An article a day
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30 de abril 2020
Agostinho Abrunhosa
Professor de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School.
Após semanas recolhidos, começamos a pensar em como será voltar, como nos adaptar e organizar para conviver com o vírus evitando estragos maiores. O artigo Agile C-Suite da HBR de maio-junho, ajuda-nos ao abordar o papel que os líderes de topo desempenham na criação de empresas ágeis, empresas que prosperam numa era de mudanças aceleradas e ruturas radicais.
Preparing for a Return to Work
Uma liderança agile[1] exige que os dirigentes criem um sistema cuidadosamente equilibrado que ofereça estabilidade e agilidade – um sistema que garanta a eficiência e promova a inovação, juntando-as sem as destruir.
O exemplo de Brian Johnson mostra-nos a preocupação deste em não transformar os seus ativos de gestão, a eficiência, o fine tuning da supply-chain, em fardos que bloqueiem a inovação. Ao mesmo tempo vê surgir pequenos e ágeis concorrentes que o atacam como “piranhas”.
O artigo conta-nos também como Henk Becker, Presidente da Bosch Power Tools, conduziu com sucesso a agile transformation da divisão a partir de 2016 como parte de uma iniciativa mais ampla. Fala-nos da sua experiência sobre como funcionam as equipas agile e como os executivos de topo devem adotar princípios agile para criarem uma empresa ágil. À medida que as equipas alteravam a sua forma de trabalhar também Henke mudou. Começou por implementar uma cultura de feedback e concentrar-se no potencial das pessoas e da organização. Os primeiros feedbacks que recebeu foram: “fez-se clique no meu cérebro e no meu coração”. Viu que tinha de mudar a sua atitude e comportamento.
Em tempos não convencionais, uma abordagem não convencional da gestão será fundamental para superar a crise e os concorrentes.
[1] Inspirada na metodologia agile, oriunda do desenvolvimento de software, e cada vez mais vista como forma de aumentar a agilidade dos negócios e organizações.
