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AESE insight #115

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Certamente ainda sob o efeito do feriado do 1º de maio, lembro-me de então ter pensado que nas empresas e instituições em geral também é comum conviverem 4 ou 5 gerações e que tal constitui, simultaneamente, um desafio e uma riqueza.
Por um lado, esta diversidade, sem precedentes, traz à organização uma gama muito relevante de competências e conhecimentos, perspetivas e experiências de vida que podem contribuir, entre outros, para a promoção da inovação e o aumento da produtividade. Alguns estudos apontam inclusivamente para um incremento significativo na criatividade e rapidez com que se encontram soluções, e para uma diminuição do número de erros, fruto da complementaridade de olhares. Por exemplo, enquanto uns se apoiam na agilidade tecnológica e mental, outros recorrem à experiência profissional e de vida para desenhar soluções igualmente inovadoras.
Mas, por outro lado, a gestão dessa mesma diversidade, por forma a que as várias gerações colaborem e trabalhem confortavelmente lado-a-lado, constitui ela própria um desafio. É um facto de que a convivência nem sempre é pacífica, chegando algumas vezes a criar-se um ambiente em que se sente uma certa tensão no ar. Diferentes gerações parecem motivar-se por diferentes fatores (dinheiro, realização profissional, causas, …), trabalhar e comunicar de forma diferente (uns sobretudo por mensagens curtas e vídeo, enquanto outros preferem uma comunicação face-a-face).
Este conceito, relativamente recente, das “gerações” pretende modelar o conjunto de pessoas nascidas num mesmo período, partindo do princípio de que, genericamente, são influenciadas por um mesmo tipo de educação, viveram num mesmo ambiente cultural e assistiram aos acontecimentos marcantes de uma dada época. E não anda longe da verdade. Desde que no início do século XX se democratizou o acesso à educação e se introduziu, anos mais tarde, o conceito de reforma, que a vida tendeu a compartimentar-se em 3 grandes estados. Na infância, brincávamos e íamos à escola. A formação poderia estender-se até à Universidade, mas sabíamos que o conhecimento adquirido seria aplicado nas seguintes 4 décadas de trabalho profissional. Até que, finalmente, chegaríamos à reforma com uma situação financeira confortável e segura. Pelo meio, muitos constituíam família, tinham filhos e acompanhavam-nos no seu crescimento. Era uma vida que, pode dizer-se, se desenrolava de modo ordenado e sequencial, sem grandes sobressaltos. Pelo meio, ficaram grandes guerras mundiais, crises económicas profundas, incríveis inovações tecnológicas (fomos à Lua!), mas a sucessão dos dias e da vida seguiu o seu ritmo inalterável.
Até que as transformações demográficas, especificamente a maior longevidade, e a transformação tecnológica vieram revolucionar a vida alterando a forma como a mesma se desenrolava. Não só, tendencialmente, vivemos mais tempo, como a velocidade com que a ciência e a tecnologia têm evoluído é de tal forma rápida e disruptiva, que o conhecimento aprendido se torna rapidamente obsoleto.
Mas a mesma tecnologia que nos descarta, também nos permite uma maior flexibilidade na formação e na vida profissional. Sem constrangimentos de idade, a convivência entre as gerações passará, cada vez mais, a ser um novo normal nas organizações. Por exemplo, na mesma sala de aula, é possível e cada vez mais comum encontrar alunos das mais variadas idades, que se juntam numa mesma formação.
E a mesma dinâmica, mais fluída e personalizada, se poderá também aplicar às famílias. A formação deixa de ser um exclusivo dos filhos: pais e avós podem (e devem) escolher ir realizando um trajeto de formação ao longo da vida. Também as pausas deixam de ser um exclusivo dos avós: os netos ou filhos podem decidir fazer uma pausa para reorientar a sua trajetória profissional, para ir viajar e conhecer outras culturas, para acompanhar o desenvolvimento da família, para realizar algum projeto comunitário ou, simplesmente, para desfrutar de tempo e viver experiências com que sonham. E, finalmente, o trabalho profissional deixa de ser um exclusivo dos pais e das mães: se já não existem trabalhos para a vida, há toda uma vida durante a qual se pode trabalhar e deixar obra.
E o mesmo acontecerá ainda nas empresas. Se hoje nos preocupamos em atrair e reter talento com as competências adequadas, uma maior população ativa permite uma visão radicalmente diferente do mundo do trabalho, integrando tecnologia, IA e automação, com as competências unicamente humanas que se podem encontrar ou desenvolver, transversalmente, em todas as gerações.
A conjugação destes dois fenómenos – a longevidade e a transformação tecnológica - leva pois à redefinição de toda a dinâmica da vida, com tudo o que isso tem de bom e de perverso.
É como se superássemos, de algum modo, a segmentação das gerações e nos transformássemos no que alguns autores chamam de “perennials” (mais além das gerações) porque se abre a possibilidade de que cada pessoa viva ao seu próprio ritmo, faça o seu próprio percurso vital, caminhando por algumas etapas de formação, outras de intenso trabalho profissional e outras simplesmente de pausa, voluntariado, de viagem ou outras experiências tão marcantes e transformadoras quanto as restantes fases. A forma como trabalhamos, quando e como adquirimos a nossa educação, com quem e quando decidimos passar a vida, com e quando temos filhos, como passamos os nossos tempos livres, tudo poderão ser escolhas muito mais pessoais, potencialmente, mais gratificantes.
O lado perverso de nos tornarmos “perennials” é viver a vida sem nos comprometermos, para que todas as escolhas, todas as opções permaneçam sempre em aberto. E, ao não nos comprometermos, acabamos por não viver a vida com a intensidade devida.
E que podemos então fazer para receber e aproveitar esta dádiva que é a possibilidade de uma vida mais longa?

• Ao vivermos mais tempo, em geral, teremos de trabalhar mais tempo para criar condições de sustentabilidade financeira, a longo-prazo.
• Aparecerão novas profissões e serão necessárias novas competências, pelo que nos caberá adquirir novos conhecimentos, explorar novos horizontes e novas formas de pensar, desenvolver competências relevantes e diferenciadoras profissionalmente.
• As transições entre fases da vida serão sempre momentos de maior complexidade e vulnerabilidade e, numa vida mais longa, é provável que se multipliquem e, nesse sentido, é crucial ganhar capacidade de adaptação, flexibilidade e serenidade na gestão destas situações.
• Manter-se em boa forma física, psíquica, social e espiritual; equilibrar o trabalho com outros âmbitos da vida; desenvolver e preservar relações de amizade fortes e duradouras; encontrar em cada momento, em cada fase, um sentido para a vida, uma causa maior a que se dedicar, uma razão de ser mais além de si mesmo, serão componentes essenciais para apreciar cada dia de vida.
• Pela multiplicidade de oportunidades que gera, uma vida mais longa significa também que as escolhas que se fazem e os compromissos que se assumem ao longo da vida sejam muito mais valiosos.

Este novo paradigma exige ainda, naturalmente, um novo enquadramento da sociedade e o redesenho dos sistemas de apoio social. Na realidade, a longevidade associada aos padrões de demografia, que se verificam nos diversos países, será o maior motor da mudança social, mais além da evolução tecnológica ou da globalização. Mais do que isso, será porventura a resposta a muitos problemas sociais e desigualdades criados por essas últimas. Se a soubermos aproveitar, será uma excelente oportunidade de construirmos um mundo mais humano e, sobretudo, mais inclusivo.

Artigo publicado no Jornal de Negócios >> [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/05/4AESE-insight-115.png' attachment='5864275' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-115-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O Setor Energético - 4 Anos Vertiginosos' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Francisco Vieira Diretor do AMEG e Professor da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/05/6AESE-insight-115.png' attachment='5864277' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-115-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Socorro, perdi o controlo. Será este o fim dos CMOs?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Mário Porfírio Professor da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' 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AESE insight #115

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A realidade de cada empresa é muito específica e não é o propósito deste artigo elaborar sobre a estratégia de cada uma, mas sim e por ser um tema de relevância para a área de marketing, aproveitar para olhar para a função de marketing e para o impacto que a transformação digital tem tido no que é esperado de um CMO no contexto atual, em particular na área onde a sua atuação tem mais visibilidade, a comunicação de marketing.
A comunicação integrada de marketing, surge nos anos 90 como uma reflexão académica de como os gestores de marketing estariam a planear, organizar, dirigir e controlar, todas iniciativas de comunicação de marketing de uma organização, que no fundo são as suas ações mais visíveis e de maior impacto. “One sight, one sound, one voice” (3) reflete a ideia de que uma mensagem consistente e única, difundida num conjunto crescente de canais selecionados para impactar os vários stakeholders da organização, permite atingir os resultados pretendidos (4) devendo este processo de gestão ser visto de forma integrada, sem silos.
A internet e sobretudo o telemóvel, alteraram o paradigma do consumo de mídia e como consequência a sua produção. Passámos de uma mensagem única e inalterável difundida em um ou mais meios, para uma multiplicidade de mensagens e pontos de contacto, aliada a uma busca constante de adaptação ao meio e aos destinatários que deu origem a outros novos canais, formatos, desafios, oportunidades e responsabilidades para as empresas. A fragmentação da atenção por vários canais, trouxe consigo uma perda de poder e autoridade dos meios, aliada a um aumento exponencial das comunicações e da sua complexidade ao passarem de unidirecionais para bidirecionais. Muitas empresas deixaram de ser apenas emissores, passando também a receptores e espectadores. A comunicação integrada de marketing passou então a ser vista como um processo de integração das interações de comunicação de dentro para fora da empresa (ex.: publicidade), com as interações de fora para dentro (ex.: respostas e comentários de clientes às comunicações das empresas) e com as interações entre consumidores, o passa palavra, (WOM - word of mouth simpaticamente chamado muitas vezes de “word of mouse”) nas redes sociais, e sites e fóruns de utilizadores.
Esta mudança de paradigma altera por completo as competências necessárias para um CMO a quem se passou a pedir que fosse um visionário de marca, um guru de marketing e do ciclo de vida dos produtos, um cientista de dados, o domínio de todas as tecnologias existentes relacionadas com a comunicação”(x) e outras tantas competências em simultâneo, que podemos afirmar, com alguma provocação à mistura, que o marketing é tanta coisa e é tão importante para as organizações que não está a perder terreno, mas pelo contrário está cada vez mais no centro das suas atividades e estratégias de tal forma que requere uma repartição por várias funções e pessoas, fruto da complexidade e heterogeneidade das competências. Ou como diria Peter Drucker ainda de forma mais provocadora “como o objetivo do negócio é criar um cliente, a empresa tem duas – e apenas duas – funções básicas: marketing e inovação. Marketing e inovação produzem resultados; todo o resto são custos.” (5)
Claro que é sempre mais fácil dizer do que fazer, e neste caso em concreto justificar os resultados. A tecnologia trouxe com ela a promessa, o sonho, da atribuição, a possibilidade de medir os resultados, das iniciativas de comunicação, o tão frequentemente mencionado ROI - Return on Investment, mas a realidade é que os CMOs têm dificuldade em calcular os resultados das suas ações e quanto maior o negócio e a organização pior. E nem precisa de ser uma empresa muito grande, só o facto de estar em vários canais em simultâneo, implica ter acesso a dados de diferentes fontes, colocando à prova a capacidade dos CMOs de gerir e integrar dados e ações de um número crescente de diferentes intermediários. Incluindo os que diariamente aparecem como especialistas que vão resolver de uma só vez, através de um caminho único todos os problemas e gerar de tal forma vendas e notoriedade de marca, que logo o meu pensamento voa para a frase de H. L. Mencken - “Para cada problema complexo há uma solução simples, que é clara, persuasiva e errada.” (6)
Há milhares de anos atrás passámos de caçadores coletores para agricultores e com isso o mundo prosperou. Este foi o ponto de partida dos CMOs, de uma revolução agrícola, seguida de uma revolução industrial, com uma procura incessante de previsibilidade, segurança e crescimento. Entretanto, com a incerteza passou a ser necessário, inovar, explorar e experimentar, por outras palavras, deixar a quinta ou a fábrica para ir à floresta caçar qualquer coisa ou apanhar umas bagas. Nesse caminho muitos descobrem que a integração da comunicação é feita não na empresa, mas na mente do consumidor e que cada consumidor valida as histórias que perceciona, com a realidade e as pessoas que o rodeiam. Que é uma ilusão acreditar que os marketters conseguem ter o controlo da comunicação de marketing. São sim um maestro que dirige uma orquestra de vários músicos e os únicos que sabem onde colocar os consumidores, na plateia a assistir, mas também no centro da orquestra para terem palco e brilhar. Algo me leva a crer que serão esses, que independentemente do nome/cargo, vão continuar a contribuir para o sucesso das empresas e organizações. O futuro o dirá.

Mário Porfírio Founder and manager: inedito.com.pt; bar.com.pt; yteam.pt 1) https://finance.yahoo.com/news/fortune-500-companies-eliminating-chief-141721854.html 2) https://www.emarketer.com/content/starbucks-saying-goodbye-global-cmo-role-part-of-larger-trend 3) Schultz, Don E., Tannenbaum, Stanley I., e Lauterborn, Robert F. (1993). Integrated Marketing Communications: Pulling it Together and Making it Work. 4) Kliatchko, J. (2008). Revisiting the IMC construct: A revised definition and four pillars.https://doi.org/10.1080/02650487.2008.11073043 5) Peter F. Drucker, (1954). The Practice of Management 6) Henry Louis Mencken, (1920) Prejudices: Second Series by H. L. Mencken. [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/05/2AESE-insight-115.png' attachment='5864273' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-115/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Mais além das gerações' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/05/4AESE-insight-115.png' attachment='5864275' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-115-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' 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AESE insight #114

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Pascual Berrone, professor do IESE Business School da Universidade de Navarra, levantou uma questão que é difícil de responder (cabalmente): tendo em consideração todas as promessas e compromissos de empresas e países relativamente à redução das emissões de gases com efeitos de estufa, como é que ainda não conseguimos resolver o problema do aquecimento global? A realidade mostra uma evolução em sentido negativo. Os últimos números da Agência Internacional de Energia revelam que, em 2023, atingiu-se novo recorde nas emissões de CO2 resultantes da produção de energia. O novo valor máximo fixou-se em 37,4 mil milhões de toneladas de carbono, mais 1,1% (ou 410 milhões de toneladas) do que em 2022.
O professor do IESE Business School coloca a questão no seu livro "Green Lies: How Greenwashing can destroy a company (and how to go green without the wash)". Para Pascual Berrone, há um enorme abismo entre o que os países e organizações dizem e o que fazem na prática. Nem tudo será "greenwashing" deliberado e doloso, em muitos casos será somente incapacidade ou falta de determinação para cumprir as promessas assumidas junto dos "stakeholders".
As informações mais recentes da Science Based Targets initiative (SBTi), uma organização apoiada por várias entidades não lucrativas que verifica os planos de descarbonização das empresas, comprovam isso mesmo. No âmbito da COP26, em 2021 em Glasgow, mais de 1.000 empresas, que representavam uma capitalização bolsista de 23 biliões de dólares, comprometeram-se com a meta do "net zero" em termos de emissões de gases com efeitos de estufa. Passados quase três anos, centenas ficaram pelo caminho por terem falhado a apresentação de planos para atingirem o "net zero" ou por terem avançado com medidas insuficientes. Na lista dos falhanços estão gigantes como a Microsoft ou a Unilever.
Em resumo, das 1.045 empresas que se juntaram, entre 2019 e 2021, à campanha para se fixar o aquecimento global em 1,5 ºC, mais de 230 não submeteram os devidos planos, pelo que foram retiradas da iniciativa pela SBTi.
Um estudo feito por investigadores do MIT, a partir de dados relativos a empresas enquadradas na iniciativa da SBTi, chega também a uma conclusão interessante. Apesar de todas as empresas se comprometerem com a redução das emissões de gases com efeitos de estufa, na verdade somente as que estão sujeitas a uma auditoria do seu processo de descarbonização é que apresentam resultados positivos. Estas empresas reduziram a sua intensidade carbónica em 3,3% por ano, em média.
Por outro lado, as organizações que se sujeitam a auditorias registam uma intensidade carbónica 9,5% superior às empresas que não são auditadas. Para os investigadores, isto significa que as organizações auditadas têm um reporte mais verdadeiro do que as outras. Por outras palavras, seguem menos práticas de "greenwashing".
Perante estes estudos e dados, que políticas devem ser seguidas? Parece óbvio que as autoridades não devem apenas exigir mais reporte de informação não financeira, mas sim que os dados relativos aos três pilares ESG sejam devidamente auditados. A última diretiva da União Europeia sobre as obrigações de reporte de informação não financeira exige precisamente que as informações das empresas sejam auditadas. Neste aspeto, a Europa vai no sentido certo.
Porém, talvez mais relevante seja a vontade dos conselhos de administração das organizações. As promessas e compromissos de descarbonização são importantes e ficam bem nas conferências de imprensa e nos relatórios de sustentabilidade. Mas valem de pouco se as organizações não passarem à ação. E isso depende dos CEO e colegas do "board".
Ciências e Factos
Banco Europeu de InvestimentoO Banco Europeu de Investimento (BEI) é a entidade europeia que promove o desenvolvimento multilateral. No passado recente, fez um compromisso forte com o financiamento de projetos ESG. Agora, 14 países europeus, incluindo Alemanha, França e Itália, exigem uma alteração radical de prioridades: o BEI deverá financiar a política militar europeia. Mais um sinal da mudança dos tempos.
União EuropeiaNa passada sexta-feira, o Conselho Europeu aprovou duas diretivas importantes na área ambiental: a diretiva da diligência em sustentabilidade corporativa e a diretiva que coloca restrições às importações de plástico reciclado. Ainda assim, os textos finais mostram um recuo relativamente às exigências iniciais da Comissão Europeia.

Artigo publicado no Jornal de Negócios >> [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/04/4.png' attachment='5130946' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-114-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Ética e Inteligência Artificial ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Marta Lince de Faria Professora de Fator Humano na Organização e de Microeconomia na AESE Business School, Cátedra de Ética da Empresa e na Sociedade AES /EDP [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/04/6.png' attachment='5130963' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-114-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Responsabilidade social corporativa? 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AESE insight #114

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Naturalmente, os 2% dos lucros poderiam induzir a algum erro, fazendo pensar que “vale tudo”, qualquer tipo de actuação menos conveniente, pois que depois se limparia a mancha negativa com os 2% dos lucros dedicados a esse conceito de Corporate Social Responsibility (CSR).
De facto a Responsabilidade Social é muito ampla e abrange variadas facetas como a seguir refiro.
O que a empresa produz, serviço ou artefactos, devem responder às necessidades reais da população. Há empresas com a tentação de atingir elevados lucros com a exploração de vícios ou vendendo algo para ostentação, só para estratos ricos da sociedade. Se a lei o permite, estão no seu direito; mas terão a sua consciência pesada de estar a vender ilusões e mesmo de contribuir para o desmoronamento de pessoas e famílias, que enveredaram por tais adições, como é o caso dos jogos de azar ou venda sem restrições de bebidas alcoólicas, de produtos de luxo de custo exorbitante, etc.
Importa como é que produz. Isso abrange dois aspectos importantes:

1. Como se relaciona com o ambiente envolvente, na sua função de produzir? a) Tem ideia e valores objectivos da poluição que provoca e usa os meios necessários para evitar prejudicar o ambiente, e a saúde dos cidadãos? Há empresas que pelo facto de terem pago a sua licença de funcionamento já não cuidam do tratamento dos efluentes, nem dos gases emitidos para a atmosfera. Tratá-los é a única solução, antes de os libertar, de contrário, são um perigo para o ambiente e, cada vez mais, com a acumulação de produtos tóxicos. b) As matérias-primas e os princípios ativos usados no produtoa atividade final são obtidos de fontes seguras? Submete-se a análises na recepção, para se saber da qualidade, do grau de impurezas e de produtos tóxicos que deverão estar abaixo do mínimo obrigatório?
2. Como se relaciona com todos os trabalhadores e dirigentes? São alvo da atenção no plano físico do ambiente de trabalho, com condições aceitáveis de temperatura, de humidade, de ventilação, etc.? Alem disso, dá-se formação aos trabalhadores para poderem realizar bem a função que deles depende, para produzir um bom produto ou serviço final, a preços acessíveis? Essa A sua acção é importante para tornar eficiente a empresa.?
3. Toda a logística de entrada e de saída de matérias-primas e produtos finais merecem a necessária atenção para reduzir a poluição relacionada com os motores de tração, procurando o mais possível converter as energias fósseis em energias renováveis, especialmente a energia solar ou eólica?
4. Os trabalhadores que necessitam de manusear produtos mais delicados de toxicidade, recebem as instruções e material de protecção, sobretudo para a respiração, a fim de defender a sua saúde? E os outros trabalhadores em operações sujeitos a quedas, são treinados a utilizar os sistemas adequados de protecção e segurança contra acidentes em altura?

• • Responsabilidade da empresa é também o manuseio de produtos residuais e o seu tratamento antes de os libertar para os normais sistemas de saneamento. O uso de variado material como as pilhas e peças de computadores e de material eléctrico fora de servicouso, merecem a atenção necessária para não amomntoare lixo e serem alvo de necessário tratamento ou reciclagem?
    Habitualmente as empresas que procuram trabalhar muito bem, correspondendo a todos os aspectos que antes se enunciaram, são sempre um bom exemplo de imitação para os outros que iniciam uma actividade ou ainda outros, que por baixa produtividade simplificam ou encurtam os tratamentos, não fazendo o que é correcto.

• Responsabilidade de cumprir os contratos com os fornecedores, pagando-lhes no momento combinado, as quantias em causa. E com os fornecedores de tecnologia e de patentes, nas condições acordadas.

Um exemplo, Jamshedpur Tata Steel (1) :
A Tata Steel pôs a Índia no mapa global de descarbonização e sustentabilidade, com três das suas instalações de produção em Jamshedpur recebendo a Certificação ResponsibleSteel. À Siderurgia, Divisão de Tubos e Laminação a Frio (Bara) da empresa em Jamshedpur,juntaram-se um grupo exclusivo de unidades produtoras de aço em todo o mundo para receber a Certificação ResponsibleSteel, que também inclui alguns dos outros fabricantes de aço afamados do mundo. ResponsibleSteel é a primeira iniciativa global de certificação e padronização multi-setorial da indústria siderúrgica que trabalha com produtores, consumidores e intermediários de aço para construir uma indústria siderúrgica sustentável, abordando desafios urgentes, incluindo mudanças climáticas, diversidade, direitos humanos e muito mais.
O CEO e MD da Tata Steel disse: “Este é um momento histórico para a Tata Steel e um passo importante na nossa jornada de sustentabilidade. Globalmente, a indústria siderúrgica encontra-se num momento crítico e o maior impacto da forma como produzimos e consumimos aço precisa de ser abordado urgentemente. Para a Tata Steel, esta sempre foi uma parte muito importante de nossa jornada desde que produzimos aço pela primeira vez, em Jamshedpur, em 1912. Estamos honrados em receber a Certificação ResponsibleSteel para três de nossas instalações e trabalharemos para alcançar esse reconhecimento para toda a nossa produção.
Annie Heaton, CEO da ResponsibleSteel afirmou: Não é suficiente focar-se apenas na redução das emissões de carbono. Os locais certificados também devem garantir que estão totalmente alinhados com outros objetivos de sustentabilidade, por exemplo, garantindo uma boa gestão da água, criando um local de trabalho saudável e seguro, salvaguardando os direitos laborais e envolvendo as comunidades locais e outras partes interessadas. Esta é uma conquista importante para a Tata Steel e para todos os envolvidos.”
Como uma empresa centenária, a Tata Steel acredita na necessidade de políticas fortes e de um quadro de governação para garantir que o crescimento e a responsabilidade para com todos os seus stakeholders andam de mãos dadas.
O grupo Tata Steel está entre as principais empresas siderúrgicas globais, com uma capacidade anual de produção de aço bruto de 34 milhões de toneladas por ano. É um dos produtores de aço mais diversificados geograficamente, com operações e presença comercial em todo o mundo. O grupo registrou uma facturação consolidada de US$ 32,83 biliões, no exercício financeiro encerrado em 31 de março de 2022. (1) Extraído do Google [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/04/2.png' attachment='5130932' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-114/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Das palavras à ação vai um passo gigante' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' 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