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AESE insight #59

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Os números, os resultados de seis setores empresariais
A AIMMAP, afirmou em janeiro, que o setor metalomecânico iria realizar exportações pouco abaixo dos € 20 000 milhões[1], ou 20 bi€, para facilitar a leitura e as comparações. Em 21 tinha havido dois meses como os melhores de sempre, de facto, e o somatório global traduzia a continuação de melhorias incrementais sem que tivesse havido uma diminuição significativa de encomendas em função da pandemia.
Noutro setor tradicional, o têxtil e vestuário, a ATP referia que os 5,3bi€ de exportações era um resultado recorde[2], embora o crescimento verificado não fosse transversal a toda a fileira e fosse pertinente analisar o balanço menos saudável de algumas das empresas exportadoras. Neste cluster, é mais evidente a tendência para uma maior proximidade da indústria ao cliente final, mas são evidentes os progressos verificados nos têxteis técnicos ou de valor acrescentado (área automóvel, por exemplo), embora seja muito difícil encontrar marcas portuguesas com relevância aos olhos do cliente final, mesmo no negócio B2B, onde algumas referências são reconhecidas.
A Portugal Fresh – Associação para a Promoção das Frutas, Legumes e Flores de Portugal[3] apresentou na AESE, em janeiro, os seus resultados de 2021: num volume de produção de 3,2bi€ as exportações atingiram 1,7bi€, quando em 2010, ano da fundação da associação, tinham sido de 0,78bi€, apenas. Este progresso foi o resultado de um desempenho muito profissional da Portugal Fresh e de iniciativas estratégicas com a distribuição moderna e com presenças altamente organizadas nas feiras internacionais, mobilizando todas as empresas do setor.
A APICCAPS, com uma fotografia provocante de uma perna atlética a dar um pontapé no ar, anunciava que o setor tinha realizado uma boa recuperação, mais rápida que a concorrência internacional, atingindo umas exportações no valor de 1,7bi€, mas ainda longe dos 1,9bi€ máximos alcançados em 2018[4], embora de setembro a dezembro as exportações bateram recordes com valores acima desse ano. A agilidade das empresas assim como o apoio da associação e do centro tecnológico, proporcionou uma eficiência crescente ao processo industrial e a sofisticação do design dos seus produtos, respondendo à tendência crescente para uma produção perto do cliente final, já referida acima, explica o seu diferencial face aos concorrentes, mas também são evidentes as áreas onde se impõem progressos urgentes, como é o caso de atrair talento para as fábricas e para a gestão das empresas, a grande maioria de cariz familiar Um outro cluster na área alimentar, o vinho, também apresentou, no final de janeiro, um outro melhor ano de sempre. “Esperamos fechar o ano nos 0,94bi€, o que será um registo recorde”, informou Frederico Falcão, presidente da Viniportugal[5]. Este valor traduz um crescimento de 3,8% em volume (3030,6 milhões de litros) e de 8,6% em valor (856,2 milhões de euros), com o preço médio a subir 4,59%, para os 2,82 euros/litro, comparativamente aos 11 primeiros meses de 2020. Na celebração dos 25 anos da Viniportugal, associação que resultou dos trabalhos de Michael Porter, este resultado permite confirmar a validade da aspiração de se conseguir o primeiro bilião de euros de exportações, uma meta antiga.
Finalmente, outro segmento do complexo alimentar português, o azeite, referia mais um melhor ano de sempre na produção[6] sem conseguir que as respetivas infraestruturas industriais de apoio tivessem capacidade para processar o resultado dos novos olivais, que foram sendo plantados, entre outros locais, na zona do Alqueva.
O QUE JUSTIFICA ESTES MELHORES ANOS DE SEMPRE?
Regressando às leituras da imprensa e às conversas com os protagonistas há que fazer um deep dive nos números e sublinhar que eles se referem a setores ou clusters e não a empresas concretas, para perceber que existem assimetrias significativas dentro dos vários clusters e, entre eles, o que constitui uma excelente oportunidade para se valorizarem as competências das melhores empresas e se identificarem as boas práticas a difundir entre as demais, tarefa que também corresponde à Academia, e que a AESE tem procurado desempenhar com a redação de múltiplos casos de empresas destes setores.
É certo que poderiam enumerar-se empresas concretas que sustentam os recordes, mas apontam-se três características que lhes são comuns e estão na base dos seus sucessos individuais e justificam os valores apresentados, quando agregados.
  • Escala: sabendo que em todos e em cada um destes setores as nossas empresas são pequenas, no caso particular do Calçado, APICCAPS, e da Portugal Fresh a escala competitiva foi atingida pela atuação exemplar destas organizações associativas que souberam criar valores partilhados e oferecer serviços de elevada qualidade que são relevantes à hora de cada uma enfrentar os seus concorrentes internacionais. Por contraste, os setores onde o crescimento parece mais lento do desejável, é onde tarda a implementar-se uma cooperação inteligente, a coopetição, O associativismo deve ser uma prioridade para ganhos de escala, de eficiências e de sentido de Marca. A lógica individualista deverá ser definitivamente deixada para um segundo plano.
  • Eficiência: seguindo uma boa tradição portuguesa, a busca da eficiência nos processos industriais é algo que os empresários presam a esmeram, sendo transversal a todos os setores, mas mais relevante no metalomecânico e no calçado, no primeiro como imposição da sofisticação da infraestrutura produtiva e dos produtos, e no segundo, pela introdução de robótica no processo artesanal, permitindo séries de produção mais curtas eficientes.
  • Exportação: não terá escapado à atenção dos leitores que a medida do sucesso foi sempre o valor das exportações, um indicador objetivo de competitividade por traduzir confronto com concorrentes e, no fundo, ganhos de cota de mercado. Tais conquistas foram alcançadas ao fim de várias décadas de aperfeiçoamentos incrementais na produção em empresas de norte a sul de Portugal (com exceção das frutas, como se referiu), ocupando manchas territoriais bem conhecidas. Já referida a eficiência, nestes ganhos de cotas, há que sublinhar a eficácia da oferta, isto é, produtos desenhados para clientes mais exigentes e mais bem conhecidos que, cada vez mais, são procurados por entre alternativas diversificadas. Mais uma vez, é imperioso considerar o balanço destas empresas para que se possa deduzir qual a sustentabilidade dos resultados.

Procurando sínteses relevantes, os resultados correspondem à mudança de paradigma das administrações das empresas que deixam de empurrar produtos para os mercados (com preços mais baixos), para estarem preparados para responder a clientes que identificam os seus produtos como únicos, como diferentes. Ocorre-me, num flash, o enoturismo do Douro ou do Minho, ou os frutos pequenos nacionais, caracterizados pela Brisa Atlântica, emblema da Portugal Fresh.
QUAIS DEVEM SER OS PRÓXIMOS PASSOS?
Nenhum destes resultados se pode considerar adquirido e livre de ataques incisivos de concorrentes atuais ou outros, e as empresas que contribuíram para os sucessos têm maiores desafios que, em geral, se colocam em novos patamares de governança, de posicionamento em fóruns internacionais onde se estabelecem padrões, que defendem práticas de comércio mais equilibradas, que dão acesso a novos conhecimentos ou âmbitos de cooperação mais fecundos. Desde logo e seguindo os conselhos do saudoso Professor Luís Calleja, no Livro Diálogos com Luis Manuel Calleja, o crescimento das PME coloca três exigências particulares que impõem uma reflexão estratégica, de médio prazo:
  • Financiamento: está bem experimentado que as empresas nacionais necessitam de ser capitalizadas e depender muito menos do crédito bancário, o que passa por partilhar propriedade com outros sejam parceiros financeiros (private equities, bolsa) ou por fusões e aquisições. Pressupõe uma mudança de mentalidade estrutural que é preciso encarar como cirurgia preventiva, corretiva ou paliativa dependendo das situações individuais.
  • Mudança de estilo no ‘trabalho’ dos dirigentes de topo: em múltiplas geografias é um aspeto verdadeiramente relevante nestas circunstâncias de crescimento, que também se observa em Portugal. A importância de que os proprietários executivos e os dirigentes de topo destas empresas se afastem do micromanagement diário, para entregar a gestão a colaboradores (por vezes, familiares) bem preparados para se dedicarem, eles próprios, a ‘perder tempo’ pensando no médio e longo prazo, para poderem identificar novos mercados a abordar ou novos produtos ou serviços a desenvolver, considerando as vantagens da colaboração com concorrentes ou outras empresas (open innovation), a abrirem o capital, etc. Um campo de ação dos consultores ou coachs!
  • Reorganização das equipas de gestão: estes dois aspetos anteriores conduzem à necessidade de fortalecer as equipas, de as preparar para assumirem responsabilidades adicionais, para trazerem novas ideias e sensibilidades que sejam capazes de entender e interiorizar as novas exigências mais ou menos disruptivas impostas pela transição digital, pelas alterações climáticas – fora das discussões teóricas de tipo negacionista -, e pela cibersegurança, numa perspetiva de se adaptarem a elas, mas também para discernir as grandes oportunidades que estas ruturas oferecem. E, de novo, o papel das business schools, nacionais e internacionais, para conseguirem esta articulação virtuosa entre gerações, para potenciarem novos crescimentos, para se alcançarem novos recordes.

[1] (www.metalportugal.pt) [2] -Exportacoes-da-ITV-Novembro21_10.1.22) [3] frutas-e-legumes-à-conquista-do-mundo [4]  (2022/01/11/exportações-de-calcado-em-novembro) [5] recorde-à-vista-na-exportação-de-vinho [6] produção-azeite-será-maior-historia-portugal [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição #59' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Angel-Proaño_Marta-Elvira_AESEinsight_03fev.png' attachment='88904' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-59-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Overview 2021- El papel del consejo de administración en la transformación digital. Una hoja de ruta' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Ángel Proaño Vicente Profesor Asociado de Dirección Estratégica; Marta Elvira Profesora de Dirección Estratégica y de Dirección de Personas en las Organizaciones [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Pedro-Alvito_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88905' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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[/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' 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Artigo

AESE insight #59

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Las tecnologías digitales y las innovaciones que acarrean en los negocios lo están impregnando todo a nuestro alrededor, cambiando la forma de comunicarnos y el escenario competitivo, elevando las expectativas de los consumidores, eliminado las fronteras entre sectores, etc., dando lugar a grandes desafíos y oportunidades para las empresas en todo el mundo. A consecuencia de esto, la transformación digital, entendida como la forma en que una compañía puede competir mejor utilizando tecnologías de la información (a partir de este momento nos referiremos a ellas como tecnologías digitales o sim- plemente como tecnologías), es uno de los temas más importantes dentro de la estrategia de las empresas.
Una de las principales funciones de los consejeros es ayudar a que la compañía pueda competir de forma sostenible en el tiempo. Por ello, aquí plantearemos una serie de cuestiones con el fin de determinar cuál debería ser el papel del consejo en la transformación digital de la empresa y tratar de diseñar una posible hoja de ruta para los consejos.
¿Se debe de involucrar el consejo en la transformación digital de la organización?
Los consejos no permanecen ajenos a una revolución que transforma desde el modelo de negocio a los ries- gos a los que se enfrentan las compañías, pasando por los procesos operativos, los perfiles de los profe- sionales o las reglas del juego en el sector. Ante estos enormes desafíos, los consejeros están tomando con- ciencia de la necesidad de entender la nueva revolu- ción tecnológica para involucrarse y tomar decisiones acertadas.
La transformación digital no consiste exclusivamente en tecnología, que es un facilitador. La verdadera forta- leza de las tecnologías digitales no radica en las propias tecnologías tomadas individualmente, sino en cómo las compañías las integran para transformar sus nego- cios y su forma de operar. Lo que diferencia a las orga- nizaciones líderes en digitalización del resto es contar con una clara estrategia de negocio en un mundo que es simultáneamente analógico y digital, una estrategia que, acompañada de una cultura y un liderazgo ade- cuados, conduzca a la transformación deseada. En definitiva, es la estrategia, y no la tecnología, la que lleva a la transformación digital (G.C. Kane, 2015). Este imperativo se ha hecho evidente y urgente con la crisis de la COVID-19.

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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/JRFontes_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88903' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-59/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Os melhores anos de sempre' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Presidente da AESE e Professor de Operações e Tecnologia [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Pedro-Alvito_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88905' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-59-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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Ministério da Defesa Nacional [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' 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Highlights and key takeaways' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Kirsten Salyer, World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Omicron_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88910' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://theconversation.com/omicron-may-not-be-the-final-variant-but-it-may-be-the-final-variant-of-concern-174094' 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Artigo

AESE insight #59

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Os filhos dos donos' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #59 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Pedro-Alvito_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88905' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5462' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Alvito' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política de Empresa da AESE Business School e Diretor do Programa “Construir o Futuro nas Empresas Familiares” [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Ter um filho é uma grande responsabilidade. Afinal vivemos numa sociedade que se preocupa muito com a responsabilidade parental. As preocupações com o crescimento, com a formação, com a saúde, com a subsistência saudável são comuns a todos os pais. Existem inúmeros estudos, livros incontáveis e até variadíssimos filmes sobre como ser bom pai ou boa mãe. Podemos até tirar cursos sobre este tema. Toda a nossa educação em termos culturais nos imbui do espírito de um dia sermos pais responsáveis, bons educadores e também conhecedores do mundo em constante mudança para melhor prepararmos os nossos filhos para a realidade do mundo de hoje e do amanhã. É importante referi-lo uma responsabilidade vertical como a de qualquer formador que com as ânsias de modernidade de muitos pais se transforma erradamente numa amizade horizontal de responsabilidade diluída ou inexistente.
Toda esta cultura transpõe-se naturalmente para as empresas familiares. A responsabilidade pela continuidade da empresa, pelo acompanhamento das futuras gerações, pela formação dos futuros acionistas e gestores e finalmente a preocupação com o processo de sucessão são tudo sinais de que os pais olham para os filhos e preocupam-se com o seu futuro. Até aqui tudo normal, tudo está estudado e é conhecido e bem ou mal todos fazemos algo para contribuir para o sucesso destas iniciativas nas nossas empresas.
Mas o que dizer da responsabilidade dos filhos? Será que o direito a trabalhar na empresa da família, o direito a ser futuro acionista e gestor e o direito a “decidir” sobre a empresa e o seu futuro são inexoráveis? Será que os filhos têm “apenas” e sempre direitos? E quais são as suas responsabilidades? Não existem?
Importa em primeiro lugar distinguir aquilo que em muitos casos confundimos: empresas familiares com negócios familiares. O filho que segue as pisadas do pai e continua o seu negócio não é uma empresa familiar. O médico filho de médico ou o carpinteiro filho de carpinteiro em que ambos seguem com a fama e até os clientes trazidos da geração anterior são um caso destes e claramente não se enquadra nas nossas preocupações.
Mas o que faz certos filhos acharem que os pais têm muita sorte em os ter como filhos e não que eles têm muita sorte em terem os pais que têm?
Sempre me preocupou de sobremaneira o conceito de filho do dono. É uma posição que não existe em nenhum manual de gestão nem em nenhum organograma de empresa, mas que infelizmente, na realidade do dia a dia, pulula em muitas empresas familiares por culpa em primeiro lugar dos pais que não definem responsabilidades e em segundo lugar dos filhos que querem mandar e mostrar a todo o custo que apesar de serem a futura geração, têm poder já no presente apenas porque são quem são. Infelizmente isto não traz nada de bom nem para a empresa nem para a família e muito menos para as pessoas envolvidas direta ou indiretamente com a empresa.
Ninguém é bem aceite pela força. A autoridade advém sempre de dois fatores: da posição e da competência. Não basta um deles. Posso ser CEO de uma empresa e nesse caso tenho a posição, mas se não tiver competência para o desempenho da função acabo por perder toda a autoridade. O contrário é naturalmente verdadeiro. Quanto à competência ela advém de características inatas (como a capacidade de liderar) e de características adquiridas (como seja a formação e a experiência). É todo um cocktail que bem elaborado produz um gestor de sucesso. Mas achar que ser filho do dono é posição e competência por força genética e familiar é um erro gravíssimo e perigosíssimo.
Nas empresas familiares tem que haver esta consciência nos pais e nos filhos. Nos pais tem de existir a capacidade para selecionar, preparar e formar quem é mais competente (seja filho, filha, sobrinho ou gestor externo) reconhecendo que o sucesso da continuidade da empresa não é um fator de consanguinidade, mas de competência. Nos filhos é fundamental a humildade! Humildade de reconhecer que nada se fez ainda por merecer tão grande dádiva e responder com dedicação, respeito, empenho, estudo e muito, muito trabalho. É o chamado fazer por merecer que nunca pode ser transformado em ter o direito por ser. A tirania dos filhos do dono é algo que tem que ser em primeiro lugar evitado e depois combatido ferozmente nas empresas familiares. Quando falamos de uma sucessão mal preparada e mal sucedida estamos também a falar deste problema tão real no mundo de hoje. O desejo de fama, de glória (nem que seja instantânea e efémera) e de poder é demasiadamente e erradamente sobrevalorizado e enfatizado face a valores tão mais importantes como sejam a humildade, o reconhecimento e o trabalho árduo. 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Una hoja de ruta' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ángel Proaño Vicente, Profesor Asociado de Dirección Estratégica, IESE Business School Marta Elvira, Profesora de Dirección Estratégica y de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image 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Ministério da Defesa Nacional [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' 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Highlights and key takeaways' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Kirsten Salyer, World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Omicron_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88910' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://theconversation.com/omicron-may-not-be-the-final-variant-but-it-may-be-the-final-variant-of-concern-174094' 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AESE insight #59

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='O Observatório de Cibersegurança' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #59 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/António-Gameiro-Marques_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88907' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/ant%C3%B3nio-gameiro-marques-981b4726/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='António Gameiro Marques' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diretor-Geral do Gabinete Nacional de Segurança Secretário-Geral Adjunto da Secretaria-Geral do Ministério da Defesa Nacional [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Todos sabemos que não basta desenvolver estratégias para atingir objetivos em face de um determinado contexto. É também necessário criar um plano de ação que consubstancie essa estratégia, incluindo um modelo de governação da respetiva execução, de modo a adequar dinamicamente as linhas de ação e os recursos disponíveis para atingir os objetivos que foram estabelecidos.
Todavia, muitas vezes os efeitos da consecução das iniciativas que corporizam essa estratégia não são os inicialmente esperados, o que leva a que se deva adequar com rapidez o plano de ação inicialmente gizado.
Esta foi uma das motivações que levou a que, há cerca de quatro anos, o Observatório de Cibersegurança[1]fosse criado, através do qual se procura observar o fenómeno da cibersegurança em Portugal nas suas mais variadas componentes, de modo a informar as partes interessadas e a suportar a definição de políticas públicas de forma cíclica, aplicando-se desta forma o ciclo PDCA ao processo. Com uma visão multidisciplinar da sociedade no âmbito do tema da Cibersegurança, o Observatório sistematiza e promove a recolha de informação disponível nos domínios da Sociedade, Economia, Políticas Públicas, Ética e Direito, Riscos e Conflitos, bem como Inovação e Tecnologias Futuras.
Na linha de observação “Sociedade” pretende-se avaliar as atitudes e os comportamentos dos seres humanos na sua relação com a tecnologia e com a segurança inerente. Compreende os valores, as perceções e as ações de utilizadores, técnicos e decisores neste domínio, no que se incluem também a capacitação da sociedade, nas componentes educação e sensibilização. Já existem 3 edições deste relatório (2019, 2022 e 2021), sendo já possível percecionar a evolução da nossa sociedade a este respeito.
A linha de observação “Economia” visa aferir os custos, os investimentos e o mercado existente na sociedade no que diz respeito à prevenção das ciberameaças ou a reação a ciberataques. Está em curso a produção do primeiro relatório relativo a esta linha de observação.
Um dos objetivos do Observatório é dotar os decisores públicos com a informação pertinente para a criação de políticas públicas informadas e pertinentes em face da situação do País nesta matéria, efetuando simultaneamente um mapeamento das políticas que são desenvolvidas de modo a viabilizar a compreensão da posição relativa de Portugal com outros países neste domínio. A linha de observação “Políticas Públicas” pretende responder a este requisito. Neste sentido, foi recentemente publicado o 1º relatório subordinado a este tema, no qual se efetua um levantamento e sistematização tão exaustivo quanto possível, das estratégias e programas públicos relacionados com a cibersegurança, incluindo a identificação e análise de indicadores disponíveis sobre as perceções dos cidadãos quanto aos efeitos decorrentes da implementação dessas mesmas políticas públicas. O documento permite, ainda, conhecer o posicionamento de Portugal no contexto da União Europeia no âmbito deste tema.
De entre os mais diversos desafios, a cibersegurança coloca-nos problemas de natureza legal, fruto da imparável digitalização de muitos processos existentes na nossa sociedade. Paralelamente, surge a ética, enquanto dimensão que reflete sobre o comportamento justo ou correto. A linha de observação “Ética e Direito” recai precisamente sobre os desafios que a segurança do ciberespaço coloca nestes dois domínios, levando em linha de conta a construção de quadros legais e de valores. O primeiro relatório desta linha de observação foi publicado em 2020.
A atualidade tem demonstrado que o ciberespaço é um domínio de eventual confronto entre atores estatais e não estatais, de onde decorrem riscos devido a potenciais conflitos, maioritariamente de natureza híbrida. Neste contexto, a linha de observação “Riscos e Conflitos” identifica os vários tipos de ameaças e de agentes, de organizações-alvo incluindo os diversos tipos de ataque, procurando caracterizar o modo de relacionamento desta variáveis e os respetivos comportamentos ao longo do tempo. Esta linha de observação é essencial para o desenvolvimento e ajuste de medidas de proteção no ciberespaço. Até à data, foram produzidos dois relatórios subordinados a esta linha de observação, um relativo a 2020 e um segundo respeitante a 2021.
A cibersegurança está intrinsecamente ligada ao digital, que é, na atualidade, uma das expressões mais significativas do engenho do ser humano. Importa, por isso, medir como é que a emergência de novas tecnologias impacta a segurança do ciberespaço. A linha de observação “Inovação e Tecnologias Futuras” procura fazer quer o levantamento quer o acompanhamento das práticas científicas em Portugal neste domínio, além de identificar novos desafios à cibersegurança que as aplicações tecnológicas emergentes podem colocar à sociedade no futuro. Está em curso a produção do primeiro relatório sobre esta linha de observação.
Para além do que acima foi escrito, o Observatório de Cibersegurança pretende ser uma plataforma de análise e sistematização de conhecimento, com informação disponível a toda a sociedade, que suscite o debate informado em torno de temas multidisciplinares da cibersegurança, identificando tendências indexadas a referências temporais e articulando as várias partes interessadas na recolha de informação. Este é um contributo do Centro Nacional de Cibersegurança para a criação de conhecimento sustentado em torno do tema, esperando-se que, paralelamente, proporcione um incremento da maturidade da sociedade no domínio da cibersegurança e assim decisões mais fundamentadas aos mais diversos níveis.
[1] https://www.cncs.gov.pt/pt/observatorio/ [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição #59' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/JRFontes_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88903' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-59/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Os melhores anos de sempre' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Presidente da AESE e Professor de Operações e Tecnologia [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Angel-Proaño_Marta-Elvira_AESEinsight_03fev.png' attachment='88904' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-59-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Overview 2021 - El papel del consejo de administración en la transformación digital. Una hoja de ruta' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ángel Proaño Vicente, Profesor Asociado de Dirección Estratégica, IESE Business School Marta Elvira, Profesora de Dirección Estratégica y de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Pedro-Alvito_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88905' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-59-3/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Os filhos do dono' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pedro Alvito, Professor de Política de Empresa da AESE Business School e Diretor do Programa “Construir o Futuro nas Empresas Familiares” [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Cybersecurity-in-2022_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88908' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.forbes.com/sites/chuckbrooks/2022/01/21/cybersecurity-in-2022--a-fresh-look-at-some-very-alarming-stats/?sh=5cb8f7bd6b61' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Cybersecurity in 2022 – A Fresh Look at Some Very Alarming Stats' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Chuck Brooks, Forbes [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Davos-Agenda_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88909' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/01/davos-agenda-2022-highlights-key-takeaways/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Davos Agenda: What can we expect of 2022? Highlights and key takeaways' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Kirsten Salyer, World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Omicron_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88910' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://theconversation.com/omicron-may-not-be-the-final-variant-but-it-may-be-the-final-variant-of-concern-174094' 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AESE insight #59

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #59 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Cybersecurity-in-2022_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88908' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.forbes.com/sites/chuckbrooks/2022/01/21/cybersecurity-in-2022--a-fresh-look-at-some-very-alarming-stats/?sh=5cb8f7bd6b61' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Cybersecurity in 2022 – A Fresh Look at Some Very Alarming Stats' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Chuck Brooks, Forbes [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Davos-Agenda_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88909' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/01/davos-agenda-2022-highlights-key-takeaways/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Davos Agenda: What can we expect of 2022? Highlights and key takeaways' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Kirsten Salyer, World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Omicron_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88910' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://theconversation.com/omicron-may-not-be-the-final-variant-but-it-may-be-the-final-variant-of-concern-174094' 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edição #59' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' 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Una hoja de ruta' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ángel Proaño Vicente, Profesor Asociado de Dirección Estratégica, IESE Business School Marta Elvira, Profesora de Dirección Estratégica y de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image 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[/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/António-Gameiro-Marques_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88907' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-59-4/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='O Observatório de Cibersegurança' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] António Gameiro Marques, Diretor-Geral do Gabinete Nacional de Segurança Secretário-Geral Adjunto da Secretaria-Geral do Ministério da Defesa Nacional [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' 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Artigo

AESE insight #58

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Perspetivas para 2022
O setor alimentar europeu entra em 2022 cheio ainda de interrogações face à evolução que possa haver de alguns fatores macro que o afetam de modo muito significativo. Destacamos entre esses os dois seguintes:
A evolução futura da pandemia. A variante Ómicron é, por um lado, preocupante pelo receio despertado pelos números de contágio que levaram países como Portugal, Áustria e Holanda a reestabelecerem fortes restrições à mobilidade e a maioria dos restantes países europeus a voltarem a endurecer os seus controlos. No entanto, numa nota positiva e de esperança, crescem as vozes dos especialistas internacionais que nos anunciam a chegada próxima do ansiado cenário de “imunidade de grupo” e de “gripalização” do vírus, que poderia conduzir a uma melhoria substancial (e definitiva?) na situação de saúde na Europa num prazo de dois ou três meses, desde que outras variantes da COVID-19 não introduzam novas dificuldades.
O regresso da inflação. Há uma preocupação crescente com o impacto do aumento generalizado do nível de preços verificado em todos os países europeus, Estados Unidos, China e Japão. Este fator é potenciado pelas renovadas tensões nas cadeias de abastecimento durante os primeiros dias de janeiro, que ameaçam constituir um problema durante grande parte do ano de 2022, devido às persistentes tensões de preços nos mercados do gás e da eletricidade, às emergentes tensões salariais e ao renascido debate a respeito do nível das taxas de juro. Todos estes fatores ameaçam fazer subir em espiral a inflação e convertê-la num fator estrutural que mudará o cenário económico mundial dado por adquirido durante mais de duas décadas.
Centrando-nos mais nos fatores especificamente ligados ao setor, identificamos as seguintes tendências como algumas que serão muito relevantes durante o ano de 2022:
Comportamento do consumidor. A responsabilidade ambiental ressentiu-se um pouco durante a pandemia, mas os consumidores estão conscientes da necessidade de fazer mais sobre isso. Igualmente, as preferências em termos de saúde, qualidade e valores que se revelavam com força crescente antes da pandemia, persistem vigorosas hoje, nomeadamente entre as gerações mais jovens. Entre estes temas, reforçam-se as apostas referentes a:
  1. A exigência de um embalamento sustentável e a rejeição das embalagens de plástico, especialmente as de uma única utilização, com o impacto consequente no custo do produto, cuja transferência para o preço final poderia não ser validada pelo consumidor.
  2. A redução do consumo de proteína animal e substituição por proteínas de origem vegetal, por serem consideradas mais sustentáveis. As aquisições das empresas europeias com foco em proteína animal, Vivera e BioTech foods, por parte da JBS. S.A., o maior produtor de carne do mundo, revelam que os grandes players do mercado consideram que esta tendência veio para ficar.
  3. A busca de mais e de melhor informação sobre as caraterísticas nutricionais dos produtos e o rastreio dos seus ingredientes, procurando alternativas mais saudáveis. Consequentemente, os alimentos e bebidas funcionais que reforcem o sistema imunológico, reduzam o stress e/ou melhorem a qualidade do sono continuarão a ganhar atratividade.
  4. O maior apreço por produtos provenientes de cadeias de valor mais localizadas e, por isso, menos poluentes.
  5. O crescente reconhecimento do produto local, embora ainda predomine a preferência pelos produtos das empresas das grandes marcas internacionais em muitas categorias.
  6. A maior valorização dos produtos considerados como “amigos” do meio ambiente e produzidos por empresas socialmente responsáveis.
Cadeia de abastecimento.A preocupação com a segurança alimentar aumentou nos últimos anos como resultado das tensões existentes nas relações comerciais internacionais, das epidemias virais que afetaram animais destinados ao consumo e da obsolescência dos métodos de produção agrícola nalguns países. Estas tensões foram agravadas seriamente pela COVID-19, por causa da escassez de oferta de trabalhadores, das disrupções na cadeia de valor resultantes das restrições relacionadas com a pandemia e da forte procura de produtos agrícolas por parte da China (com um crescimento de 6,1 % em 2020). Isto levou a um aumento interanual nos preços alimentares de 31,1 % em outubro de 2021, segundo dados da FAO. Em 2022, espera-se que se manifestem as seguintes tendências:
  1. Os produtores tenderão a acelerar a automatização do setor primário através da digitalização e da adoção de práticas da indústria 4.0, como modo de responder à falta de mão-de-obra no setor. Este fator manifestou-se já de modo significativo no Reino Unido, país além do mais prejudicado no seu comércio internacional e no acesso à mão-de-obra, devido às dificuldades suscitadas pela sua decisão de deixar de ser membro da UE.
  2. A OCDE estima que os preços dos alimentos nos países do G20 continuarão a subir acima do ritmo pré-pandemia neste ano de 2022. Isto permite prever que as tensões na cadeia de valor continuarão durante este ano, prejudicando imenso os elos intermédios da mesma. Daí se prever o aparecimento de movimentos estratégicos, já verificados em 2020 e 2021, de integração vertical por parte de empresas que procurarão assegurar fontes de fornecimento próprias num mercado com escassez de oferta e margens de lucro reduzidas nas suas operações.
Em síntese, o ano de 2022 continuará a ser um ano onde as empresas do setor alimentar e de bebidas atuarão num contexto que procura novos equilíbrios. E, como sucede sempre nestes casos, os que enfrentem as novas realidades adaptando as suas propostas de valor e os seus modelos de negócio àquelas, encontrarão nos fatores supracitados fontes de singulares oportunidades para protagonizar o futuro do setor. 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/José-Fonseca-Pires.jpg' attachment='86512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Liderar por detrás do ecrã?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Fonseca Pires, Responsável Académico da Área de Fator Humano na Organização e Membro da Direção da AESE Co-autoria de Diogo Carvalho, Investigador da AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Inovar no modelo de negócio' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa, Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/Gonçalo-Andrade_AESE-insight-20jan.jpg' attachment='88453' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.jornaldenegocios.pt/negocios-iniciativas/detalhe/agricultura-e-o-motor-economico-na-pandemia' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Agricultura é o motor económico na pandemia' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Gonçalo Andrade, Diretor do GAIN e Presidente da Portugal Fresh [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/Criptocurrency_AESE-insight-20jan.jpg' attachment='88454' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://theconversation.com/after-a-big-year-for-cryptocurrencies-whats-on-the-horizon-in-2022-172733' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='After a big year for cryptocurrencies, what’s on the horizon in 2022?' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Erica Pimentel, Bertrand Malsch, Nathaniel Loh, The Conversation [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/Strategy_AESE-insight-20jan.jpg' attachment='88455' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/Practicing-strategy-in-an-uncertain-world' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Practicing strategy in an uncertain world' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] David Lancefield, strategy+business [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/06/ALP_20.JAN_.2022_instagram_1080px_014.jpg' attachment='88434' 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Artigo

AESE insight #58

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Que nos reservará o futuro? Um estudo do final de 2020 do Capgemini Research Institute que abarca cerca de 500 empresas e 5000 pessoas de vários países europeus, e também da Índia e dos EUA, aponta que ¾ das empresas esperam que mais de 30% de seus funcionários trabalhem remotamente, e mais de ¼ das empresas esperam ter mais de 70% de seus funcionários a trabalhar remotamente. O mesmo estudo descobriu que a produtividade dos funcionários em todas as organizações cresceu no terceiro trimestre de 2020, impulsionada pela redução dos tempos de entrega e adoção de ferramentas de colaboração virtual. Mais de seis em cada dez organizações referem ganhos de produtividade no terceiro trimestre de 2020 devido ao teletrabalho (ganhos médios de 13% - 24%). Além disso, quase 70% das organizações acreditam que os ganhos de produtividade no trabalho remoto são sustentáveis para ​​além da pandemia, e a maioria espera conseguir poupanças em imóveis, gestão de instalações, viagens de negócios e outros. No entanto, uma visão demasiado otimista sobre o trabalho remoto pode ser influenciada por uma experiência relativamente curta. Se muitas vantagens (tipicamente de tipo operacional, como redução de custos fixos e tempo gasto em viagens) são percebidas quase imediatamente na produtividade, as desvantagens (em muitos casos de natureza mais comportamental) podem demorar mais a serem notadas. Primeiro nas pessoas e, depois, nos negócios. Na verdade, dar pouca atenção à necessidade de um componente relacional presencial mínimo e outros fatores dessa natureza pode ter um efeito muito prejudicial. Por exemplo, o mesmo estudo, refere-se ao burnout de funcionários remotos como uma realidade: mais de metade sente-se exausta por trabalhar remotamente; os funcionários ficam apreensivos com o controlo remoto de longa duração, que impacta no seu entrusamento, satisfação e produtividade; sentem que as organizações não confiam neles e queixam-se do micromanagement. Os novos funcionários sentem-se perdidos e desintegrados num ambiente remoto: metade deles diz que desistiria se o trabalho remoto fosse a única opção. Com efeito, o recurso massivo, e em grande medida forçado, ao trabalho remoto veio expor algumas questões essenciais para qualquer pessoa que tenha que liderar equipas. Definir metas e acompanhar. Transmitir diretrizes e expectativas. Motivar e envolver. Delegar e gerar confiança. Estar próximo. Alinhar a equipa. Quão difícil é fazer isto remotamente? As competências globais do dirigente influenciam o seu grau de dificuldade na liderança remota? A percepção dos membros das equipas estará alinhada com a dos que dirigem essas equipas? Com o intuito de iluminar essas questões, a AESE Business School lançou o Estudo “Liderança Digital” que foi primeiramente apresentado na XV Assembleia de Alumni. Através de um questionário respondido entre Novembro de 2020 e Janeiro de 2021, recolheram-se dados sobre o grau de dificuldade na liderança de equipas remotas, e o nível de desenvolvimento de competências de liderança, através de uma auto-avaliação dos dirigentes, e de uma avaliação feito pelos seus colaboradores,. Partilhamos 7 pontos que se destacam no estudo:
  1. Os dirigentes estiveram fundamentalmente em duas formas de trabalhar: ou permaneceram maioritariamente nos locais habituais de trabalho, ou estiveram sobretudo a trabalhar remotamente (são menos de 20% os que reportaram uma solução intermédia). Estiveram menos em remoto os dirigentes em posições de maior responsabilidade e com mais colaboradores à sua responsabilidade direta.
  2. Os que trabalham menos tempo remoto consideram ter um grau de dificuldade na liderança de equipas remotas quase 5% superior comparado com o outro grupo. Ao mesmo tempo, consideram ter um menor nível de competências. Isto sugere que possa ser o próprio trabalho remoto a desenvolver as competências dos dirigentes (learning by doing)
  3. No que respeita à liderança de equipas remotas, os líderes percepcionam como maior dificuldade o desgaste e o stress experimentado por essa equipa, e não dificuldades pessoais suas. Ao mesmo tempo, este desgaste não tem uma correlação (pelo menos linear) com as competências de liderança. Pessoalmente, o líder revela mais dificuldade nos aspectos comportamentais (motivar, envolver, aproximar-se) do que nos operacionais (estabelecer metas, transmitir directrizes, p. ex).
  4. Os dirigentes consideram ter um bom nível de desenvolvimento de competências de liderança. As competências com maior nível de desenvolvimento são as que se relacionam com as características culturais ou desenvolvidas seja através da formação, seja pela responsabilidade actual que se tem: são elas a “agilidade” (de certo modo um apanágio dos portugueses que, no contexto da pandemia, com a necessidade de reinvenção rápida, teve terreno fértil para se evidenciar) e a “mentalidade de ecossistema” (um apanágio da AESE, que orienta a sua formação de dirigentes para a visão de Direcção geral). As competências menos desenvolvidas relacionam-se com as competências de futuro: por um lado, a “mentalidade digital” (poderá significar que uma coisa é utilizar a tecnologia para as soluções operacionais e de negócio, outra é desenvolver um tipo de pensamento essencialmente digital), e a capacidade de “antecipação”, que hoje é sobretudo entender sinais, traçar cenários, vislumbrar consequências e, de forma inovadora e criativa, desenhar oportunidades e soluções atempadamente
  5. Da perspectiva dos dirigentes, o nível de competências de liderança, enquanto não atinge um determinado patamar, não se reflete numa menor dificuldade de liderança remota, antes está associado com maior dificuldade. Isto pode indicar que o nível de competências, enquanto está em desenvolvimento, pode ter efeitos “prejudiciais” de curto prazo (talvez por dificuldades de transição e implementação das competências, que possivelmente se encontrem ainda em fase embrionária), só se evidenciando benefícios mais tarde (quando o nível de desenvolvimento é maior). Este efeito espelha as chamadas “dores de crescimento”, sentidas em qualquer mudança na organização.
  6. Como o grau de dificuldade e o nível de desenvolvimento de competências são difíceis de medir e estão sujeitos à subjetividade de cada dirigente, este estudo consegue “puxar para a realidade” com a perspetiva dos colaboradores de cada dirigente. Em média, os colaboradores fazem uma avaliação mais benevolente que os próprios dirigentes, sobretudo no grau de dificuldade de liderança remota. Mas são também muitos os casos em que há um amplo desalinhamento, positivo ou negativo, entre a opinião do dirigente e do colaborador. Isto pode suceder por um conhecimento próprio das fragilidades mais limitado, ou por uma tolerância e compreensão adicional dos colaboradores em momentos especiais como o que atravessámos.
  7. Por fim, o novo contexto, bem como a necessidade de novas competências, expõem a vulnerabilidade dos próprios líderes. E saber lidar com a própria vulnerabilidade é também uma nova competência de liderança, fundamental neste novo paradigma de organização do trabalho no futuro.

Este estudo debruça-se sobre a experiência de trabalho remoto no curto prazo (quando muitas pessoas já tinham uma relação de confiança estabelecida na equipa). Os resultados poderiam ser muito diferentes num horizonte de trabalho remoto mais longo (em que as próprias equipas seriam originariamente constituídas remotamente, sem se conhecerem presencialmente). Isto aponta para a importância da relação e da confiança construída previamente com o contacto presencial. A necessidade desse contacto, conjugada com potenciais benefícios do trabalho remoto, sugere um aprofundamento dos modelos híbridos. 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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' 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subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico e Responsável Académico de Política de Empresa da AESE Business School e Professor do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Inovar no modelo de negócio' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa, Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' 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av-mini-font-size=''] Gonçalo Andrade, Diretor do GAIN e Presidente da Portugal Fresh [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' 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Artigo

AESE insight #58

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Para manterem a vantagem competitiva, as empresas têm de alinhar as suas estratégias com o ambiente externo[1]. Clayton Christensen

O processo de mudança envolve naturalmente riscos que devem ser analisados, ponderados e mitigados, para no processo de reinvenção não se colocar a sustentabilidade da organização em causa.
Antecedentes
A investigação dos modelos de negócio focou-se durante anos numa visão estática da empresa, num determinado momento, e não ao longo do tempo. O business model canvas é um exemplo. Dada a inevitabilidade da mudança e a sua relevância percebida, o interesse pela inovação do modelo de negócio cresceu muito nos últimos anos, até como alternativa à inovação em produtos e processos, cada vez mais difícil de criar e proteger. Mais de 50 teorias são consideradas importantes na inovação do modelo de negócio[2], como por exemplo transaction cost economics, resource-based view, dynamic capabilities, value chain analysis e ambidexterity.
A identificação e a resposta à necessidade de mudança do modelo de negócio são consideradas inevitáveis: "É provável que mesmo os modelos de negócios bem-sucedidos em algum momento precisem ser reformulados e possivelmente até abandonados"[3]. Para o sucesso, desempenho, sobrevivência e competitividade da empresa é muitas vezes determinante mudar. Hoje conhecesse melhor o fenómeno da inovação do modelo de negócio.
Entre os componentes mais importantes da mudança do modelo de negócios está a compreensão de como se reconhece a necessidade de mudança, quais os seus drivers, que fatores a restringem e facilitam a mudança como veremos a seguir.
Drivers da mudança
É comum dizer-se que os modelos de negócios devem ser "regularmente ajustados aos novos desafios"[4] e que a incapacidade de o fazer pode ser fatal para muitas empresas. São conhecidos os exemplos da Kodak e da Nokia. A necessidade de mudar o modelo de negócio é muitas vezes contextualizada na necessidade de a empresa responder às mudanças externas (normalmente mudanças nas condições do mercado e na tecnologia) para sobreviver, desenvolver-se e permanecer competitiva. A Netflix por exemplo conseguiu ir-se adaptando à evolução da tecnologia da entrega dos conteúdos aos seus clientes, desde o envio dos DVDs ao streaming que hoje temos em casa.
Mudanças externas são razões fortes, especialmente para empresas com planos de negócios inovadores. Foram identificados outros elementos com impacto na escolha e design do modelo de negócios e, portanto, também na mudança. Incluindo a disposição (e capacidade) do empreendedor (e do gestor) para mudar, o desejo de melhorar, o desempenho e a interação entre fatores internos e externos. As empresas geralmente precisam de se ajustar quando sua posição competitiva muda face e se envolvem em esforços de 'tentativa e erro' para compensar impactos internos e de mercado.
Fatores como a redução das restrições ou o desenvolvimento de soluções para responder às necessidades dos consumidores, podem facilitar o surgimento de novos modelos de negócios. A forma como a Apple passou do negócio dos PCs para um modelo muito mais amplo e alinhado com outros desejos dos clientes, aproveitando a tecnologia, é um exemplo paradigmático, numa empresa que alimenta uma cultura de inovação permanente.
A maior parte da literatura assume que a mudança é necessária, mas vários estudos lançam dúvidas sobre isso. Certos negócios cresceram e tiveram sucesso ao longo do tempo com modelos de negócios estáveis, e podem não precisar de mudanças para manter as vantagens. Certas empresas, especialmente orientadas para o mercado, podem escolher um modelo de negócios no início da sua vida e mantê-lo com sucesso[5].
Restrições à evolução do modelo de negócio
É importante conhecer as barreiras à mudança do modelo de negócio e os problemas associados à manutenção desse modelo após a transição.
"Poucas organizações projetaram e implementaram um modelo de negócios diferente do atual, menos ainda o fizeram mais de uma vez e apenas algumas estabeleceram uma estratégia sistemática para a inovação do modelo de negócios."[6] Sinfield et al.

Existe uma variedade de barreiras para a transformação do modelo de negócio. As empresas podem resistir à mudança devido à dimensão da reconfiguração necessária e à possibilidade de conflito entre stakeholders, principalmente se a mudança for complexa. Da mesma forma, obstáculos cognitivos podem surgir quando os gestores que operaram dentro dos limites de um determinado modelo não estão dispostos a mudar, não sabem como mudar ou ignoram que é necessária. Essas restrições reconheceram o envolvimento das pessoas no processo e a natureza crítica das suas perceções no processo.
A adesão a uma 'lógica dominante' sobre como o mundo funciona e o lugar da empresa nele pode obstruir a identificação das possibilidades. Pode haver resistência porque implica afastar-se da configuração padrão da empresa e pode ser visto como incompatível com as operações atuais e a base de ativos da empresa. A reconfiguração de ativos pode incluir mudanças nos recursos e conhecimentos, bem como uma mudança para sistemas, processos e ativos únicos que são difíceis de reproduzir. A ambiguidade em torno de como a mudança pode ser implementada e seus efeitos podem resultar em demasiada incerteza e na sensação de risco[7].
Facilitadores da inovação do modelo de negócio
A investigação tem procurado compreender como os modelos de negócios evoluem e que elementos contribuem para sua evolução, embora este trabalho ainda esteja na infância. Três áreas vão-se destacando: os recursos e capacidades da empresa, o uso da experimentação e a importância de modelos paralelos em empresas que executam vários modelos de negócios.
Em primeiro lugar, os facilitadores visíveis da mudança incluem os recursos e capacidades da empresa, bem como o âmbito da atividade necessária para a transição para o novo modelo. Isso abrange a mentalidade do empresário/gestão e a sua capacidade em fazer mudanças. As características da empresa e a atitude de seus colaboradores são fundamentais, por exemplo, a vontade e capacidade de adaptação dos indivíduos, experimentação, adaptabilidade, adquirir conhecimentos, alinhar-se com o mercado e reconhecer a necessidade da mudança. Por exemplo a Rolls-Royce passou a vender horas dos motores de aviões às companhias aéreas em lugar de os vender. Passou da venda de produto para a venda de serviços, criando valor, entregando-o e capturando uma fatia importante do mesmo, aumentando o conhecimento e a fidelização.
"Certamente surgirão deceções à medida que um novo negócio é construído, mas as taxas de sucesso podem ser melhoradas se os arquitetos do modelo aprenderem rapidamente e forem capazes de se ajustar dentro de um intervalo que produza ainda um resultado satisfatório."[8] David Teece
Em segundo lugar, a exploração e a aprendizagem são facilitadores. Como o modelo de negócio nem sempre é claro no início, especialmente em mercados voláteis, “um empreendedor pode ser capaz de intuir um novo modelo, mas ser incapaz de raciocinar e defini-lo adequadamente”[9]. O modelo pode evoluir ao longo do tempo à medida que o empreendedor ganha conhecimento e experiência e faz as adaptações necessárias.
Em terceiro lugar, os modelos paralelos têm surgido como facilitadores e parte do processo de transição do modelo de negócio. A adoção de vários modelos pode auxiliar na transição para um novo modelo e/ou fornecer um backupde curto prazo caso o modelo desejado não esteja disponível, ou seja, desconhecido. Esse formato múltiplo permite que a empresa continue a funcionar e a gerar receita enquanto faz a mudança. Isso é visto, por exemplo, no trabalho de Willemstein, van der Valk e Meeus[10] com empresas de biotecnologia numa fase inicial. Esta pesquisa evidenciou que, devido aos limites iniciais no desenvolvimento de produtos, outras atividades, como projetos externos, foram feitos no curto prazo para gerar receita. O estudo de Aversa, Furnari e Haefliger[11] mostrou como a Fórmula 1 vários de modelos de negócios simultaneamente.

Em resumo, a gestão de topo deve refletir profundamente e regularmente na necessidade da mudança do modelo de negócio, conhecer as restrições e drivers dessa transformação, quais os facilitadores e, se assim decidir, como a implementar mitigando os riscos. Nesse processo é necessário aumentar o stock de conhecimento seja pela formação ou pelo alargar da rede de fornecedores ou parcerias. Deve ter critérios e objetivos de mudança bem definidos, ter o radar ligado e afinado para identificar as oportunidades e as ameaças. Conseguirá assim aumentar a resiliência e a adaptabilidade do modelo de negócio ao contexto envolvente, alinhando a estratégia e as suas capacidades. Garantirá a sustentabilidade e a satisfação dos vários stakeholders, internos ou externos.


[1] The past and future of competitive advantage. Clayton Christensen. MIT Sloan Management Review, Winter 2001.
[2] Exploring the field of business model innovation: New theoretical perspectives. Gassmann, O., Frankenberger, K. and Sauer, R. 2016.
[3] Business models, business strategy and innovation. D. Teece. Long Range planning, 2010.
[4] Online Media Business Models: Lessons from the Video Game Sector. Westminster Papers in Communication and Culture 2016.
[5] Schindehutte, M., Morris, M. H. and Kocak, A. (2008) ‘Understanding market-driving behavior: The role of entrepreneurship’, Journal of Small Business Management.
[6] Sinfield, B. J. V et al. (2012) ‘How to Identify New Business Models’, MIT Sloan Managament Review.
[7] McGregor, N. (2013) ‘Business Growth, the Internet and Risk Management in the Computer Games Industry’, in Changing the Rules of the Game.
[8] Business models, business strategy and innovation. D. Teece. Long Range planning, 2010.
[9] Chesbrough, H. (2010) ‘Business model innovation: opportunities and barriers’, Long Range planning.
[10] Willemstein, L., van der Valk, T. and Meeus, M. T. H. (2007) ‘Dynamics in business models: An empirical analysis of medical biotechnology firms in the Netherlands’, Technovation.
[11] Aversa, P., Furnari, S. and Haefliger, S. (2015) ‘Business model configurations and performance: A qualitative comparative analysis in Formula One racing, 2005-2013’, Industrial and Corporate Change. [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição #58' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' 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av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Adrian-Caldart_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77219' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O setor alimentar e de bebidas europeu em 2022' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico e Responsável Académico de Política de Empresa da AESE Business School e Professor do IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/José-Fonseca-Pires.jpg' attachment='86512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Liderar por detrás do ecrã?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Fonseca Pires, Responsável Académico da Área de Fator Humano na Organização e Membro da Direção da AESE Co-autoria de Diogo Carvalho, Investigador da AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Gonçalo Andrade, Diretor do GAIN e Presidente da Portugal Fresh [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' 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Artigo

AESE insight #58

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[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/José-Fonseca-Pires.jpg' attachment='86512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Liderar por detrás do ecrã?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Fonseca Pires, Responsável Académico da Área de Fator Humano na Organização e Membro da Direção da AESE Co-autoria de Diogo Carvalho, Investigador da AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Inovar no modelo de negócio' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa, Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' 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Artigo

AESE insight #57

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Vale a pena dar um passo atrás e refletir sobre a origem do problema. A pandemia provocou uma disrupção nas cadeias logísticas globais. Depois de um período de inatividade de produção industrial, o reinício da atividade económica pos-lockdown fez escassear muitos produtos, e essa indisponibilidade de oferta fez disparar os preços. Assim, o primeiro responsável pela inflação é o Covid-19 e controlar a inflação passa por controlar a progressão da pandemia.
Mitigar a inflação passa também por reforçar o multilateralismo e a cooperação internacional para permitir uma melhor circulação de bens e serviços. Ao contrário do que se esperava o Covid-19 inverteu a onda de protecionismo que até então vinha intensificar-se no mundo. A 1 de janeiro entrou em vigor o maior acordo comercial do mundo que abrange 15 países da Ásia Pacífico que inclui China, Japão e Austrália. O plano internacional de infraestrutura da União Europeia recém-anunciado – Global Gateway, para conectar Europa, África, Ásia e América Latina disponibiliza 300 biliões de euros de investimento. Será importante que o Acordo de Investimento EU-China concluído no final de 2020 entre em vigor quanto antes. Em simultâneo há que relançar a relação transatlântica com os EUA com a concretização de acordos comerciais mais focados e específicos - evitando longas negociações não frutíferas como o TTIP.
Não sendo possível atacar a origem da inflação no estrangulamento da oferta, a reversão gradual da política monetária será a única alternativa para conter a procura (e o crescimento económico) e deste modo moderar a inflação. Neste contexto, serão inevitáveis um aumento do custo de financiamento e o abrandamento do crescimento económico, e assim torna-se ainda mais necessário acelerar a consolidação das contas públicas. A boa notícia é que em 2021 o défice público português poderá situar-se próximo de 4% do PIB3. Em 2022 e 2023 teremos de caminhar a passos rápidos de volta ao excedente orçamental de 2019.
Como sabemos a formação de preços começa no custo do barril do petróleo. A cotação do barril de Brent é o referencial para o custo de energia e está no início da formação de preços de qualquer produto. Travar a subida da inflação passa também por estabilizar o preço do barril – o que só pode ser conseguido a curto prazo por um aumento da produção de petróleo liderado pela Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEC). O consumo mundial de petróleo é relativamente estável e ronda os 100 milhões de barris/dia1. O consumo médio mundial de petróleo foi de 100 milhões de barris por dia em 2018 e 2019 e prevê-se que se situe neste patamar em 2022. Com uma tal estabilidade no consumo não haveria motivos para tão grande volatilidade do preço do barril de brent não fosse a sua produção estar muito dependente de um conjunto limitado de países exportadores de petróleo em regiões onde abundam as tensões geopolíticas. No médio prazo a solução deverá passar por um mix energético com fontes de energia de baixa emissão de carbono acompanhado de uma maior eficiência energética em particular nos transportes e na habitação.
Os 3 maiores riscos globais identificados no Global Risk Report do World Economic Outlook são de natureza ambiental e reforçam a necessidade de transição para uma economia de baixo carbono. Só assim podemos cumprir a meta da União Europeia de ser a primeira região no mundo com neutralidade carbónica em 20502 e da China atingir o mesmo objetivo em 20603. Este processo já foi iniciado pelo Banco Central Europeu com os testes de esforço climáticos ao sistema bancário, a realizar pelo Mecanismo Único de Supervisão em 2022. Nestes testes pretende-se quantificar a vulnerabilidade das exposições do sector financeiro aos riscos climáticos provenientes dos empréstimos concedidos. Mas esta ponderação vai muito mais longe e pretende mesmo quantificar o cálculo de emissões de CO2 associadas aos empréstimos concedidos – com vista a incentivar as entidades financiadoras a financiar a transformação para uma economia mais sustentável. Ao mesmo tempo, o Plano de Recuperação e Resiliência implementado pela Comissão Europeia - que a preços correntes de hoje é 7 vezes superior ao Plano Marshall, tem uma aposta forte no financiamento da transição climática.
Apesar de todos os desafios, a coordenação global entre povos e nações marcou a diferença pela positiva entre esta crise e as crises anteriores e permitiu mitigar a pandemia e recuperar a economia. A questão que se coloca depois de quase dois anos pandémicos é como evitar que todos estes acontecimentos “nos cansem, empobreçam e esvaziem? Como vamos buscar uma serenidade permanente que nos permita manter um sorriso nos lábios? Apenas as pequenas coisas são o caminho para os grandes ideais assentes no cumprimento do pequeno dever de cada instante”5. A verdade é que ao contrário do que possamos pensar, a felicidade reside nesta viagem diária de superação contínua mais do que no destino onde pretendemos chegar. Votos de um Bom Ano Novo de 2022!
*Dedico este artigo à memória do Padre Joaquim Malvar Fonseca.


Fontes: (1) OPEC Monthly Oil Market Report 13 December 2021 (https://momr.opec.org/pdf-download/). (2) Estratégia a longo prazo para a neutralidade Carbónica a 2050, Comissão Europeia (https://ec.europa.eu/clima/eu-action/climate-strategies-targets/2050-long-term-strategy_pt). (3) Conselho de Estado da República Popular da China http://english.www.gov.cn/policies/latestreleases/202110/24/content_WS61755fe9c6d0df57f98e3bed.html (4) Estimativas do Ministério das Finanças de défice público provável de 4.3%. (5) Coisas Pequenas, Padre Joaquim Malvar Fonseca, Editora Quadrante, São Paulo, 1996   [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A visão das Áreas Académicas para 2022' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' 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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Operações, Tecnologia e Inovação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Jorge Ribeirinho Machado, Agostinho Abrunhosa, Joana Ogando e Nuno Biga [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' 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