An article a day #34

Tendo em mente que a covid-19 é fundamentalmente uma crise de saúde pública, as políticas de contenção têm sido críticas para não sobrecarregar os sistemas de saúde e causar excesso de mortes desnecessárias. Dito isto, os prováveis impactos económicos dessas mesmas políticas são basicamente uma imagem espelhada dos impactos nos resultados da saúde. Noutras palavras, quanto maior a contenção, mais profundo o impacto económico e quanto mais tempo a contenção durar, mais longa será a recessão económica. É muito difícil conseguir o equilíbrio desejável. 

A nível social, o impacto não é menor. A OIT prevê um decréscimo de 6,7 % das horas de trabalho habitualmente realizadas em todo o mundo, ou seja, o equivalente a perder 195 milhões de empregos a tempo completo. 

Mas para as empresas, para as instituições que estão no terreno, o que significam estas projeções? Todas elas são importantes, mas indicativas e a sua verdadeira contribuição é ajudarem a construir os cenários mentais que guiarão a nossa atividade com vista ao futuro. E neste sentido, as tendências apontam para uma alteração radical dos negócios e dos comportamentos: um “new normal”. 

Muito do que vivemos e de como vivemos hoje, durante o confinamento, marcará a forma de como o mundo será amanhã. E digo isto não tanto por achar que continuaremos com os hábitos agora adquiridos, mas sobretudo pelo mundo de possibilidades e oportunidades que, entretanto, se abriram. 

Em termos de tendências, o que se verifica é que algumas da tendências preexistentes aceleraram (ex. digital), outras reverteram-se pelo menos no curto prazo (ex. viagens, turismo) e outras ainda tornaram-se mais complexas como o caso da educação executiva e do retalho, com a convivência entre a componente digital e presencial em revolução. 

Particularmente curioso é o fenómeno da transformação digital que ocorreu de facto. E de entre muitos casos que poderia citar, saliento dois que são sintomáticos dessa evolução e das condições que a tornaram possível: a telemedicina e o teletrabalho. A criticidade e urgência da continuidade dos serviços levou à queda dos obstáculos que anteriormente se levantavam e inibiam o avanço destas modalidades. Tratava-se essencialmente de barreiras culturais (a falta de confiança na relação à distância entre médico-utente ou chefia-chefiado), barreiras tecnológicas (a falta de infraestruturas e acesso generalizado ao vídeo) e barreiras regulatórias (a inadequação da legislação face a estas situações). Nem tudo está resolvido, mas já não há retrocesso. 

Significa então que todos os que hoje trabalhamos a partir de casa iremos continuar a fazê-lo? Que todas as teleconsultas se manterão? Não, de todo. Significa que passaram a ser possibilidades reais, oportunidades a ter em conta na arquitetura dos serviços e da organização das empresas e da própria sociedade. 

A este propósito, recordo uma experiência estudada pelos professores Nicholas A. Bloom e John Roberts da Stanford GSB, levada a cabo numa empresa chinesa de viagens (CTrip) com 16 mil colaboradores na altura. Durante nove meses, 250 colaboradores do “call center” de Xangai voluntariaram-se e foram, ao acaso, colocados a trabalhar em casa ou na empresa. No final desse período, verificava-se um aumento de 13 % no desempenho dos que trabalhavam a partir de casa, por trabalharem durante mais tempo e com maior produtividade em virtude de desfrutarem de um ambiente de trabalho mais calmo. Devido ao sucesso da experiência, a CTrip decidiu estender a medida a toda a empresa, permitindo que os colaboradores optassem entre o trabalhar na empresa ou a partir de casa. Surpreendentemente, metade dos que anteriormente tinham trabalhado a partir de casa mudou a sua opção. No final, o desempenho dos que se encontravam em casa voltou a crescer na ordem dos 22 %, assim como, entretanto, a produtividade dos que trabalhavam na empresa também crescia. Das entrevistas realizadas então, foi possível concluir o que já se sabia: todas as pessoas são diferentes e cada uma tem competências e preferências pessoais que fazem com que seja mais eficiente num dado ambiente de trabalho, com uma dada equipa, em determinadas missões. Ou seja, a diversidade é uma realidade. 

Assim será também depois do período que estamos a viver: uns certamente gostarão de continuar a trabalhar a partir de casa, outros estarão desejosos de “fugir de casa” e regressar ao ambiente da empresa. Nos casos viáveis, certamente a empresa equacionará de forma inteligente a possibilidade de manter a flexibilidade agora adquirida indo ao encontro da necessidade ou preferência de cada colaborador ou de cada equipa. Não haverá razão para não ser assim. A generalização da possibilidade de trabalhar fora do local da empresa tantas vezes debatida, mas incipientemente experimentada, poderá vir a ser uma realidade assumida por gestores e colaboradores, abrindo caminho a um olhar diferente, uma liderança mais personalizada. E tal constituirá sem dúvida a verdadeira transformação das organizações. 

Até lá, há que ter paciência e impaciência. Paciência para dar tempo a que a pandemia passe, a que as transformações se consolidem, a que aprendamos, de novo, a ajustar-nos. E impaciência para sentirmos a urgência de atuar, de nos adaptarmos e de nos perguntarmos que mais podemos fazer por nós, pela nossa empresa ou instituição, pelos outros que nos são próximos, pela sociedade. Há tempos assistia a um filme em que alguém comentava que “umas vezes ganhamos, outras aprendemos”. Quero acreditar que, desta vez, ganharemos e aprenderemos. 

Artigo publicado no Jornal de Negócios