano: o que já se nota nas nossas cidades, onde os turistas deram lugar a pedintes e sem-abrigo. Há cada vez mais pessoas sós, em especial os idosos. Na educação, muitas famílias não têm acesso à internet ou a computadores, tornando a igualdade de oportunidades uma miragem.
Mas os meses de confinamento trouxeram também exemplos inspiradores, como a comunidade #tech4COVID19, que acompanhei desde os primeiros dias: começou pequena e vibrante, mas cresceu muito e hoje agrega centenas de engenheiros, cientistas e profissionais de saúde. Desta rede de voluntários surgiram soluções inovadoras para problemas concretos, como o Student keep que recolhe, prepara e entrega computadores a alunos carenciados; o Tools4Edu que divulga ferramentas tecnológicas para o ensino à distância; ou o SOSvizinho, uma rede de apoios especializados para grupos isolados e com maior risco. Muitos outros exemplos existem: a inovação social e tecnológica não vai parar.
Aproximam-se as férias de verão, onde podemos criar espaço para perceber, a nível pessoal e nas nossas organizações, o que fazer para ajudar a resolver os novos problemas que encontramos à nossa volta. Cada um na sua circunstância, nas comunidades e redes a que pertence. O covid19 vai ficar connosco por algum tempo. Não podemos permitir que se transforme no vírus do medo ou da indiferença. Olhar para o “outro” com uma atitude de acolhimento e serviço só depende de cada um de nós.
