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AESE insight #110 > Thinking ahead
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria de Fátima Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Dean da AESE Business School
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Um pouco por toda a Europa, fazem-se sentir os protestos dos agricultores. Em Portugal também. São mais um grupo profissional, mais um setor económico a fazer-se ouvir, depois dos professores, dos médicos, dos polícias, e de tantos outros menos mediáticos, chegou a vez dos agricultores. O que nos indicam estes novos movimentos de protesto?
Em primeiro lugar, indicam a existência de uma realidade económica e social que, num dado momento, se torna insustentável. Como um vulcão que entra em atividade, todas estas manifestações são movimentos muito espontâneos, adquirindo demasiadas vezes aspetos bastante desagradáveis, incontroláveis e mesmo violentos. São normalmente antecedidos por uma frustrante falência do diálogo entre os órgãos de governo e as organizações representantes do setor. Tal frustração leva a que, genericamente, os profissionais se sintam abandonados e maltratados, sobretudo sintam que não são ouvidos, nem respeitados. A presidente do Parlamento Europeu, Roberta Metsola, dizia, há pouco dias, numa conferência de imprensa, dirigindo-se aos agricultores em protesto: “Estamos a ver-vos, estamos a ouvir-vos.” E nesse momento, porque eram muitos e as vozes se faziam realmente ouvir, não houve dúvidas de que falava verdade…
Em segundo lugar, muito relacionado com o anterior, no caso dos agricultores, verifica-se uma disfunção entre o Parlamento Europeu e o Ministério da Agricultura e a realidade do dia a dia vivida no terreno. É muito fácil estabelecer regras, mas o importante é que se consigam aplicar. É muito fácil estabelecer medidas, mas o importante é que se cumpram. Caso contrário, são apenas catalisadoras de tensões muitas delas sem uma solução linear. As medidas e políticas são boas não porque a intenção com que foram criadas é boa, mas porque são veículos para obter bons resultados. Daí a importância de que, neste caso, as políticas europeias e as medidas nacionais tenham em atenção a sensibilidade e os problemas com que se confrontam os vários setores da população a que se dirigem. E bons resultados podem ser muitos e diversos, mas têm sempre de, em última análise, tender a manter o consenso e a sã convivência social, a servir os cidadãos.
As políticas ambientais de combate às alterações climáticas propostas pelo Parlamento Europeu são um bom objetivo em si mesmo. Contudo, ao serem acompanhadas da diminuição da produção na Europa e de um correspondente aumento de produtos de diferentes origens não produzidos de acordo com as regras ambientais e da segurança alimentar, tornam-se incompreensíveis e mesmo inviáveis. Hoje, genericamente, o setor agroalimentar é um setor moderno, muito tecnológico e muito virado para o mercado. Os consumidores são cada vez mais exigentes e mais informados, procurando uma alimentação mais saudável e equilibrada. E nesse sentido, mesmo em tempos mais desafiantes como durante a pandemia, o setor respondeu notavelmente, permitindo que todos tivéssemos acesso a produtos de qualidade, com segurança alimentar e a preços acessíveis. Claro que a par da dinâmica, iniciativa e ambição de muitos agricultores, a Política Agrícola Europeia tem sido uma peça fundamental para a evolução do setor. E é mesmo bom que assim se mantenha: uma força motriz impulsionadora do crescimento do setor e não uma força inibidora da evolução desejável e sustentável do setor agroalimentar.
Por último, a velocidade com que se pretende fazer a mudança em tudo o que tem a ver com as questões ambientais na agricultura, embora compreensível, parece ser excessiva. Qualquer executivo que lidere um processo de gestão da mudança sabe que um dos principais fatores de sucesso é encontrar o ritmo adequado. Algumas mudanças parecem ser simples e rápidas. Pode decidir-se uma redução orçamental, restruturar a empresa, formar uma aliança estratégica e tudo isso num ápice. Mas não necessariamente dão, de imediato, origem à criação de valor que se espera com tal decisão. As decisões são importantes para a rapidez da mudança, mas tudo o resto, todo o caminho até que se convertam em criação de valor de forma sustentada, leva tempo. Um processo que quem semeia conhece bem!
O que poderia então ajudar a solucionar este desafio que, nitidamente, é um desafio político, ou seja, um desafio que exige soluções de compromisso?
Em primeiro lugar, promover a cooperação entre as empresas do setor. A junção de esforços e a colaboração entre empresas traz sempre resultados positivos. E, num país com uma dimensão pequena, pouca disponibilidade de terra, e em que a média das explorações agrícolas não chega aos 14 hectares, a cooperação entre empresas é uma necessidade. Os países que perceberam, desde logo, as vantagens do poder de colaboração conseguiram aumentar o seu poder negocial, remunerar melhor a produção e criar estruturas fortes que respondem às necessidades das empresas e dos consumidores. Só como exemplo, no setor das frutas e legumes, um dos mais dinâmicos e inovadores no agroalimentar, o volume de negócios que passa por organizações de produtores é de apenas 20% em Portugal. A média europeia está nos 50% e na Bélgica ultrapassa os 90%.
Em segundo lugar, dar prioridade à formação contínua ao longo da vida tem especial relevância no setor agroalimentar. Programas como por exemplo o GAIN – Direção de Empresas da Cadeia Agroalimentar, da AESE Business School são instrumentos de capacitação fundamentais para enfrentar os desafios da transformação do setor e da gestão num mercado global.
Em terceiro lugar, escutar os agricultores e envolvê-los na cocriação de um plano estratégico que integre programas mais ambiciosos (ex. rede nacional da água) e menos burocráticos. Escutar, o que se ouve e sobretudo o que não se ouve, é uma grande virtude imprescindível para qualquer governante.
Uma das parábolas de liderança de W. Chan Kim e Renée Mauborgne termina com a seguinte reflexão: “Ouvir o que não se ouve é uma disciplina necessária para ser um bom governante. Porque só quando um governante aprende a escutar atentamente o coração das pessoas, ouvindo os seus sentimentos não comunicados, as suas dores não expressas e as suas queixas não ditas, é que pode esperar inspirar confiança no seu povo, perceber quando algo está errado e satisfazer as verdadeiras necessidades dos seus cidadãos. O fim dos Estados acontece quando os líderes ouvem apenas palavras superficiais e não penetram profundamente na alma do povo para ouvir as suas verdadeiras opiniões, sentimentos e desejos.”
Em breve teremos eleições nacionais e, em junho, eleições europeias, falemos então bem alto com o nosso voto e que os futuros governantes o saibam escutar!
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[av_heading heading='Automação inteligente' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #110 > Thinking ahead
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[av_heading heading='Agostinho Abrunhosa' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Diretor do Executive MBA e Membro da Direção da AESE Business School
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No mundo acelerado de hoje, a automação é essencial para a competitividade empresarial. Segundo a Zapier 1) “94% dos trabalhadores diz realizar tarefas repetitivas e demoradas nas suas funções” e “66% das PMEs diz que a automação é essencial para o negócio”.
Um estudo do mercado laboral português mostrou que 50% do tempo despendido em tarefas laborais é suscetível de ser automatizado 2). Recentemente a inteligência artificial (IA) veio dar um novo impulso à automação. Segundo a McKinsey a AI pode automatizar 50% das tarefas e diminuir em 70% a jornada de trabalho.
A IA tem afetado quase todos os setores da economia e, em geral, pode ser usada de duas maneiras. Uma é a automação, ou seja, usar a IA para substituir pessoas em determinadas tarefas. A outra forma é aumentar, ou seja, usá-la para expandir a inteligência do ser humano e a capacidade de fazer certas tarefas.
Quando se fala em aumentar, não é substituir, é complementar. As pessoas e a IA podem colaborar e fazer melhor. É comum pensar que são duas coisas separadas: usar IA para automação ou para aumentar. Mas, não estão necessariamente separadas. Na verdade, estão interligados entre si e são interdependentes.
Automação
Automação tem evoluído ao longo das décadas e é um conceito multifacetado e com várias ferramentas. Envolve a automação de processos combinando tecnologias, como a robotic process automation (RPA), formulários digitais, reconhecimento ótico de caracteres (OCR), reconhecimento inteligente de caracteres (ICR), gestão de workflows, mecanismos de natural language processing (NLP) e machine learning (ML), para alcançar objetivos organizacionais.
A análise de pedidos de créditos, a produção de carros e o controlo de qualidade podem ser acelerados, feitos em contínuo e com maior precisão. Os armazéns robotizados da Amazon são um exemplo conhecido. É uma resposta complementar e uma nova capacidade estratégica de gestão.
Automação vs AI
A IA e a automação estão a revolucionar o trabalho, mas não são sinónimos. Cada uma oferece várias funcionalidades e benefícios:
A automação depende de regras estabelecidas por pessoas. A IA foi concebida para operar de forma mais autónoma à medida que aprende e se adapta.
A automação concentra-se em tarefas repetitivas para libertar pessoas de atividades demoradas. A IA desenvolve inteligência para reconhecer dados e insights relevantes para tomar decisões.
A automação é usada há anos nos negócios, desde os primórdios da produção automóvel. A IA é mais recente e pode ser combinada com a automação para potenciar os seus benefícios.
Automação pela IA no local de trabalho
À medida que a IA se expande no local de trabalho, o seu impacto e presença variam muito, desde o orientações para propostas comerciais ao desenvolvimento de novas plataformas tecnológicas. Embora os gestores estejam a procurar métodos de integrar a IA no trabalho, estudos mostram que apenas 8% das empresas estão preparadas para a adoção em toda a organização. Não é simples nem é plug-n-play.
As organizações que pensam implementar e beneficiar da IA e da automação devem aprofundar o seu pensamento em duas áreas:
A liderança deve estar disposta a encontrar um equilíbrio entre as decisões de cima para baixo e a tomada de decisão baseada em algoritmos, em vez de apenas recorrer à ideia de "um ou outro".
As organizações devem tornar-se mais ágeis e abertas à aprendizagem e à experimentação. O sucesso da automação da IA vem através de uma série de pequenas iterações que só podem ser possíveis quando a organização está disposta a falhar ao longo do caminho.
Como a IA e a automação afetam o trabalho?
Muitos robôs já ocupam o lugar de humanos e espera-se que isso se intensifique. Seja na forma de computadores, máquinas ou robôs. As vantagens da automação incluem: custos de mão de obra mais baixos, aumento da produção e o elevar dos padrões. No entanto, apresenta também dificuldades, como a necessidade de reconversão profissional e de mudança profissional.
O conceito de IA continuará a revolucionar as nossas vidas e a fazer atividades que antes eram consideradas impossíveis. Como resultado, as empresas podem automatizar partes de suas operações com muito menos pessoas. A popularidade da automação está a crescer significativamente, por exemplo na indústria.
Indústria 4.0
Embora a mecanização e os robôs já sejam utilizados nas indústrias produtivas há décadas, a IA trouxe novas possibilidades a setores não fabris como a saúde, finanças e retalho. Com a integração de novas tecnologias como machine learning e NLP, a IA consegue agora realizar tarefas complexas anteriormente consideradas desafiantes, como análise de dados, tomada de decisões e atendimento ao cliente, aumentando a eficiência e a qualidade dos resultados.
Com a Indústria 4.0, a automação ganhou uma importância ainda maior. As tecnologias características desta era, incluindo a IoT, análise de big data e IA, possibilitaram desenvolver sistemas de produção altamente flexíveis e adaptáveis, capazes de responder de forma rápida às mudanças do mercado. Esta evolução transformou indústrias, permitindo níveis inéditos de eficiência, produtividade e lucratividade. A automação permeia todas as áreas da atividade empresarial, desde a produção ao marketing, gestão de clientes, operações logísticas e recursos humanos.
Automação e inovação tecnológica
A evolução da automação reflete um salto significativo de máquinas básicas para sistemas complexos integrados. Inicialmente centrada na produção, a automação expandiu-se para os escritórios incorporando sistemas inteligentes. Existem diferentes tipos de automação, cada um com suas características e aplicações: automação rígida, utilizada em grandes produções com dificuldade de alteração pós-instalação; automação programável, adaptável a diferentes configurações de produtos e pedidos; e automação flexível, que se adapta rapidamente às mudanças de produção. Com a evolução tecnológica, a automação tornou-se essencial nas operações empresariais.
A robotic process automation (RPA) é um exemplo notável dessa evolução, onde o software é projetado para replicar ações humanas em processos digitais, operando ininterruptamente e com precisão. O RPA não apenas reduz custos, mas também contribui para a transformação digital das empresas.
As tecnologias de automação têm permitindo operações remotas, melhorar a produtividade, modelos preditivos e bots de atendimento, como os usados pela H&M e a Sephora. Apesar dos benefícios consideráveis, a automação também traz desafios, como a substituição das pessoas e a necessidade de reconversão dos colaboradores, exigindo grandes esforços de formação e adaptação profissional.
O lado negro
Embora a IA e a automação tenham trazido avanços consideráveis, há poucos estudos sobre os possíveis malefícios. É preciso estudar mais, especialmente em relação aos impactos psicológicos da automação nas pessoas e as implicações da crescente complexidade dos processos de automação.
Um dos desafios éticos mais importante da automação alimentada por IA é a questão da privacidade, devido à dependência da recolha e análise de dados. Há uma necessidade urgente de explorar os riscos de privacidade e desenvolver estruturas robustas para proteger informações pessoais.
Outra área de investigação é o viés nas ferramentas de automação de IA. À medida que estas ferramentas se tornam mais comuns, cresce a preocupação com o reforço de vieses presentes nas dados de base, exigindo investigações sobre técnicas de deteção e mitigação de enviesamentos. A responsabilização em casos de erros ou resultados adversos é outra área relativamente inexplorada, necessitando de mecanismos de transparência e explicabilidade para melhor supervisão e entendimento dos processos de automação de IA.
Equilibrar a IA, a automação a interação humana
As pessoas estão a encontrar maneiras inovadoras de utilizar a IA no local de trabalho para aumentar a produtividade e a eficiência dos negócios. Uma das questões mais preocupantes é o fenómeno da alucinação da IA, que é quando as ferramentas de IA geram resultados plausíveis, mas factualmente imprecisos ou não relacionados. Uma reportagem da CNN revelou que tiveram de ser feitas correções em dezenas de notícias geradas por IA, incluindo edições consideradas "substanciais". A supervisão humana da IA é crucial. Os benefícios do uso de ferramentas de IA podem ser anulados se os dados fornecidos pela IA estiverem incorretos ou mal calculados ou se uma notícia publicada online sem supervisão humana tiver erros factuais.
As empresas e os indivíduos precisam de pesar os prós e contras antes de implementar a IA. No entanto, parece não haver fim para as possibilidades da IA, e os líderes de todos os setores estão a interrogar-se como a IA afeta e desafia os seus negócios.
Automação inteligente
O valor da automação inteligente no mundo de hoje é inquestionável. Os gestores devem focar-se nos elementos mais humanos do trabalho para manter a motivação, concentrando-se nos pontos fortes e capacidades das pessoas. A automação exporá lacunas de competências na força de trabalho que se devem adaptar a ambientes de trabalho em constante mudança. A gestão deve apoiar estas transições para que mitigue a ansiedade garantindo a resiliência organizacional durante estes períodos de mudança.
A automação inteligente é, sem dúvida, o futuro do trabalho, e as empresas que renunciarem à sua adoção terão dificuldade em permanecer competitivas nos seus mercados.
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[av_heading heading='Cuatro señales de que el sector sanitario va a experimentar una transformación radical' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Núria Mas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professor of Economics at IESE Business School
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La convulsa situación del mercado exige una rebaja de los costes sanitarios vía una mejora de la salud y la asistencia. He aquí cómo lograr ese triple objetivo.
La irrupción de la COVID-19 puso de manifiesto la necesidad de tener un sistema sanitario robusto. Finalizada la pandemia, el sector vive un momento de profunda transformación.
De hecho, los economistas sabemos que es muy probable que se produzca una disrupción del mercado cuando se dan al menos dos de las cuatro siguientes situaciones:
En primer lugar, un gran mercado bajo presiones financieras. Las economías avanzadas gastan actualmente alrededor del 10% de su PIB en sanidad. Además, a medida que un país se hace más rico, gasta una mayor proporción de sus ingresos en sanidad. De ahí que sea un mercado enorme y muy prometedor.
Por otra parte, este mercado está ante fuertes presiones financieras: previsiones de crecimiento por debajo de los registros de años anteriores; una inflación elevada y persistente, sobre todo de la subyacente, a la que los bancos centrales están reaccionando globalmente aumentando los tipos de interés; una deuda pública y privada muy elevada, junto con pasivos no financiados que representan un enorme porcentaje del PIB (350% en el caso de Alemania); y, por último, la necesidad de financiar muchas transformaciones estructurales importantes como la transición verde o la digital.
En segundo lugar, el mundo envejece, sobre todo Europa, pero también Asia, como ocurre con China, por ejemplo. Estos pacientes van a ser distintos a los del pasado. Están acostumbrados a la comodidad y quieren cada vez más atención 24 horas al día, 7 días a la semana, aquí y ahora. Es decir, las expectativas han cambiado, pero el sistema es exactamente el mismo y se está quedando obsoleto.
Tercero, cuando observamos nuestros sistemas sanitarios, detectamos distintas ineficiencias. Por ejemplo, según un informe titulado Better Care at Lower Cost (Mejor atención a menor coste) del Instituto de Medicina de Estados Unidos, el 30% del dinero que Estados Unidos dedicaba a la sanidad no se traducía en una mejora de la salud.
Por último, la entrada de nuevos actores y modelos de negocio disruptivos. ¿Serán Amazon o Google los nuevos gigantes del sector sanitario? No sabemos de dónde vendrá la próxima disrupción del mercado.
Seis pasos para un triple objetivo Mi investigación en este campo me lleva a asegurar que deberíamos intentar aspirar a tres cosas al mismo tiempo: mejorar la salud de la población (lo que se consigue, básicamente, con prevención), optimizar la asistencia y reducir los costes vía las dos anteriores acciones.
Junto con otros colegas, he estado trabajando en seis 6 pasos que nos permitiría alcanzarlo:
Es muy importante recabar datos, analizarlos y compartirlos para aprender. En la actualidad ya disponemos de muchos. Lo interesante es que solo el 20% proceden del sistema sanitario tradicional. El 80% restante procede de fuentes no tradicionales: un 30% tiene que ver con comportamientos y hábitos; otro 10% con el entorno físico; y el otro 40% son características socioeconómicas.
Identificar historias de éxito y saber por qué tienen éxito.
Asistencia sanitaria centrada en el paciente, adecuada a lo que le funciona a cada uno.
Asociaciones público-privadas.
Atención integrada que incluya a todos los actores del sistema.
Incentivos para que se produzca esta integración.
Modelo de atención integrada Teniendo en cuenta todo lo anterior, mis colegas y yo hemos diseñado un modelo de cuidado integrado para pacientes de enfermedades crónicas complejas que propone un plan de intervención individual y compartido por todos los involucrados y ha tenido un gran éxito. Las zonas que han apostado por este modelo han conseguido reducir en un 30% los reingresos hospitalarios a los 30 días y han mejorado todos los indicadores de calidad de la atención sanitaria que hemos estado analizando.
El modelo contempla los tres puntos de entrada del paciente: atención social, emergencias y atención primaria y hospitalaria. En torno a este modelo hay tres elementos más: la segmentación de la población, dado que no hay que aplicar la misma atención a todos los clientes; la distribución de la información a todos los agentes implicados; y, por último, el contexto geográfico, porque no todos los territorios cuentan con los mismos recursos.
En definitiva, no sabemos de dónde vendrá la próxima disrupción del mercado, pero lo que sabemos con seguridad es que, cuando hablamos del sector sanitario, el futuro pasa por una sanidad basada en el valor.
+ INFO:
Global Health in Transformation (video en inglés)
IESEconomics, todo sobre tendencias, análisis y noticias económicas.
Sectores en transición, infografía publicada en la revista IESE Business School Insight 165.
Artigo publicado no IESE insight >>
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Maria de Fátima Carioca
Dean da AESE Business School
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Agostinho Abrunhosa
Diretor do Executive MBA e Membro da Direção da AESE Business School
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AESE insight #108 > Thinking ahead
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AESE insight #109 > Thinking ahead
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Professor da Universidade de Nova Iorque e colaborador na AESE
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Incentivos e Escolhas
Há milhares de milhões de pessoas a pesquisar no Google todos os dias. Assim se justifica que, em 2022, o mercado mundial de publicidade online valesse mais de 200 biliões de dólares
As entidades reguladoras da política de concorrência (a Autoridade da Concorrência em Portugal, a DG Comp na União Europeia, a FTC nos EUA, etc.) são bem vistas pelo público porque são vistas como defensoras dos interesses do consumidor. Por exemplo, o combate aos cartéis evita que os preços sejam artificialmente inflacionados, o que por sua vez traz um benefício claro para o consumidor.
A situação é mais complicada quando se trata de grandes plataformas como a Alphabet (proprietária da Google), a Amazon, ou a Meta (proprietária do Facebook e do Instagram).
Nas últimas duas décadas, a DG Comp iniciou uma série de processos contra as grandes plataformas por abuso de poder de mercado. Nos últimos anos (concretamente, durante o mandato do Presidente Biden), as agências americanas seguiram o exemplo das congéneres europeias.
É muito cedo para determinar o alcance destas iniciativas. No entanto, é frequente encontrar reacções do tipo “porquê ir atrás da Google se eles nos trazem tantos benefícios”?
De facto, as grandes plataformas oferecem múltiplos benefícios a milhões e milhões de consumidores. Por exemplo, imaginem (se conseguirem) o que seria a vida sem motores de pesquisa como o Google. Mais: muitos dos serviços das grandes plataformas são oferecidos gratuitamente. Ninguém paga para abrir uma conta no Facebook ou fazer uma pesquisa no Google. E quem compra na Amazon paga o preço do que compra, mas não paga à Amazon uma comissão de intermediação. Sendo assim — pensa o consumidor médio —, deveríamos agradecer às grandes plataformas e deixá-las em paz.
A primeira resposta (mais geral) a este argumento é que o facto de as coisas estarem bem (serviços gratuitos) não significa que não possam estar melhor.
A segunda resposta (mais específica) é que as plataformas geram efeitos indirectos que podem não ser imediatamente evidentes mas são no entanto relevantes — e nem sempre positivos para o consumidor.
Concretamente: cada vez que eu faço uma pesquisa no Google, muitas coisas acontecem na fracção de segundo entre o meu click e a página de resultados que me é oferecida. Por exemplo, se a minha pesquisa inclui a palavra “relógio”, então tem lugar um leilão entre anunciantes interessados em consumidores que pesquisam a palavra “relógio”.
As licitações em cada um destes leilões são tipicamente valores baixos (por exemplo, 10 euros por mil clicks). No entanto, há milhares de milhões de pessoas a pesquisar no Google, todos os dias, várias vezes ao dia. Assim se justifica que, em 2022, o mercado mundial de publicidade online valesse mais de 200 biliões de dólares, estimando-se que, durante a presente década, cresça a uma taxa anual de 15 por cento. Isto é muito dinheiro, e é um dos motivos que explicam que o valor de mercado da Meta ou da Alphabet seja da mesma ordem de grandeza do PIB do Reino Unido.
O problema não é que os accionistas da Google ganhem muito dinheiro. O problema é que estes custos publicitários acabam por se reflectir em preços mais altos para os consumidores. Cada vez que compro um relógio, parte do preço que pago serve para cobrir os custos de licitação que o vendedor tem de pagar à Google.
Por este motivo, faz muita diferença se o mercado de publicidade online é competitivo ou não. O argumento das agências é que a Alphabet e a Meta detêm grande poder de mercado, que por sua vez se traduz em preços de publicidade elevados, que por sua vez se traduzem em relógios mais caros.
Trata-se, à primeira vista, de um argumento sólido e com base em factos. No entanto, tratando-se de efeitos indirectos, é difícil explicar ao consumidor médio o motivo da “cruzada” das agências de política de concorrência.
Este é, sem dúvida, um dos grandes desafios da política de concorrência no presente século. Mais do que análise económica, o que falta é uma boa política de comunicação ao cidadão.
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[av_heading heading='Ageless Entrepreneurship ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #109 > Thinking ahead
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Francisco Carvalho ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professor de Entrepreneurship Initiative do AESE Executive MBA
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Empreender não tem idade. Com 18 ou 60 todos podem ser “jovens” e empreendedores num determinado projeto, negócio ou atividade social. O importante é a realização que isso traz a cada um e a aprendizagem que levamos do caminho percorrido. O momento e a etapa da vida onde estamos condiciona, em muito, a vontade (ou necessidade) de empreender. Na minha opinião ser empreendedor não nasce connosco, não é inato. No entanto se vivo a minha infância numa família com empresários, tenho uma predisposição natural para enveredar por esse caminho. Mas a maioria das pessoas não nasce em famílias com negócios. É um tema que se constrói, que evolui, muito com a ajuda da academia que nos vai despertando para certos temas de atitude e realização profissional, onde este poderá ser um dos caminhos certos. Existem, no entanto, traços psicográficos que são importantes, como a capacidade de não ter medo, de arriscar, de falhar, de voltar a tentar e por vezes de voltar a falhar. A isto chamamos resiliência, fundamental no dia-a-dia de um empreendedor. Não nasci numa família de empreendedores, mas lancei o meu primeiro negócio aos 17 anos numa década ainda sem grande tecnologia nem apoios públicos como existem hoje. Desde logo quis fazer coisas, tinha uma mente inquieta, criativa e gostava que o meu trabalho tivesse impacto nos outros. Faço-o hoje, 35 anos depois, da mesma forma.
Portugal tem feito muito pela promoção do empreendedorismo, principalmente a nível das políticas publicas de promoção ao investimento, otimização fiscal, apoio à criação e internacionalização de startups. Em 2023 foi realizado um investimento aproximado de 1000 milhões euros em startups e scale ups. Mais de metade, cerca de 600 milhões, foram alocados só ao formato startups. Somos um país excelente para empreendedores internacionais virem implementar os seus projetos. Temos um conjunto de externalidades positivas que potenciam a realização de provas de conceito, minimum viable products, pilotos etc. Portugal tem a 26ª posição no Global Startup Ecosystem Index Report, o que a nível mundial, é bastante positivo. Temos um bom nível de early adoption tecnológico, estamos no top 10 dos países com melhor nível de inglês, para além de bem posicionados no ranking de talento intelectual e científico. Cerca de 2500 pessoas estão empregadas no ecossistema das startups e continuamos com sete unicórnios, o que são dados bastante interessantes para a nossa dimensão. Em 2023, este ecossistema faturou cerca de 2.2 milhões de euros em receitas, em que 1.3 milhões foram classificados como exportação.
No entanto continuamos com alguns desafios que devemos ultrapassar. Um dos grandes constrangimentos para ser empreender continua a ser cultural. Ainda existe muita a frase “vais abrir um negócio?... olha que é um risco” ou “não preferes comprar uma casa”. Estamos melhor do que há 20 anos atras, mas ainda há o estigma de errar e não ter sucesso. Outro é a dificuldade de obter escala. Cerca de 70% das startups, de um universo de 4 mil que existem no país, foram criadas nos últimos 5 anos, em que 80% das quais têm menos de nove empregados e estão no setor terciário. São micro empresas. Há uma trilogia que muitas vezes não é embebida no empreendedorismo em Portugal: «Pensar grande, começar pequeno e crescer rápido». Este problema de escala, de visão, de planeamento global e por vezes de falta de realismo são erros típicos dos nossos empreendedores. Pela experiência sabemos que a maior parte das startups morre no “vale da morte” (1,5/2anos) muitas vezes por falsas expectativas ou deficiente planeamento. A solução passa muito por uma aprendizagem, em que as empresas têm de testar, testar, testar antes de realizar o go-to-market. Na academia, mais concretamente na AESE, temos essa missão, nomeadamente nas atividades relacionadas como a transformação de empreendedores.
A nível empresarial a inovação e empreendedorismo não se podem tornar num lugar-comum, onde as empresas falam nestes temas apenas porque estão pressionadas a fazer coisas diferentes. O que é realmente necessário é introduzir nas empresas uma atitude de inovação estrutural com uma relação mais flexível com o risco e o erro. As empresas não precisam de inovar e criar tudo a partir do zero, por vezes pequenos incrementos marginais, do seu produto e/ou do seu serviço, são fundamentais para fazer a diferença. É determinante que haja um endorsement top down, que leve as equipas a pensar de forma disruptiva, a questionar e a levantar hipóteses. Essa atitude é fundamental para haver inovação, orgânica e endógena. Quando não conseguem fazer sozinhas por falta de tempo, recursos ou foco, devem recorrer a stakeholders externos como por exemplo a academia para promover inovação colaborativa e aberta, com recursos bem formados, experiência e know-how multidisciplinar critico para todo o processo. Nas empresas temas como inovação aberta e intraempreendedorismo são críticos para captar e reter talento jovem e sénior, aumentar a adoção tecnológica, e promover as relações entre diferentes parceiros de negócio na cocriação de soluções e desafios conjuntos.
Os níveis de C-Level devem ser o motor de inovação, é fundamental que comece pelos líderes. Estes podem não ser pessoas intrinsecamente inovadoras, mas devem pelo menos ser facilitadoras da inovação e não obstruir a capacidade de pensamento crítico das organizações. A nível das chefias intermédias, começamos a ter a preocupação de que os resultados da inovação sejam aplicados diretamente na cadeia de valor do negócio, devendo ser criteriosamente medidos para avaliação de um ROI específico. Já não é só sobre ter boas ideias. Nas equipas, está comprovado, que há uma maior retenção de talento quanto mais existir um estilo informal e participativo de inovação dentro das empresas. Hoje reter talento é fundamental para ter valor nos projetos.
Também na academia temos muito ainda por fazer. Na formação de talento, na transformação de líderes empreendedores, na promoção de programas e metodologias inovadoras que tragam pensamento critico e disruptivo aos jovens e menos jovens. É isso que fazemos nas atividades do DisruptiveLeaders360 da AESE. Temos a missão e o propósito de aumentar o nível de talento dos nossos gestores por forma a empreenderem mais e melhor nos seus projetos próprios e/ou nas empresas onde trabalham.
O empreendedorismo não tem idade…tem sim um propósito de realização pessoal, profissional e de impacto numa determinada comunidade satisfazendo necessidades e resolvendo problemas concretos do nosso dia-a-dia.
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Luís Cabral
Professor da Universidade de Nova Iorque e colaborador na AESE
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[av_heading heading='“Governance”, o elo mais fraco' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Bruno Proença
Professor da Área de Política de Empresa da AESE Business School
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AESE insight #108 > Thinking ahead
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AESE insight #109 > Thinking ahead
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Para garantir a motivação certa dos administradores, é necessário que as empresas tenham a coragem de alterarem o sistema de remuneração. Os prémios e os salários devem estar ligados ao cumprimento de objetivos associados à sustentabilidade no médio e longo prazo. Esta é uma verdadeira questão de “governance”.
Nos diversos pilares relacionados com a sustentabilidade, a temática ambiental leva normalmente a dianteira. É a questão mais estudada, debatida e falada pelos diversos "stakeholders", o que é compreensível dado que vivemos em emergência climática. O ano passado foi marcado pela temperatura média do planeta mais elevada desde que há registos e também por mais um recorde na emissão de gases com efeitos de estufa. Depois, vem normalmente a temática social nas suas diversas vertentes: o respeito pelos direitos humanos, a defesa da diversidade nas organizações, a defesa dos direitos dos trabalhadores,…
Já a "governance" é o tema mais esquecido. Uma espécie de elo mais fraco. Arrisco dizer que erradamente. Sem uma "governance" correta, as transformações nos outros pilares da sustentabilidade vão avançar mais lentamente, a uma velocidade insuficiente para atingirmos os objetivos dos Acordos de Paris.
A mais recente regulamentação europeia é uma boa imagem das prioridades na área da sustentabilidade. A taxonomia europeia pretende sobretudo identificar os impactos das diversas atividades económicas na área ambiental e social. Ou seja, pretende fazer uma classificação entre atividades "verdes" e "castanhas". A diretiva de reporte de informação não financeira e a diretiva relativa ao dever de diligência das empresas em matéria de sustentabilidade colocam também o acento tónico nos pilares ambiental e social. Obviamente que os temas de "governance" estão incluídos, mas nota-se um menor foco nestas questões por parte da Comissão Europeia.
Este caminho tem lacunas substantivas porque, sem um forte envolvimento das lideranças, a transição das empresas para sustentabilidade será mais lenta. Sendo mais claro: a sustentabilidade tem de ser um tópico presente diariamente na agenda do CEO, caso contrário pouco vai acontecer para além de promessas fáceis. Quantas vezes falamos com os responsáveis máximos das organizações que nos dizem ter grandes preocupações com os temas ambientais e sociais, porém esses tópicos acabam remetidos para um diretor de sustentabilidade ou para o departamento de risco.
A sustentabilidade deve ser um tema da administração, por forma a garantir mais ambição na abordagem a esta agenda transformadora. Basicamente, temos quatro tipos de atitude por parte das empresas: as que ainda ignoram estes assuntos; as que estão à esperar para ver as implicações para o seu setor de atividade; as que pretendem apenas cumprir os mínimos exigidos pela regulação; e as mais ambiciosas, que desejam transformar o seu modelo de negócios e focarem-se na inovação e comercialização de novos produtos e serviços sustentáveis.
Seria desejável que todas as empresas estivessem nesta última fase, mas isso depende precisamente dos CEO e dos conselhos de administração, pois são os responsáveis pela definição e implementação dos planos estratégicos das organizações. É certo que este caminho é árduo e cheio de obstáculos. A história de Paul Polman à frente da Unilever é paradigmática. Foi o CEO responsável pelo lançamento do ambicioso plano estratégico que pretendia transformar a gigante multinacional numa organização mais sustentável e acabou por sair ao fim de uma década sem ter completado a sua missão.
Para garantir a motivação do conselho de administração, é necessário que as empresas tenham a coragem de alterarem o sistema de remuneração. Os prémios e os salários devem estar ligados ao cumprimento de objetivos associados à sustentabilidade no médio e longo prazo. Esta é uma verdadeira questão de "governance" e toca num ponto fundamental para todos: o dinheiro que no final do dia levam para casa.
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AESE insight #108 > Thinking ahead
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Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Retail Investment Strategy: regulamentação a moldar o futuro do wealth management na Europa ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE
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As autoridades europeias não estão satisfeitas com a evolução da indústria de Wealth Management (WM) e preparam-se para adotar regulamentação com potencial para a transformar, na forma como esta se relaciona e vende produtos ao cliente, e no posicionamento dos players na cadeia de valor do negócio.
Existe hoje extensa regulação setorial na atividade da prestação de serviços em mercados e instrumentos financeiros (MIFID II), dos fundos de investimento (UCITS e AIFMD) e dos produtos de investimento através de seguros (IDD, PRIIP e Solvency II).
A atual regulação obrigou a indústria a um esforço contínuo de investimento, em recursos e tecnologia, na adaptação a regras cada vez mais rígidas. Não obstante, a UE considera não existirem condições suficientes para que os investidores de retalho (ou não profissionais) tenham acesso à informação que permita a escolha de produtos e serviços de acordo com as suas preferências e necessidades, bem como não estarem assegurados mecanismos suficientes de proteção e tratamento adequado por parte de produtores e distribuidores.
A Diretiva Retail Investment Strategy (RIS) procura colmatar estas questões, para que os investidores obtenham um nível de tratamento e proteção similar, independente do tipo de produtos e das formas de promoção e distribuição. É uma diretiva modificativa o que, desde logo, gera desafios à indústria ao promover a convergência de regras entre setores (eg. dos produtos de investimento e dos produtos de investimento com base em seguros), bem como a aplicação in facto de medidas já existentes.
Um outro desafio resultará dos prazos: a Comissão Europeia (CE) aprovou a Diretiva em maio de 2023; a aprovação pelo Parlamento Europeu e Conselho da UE deverá ocorrer até final de 2024. Após a publicação, os Estados-Membro terão 12 meses para a transpor para a legislação e regulamentação nacional, e 18 meses para a entrada em vigor, i.e no 1º semestre de 2016, um prazo ambicioso, considerando a natureza das alterações.
Principais eixos de intervenção da Diretiva RIS
Começamos por sintetizar os mais importantes requisitos e restrições introduzidos pela RIS.
Fig.1 – Principais eixos de intervenção Alterações com impacto no negócio (i) Conflitos de interesse e os incentivos à distribuição Embora não proíba o pagamento de incentivos, com algumas exceções a nova Diretiva introduz essa inibição em vendas não objeto de aconselhamento, mantendo a proibição na gestão discricionária e no aconselhamento independente.
Quando autorizados, os distribuidores passam a informar os clientes sobre os incentivos e como impactam a rentabilidade do investimento, sendo ainda obrigados a um teste de atuação no interesse dos clientes.
As salvaguardas são reforçadas com a clarificação do aconselhamento independente (onde os incentivos são proibidos) e o não independente, e da forma como o distribuidor se apresenta perante o investidor não profissional.
Estas medidas, conjuntamente com as do modelo de aconselhamento, alteram as regras hoje em vigor, que permitem o pagamento de incentivos, se reforçarem a qualidade do serviço (MIFID) ou não forem prejudiciais (IDD), abordagem que permite latitude interpretativa.
Três anos após a adoção da Diretiva, a CE avaliará os impactos das novas regras sobre incentivos. Sem evidências de evolução benéfica para o investidor não profissional, a CE poderá adotar medidas reforçadas, incluindo a abolição integral dos incentivos à distribuição (o seu objetivo inicial).
(ii) Novo modelo de aconselhamento na distribuição A Diretiva introduz ou reforça diversas obrigações ao nível do aconselhamento ao investidor. Em função da complexidade dos produtos, reforça a exigência de análise, pelo distribuidor, da adequabilidade do produto, teste realizado antes da venda e considerando a pertinência da oferta ao portefólio do investidor (uma novidade que colocará desafios da reação do cliente, tratamento de dados pessoais…).
O aconselhamento será suportado num conjunto alargado de produtos financeiros adequados às necessidades do cliente concreto, obrigando à recomendação daquele que apresentar a melhor relação custo-benefício e à apresentação de, pelo menos, um produto sem características adicionais não necessárias (e geradoras de custos acrescidos) – eg. no extremo, o advisor poderá ter de sugerir um ETF sobre o S&P500, quando o cliente pretenda investir no mercado americano de ações, em contraponto à proposta de um fundo de gestão ativa.
Por outro lado, para incentivar serviços de baixo custo, advisors independentes poderão prestar aconselhamento limitado sobre produtos não complexos e com boa relação custo-benefício, com base em testes de adequabilidade mais reduzidos.
O novo modelo reforça os requisitos processuais, da obtenção de informação abrangente do cliente (incluindo das suas carteiras) à apresentação prévia de relatório sobre o investimento.
Se o resultado da avaliação (que inclui critérios de capacidade para suportar perdas e de tolerância ao risco) for negativo, o intermediário não poderá, à partida, concretizar a transação.
Complementarmente, a RIS promove o reforço das competências dos advisors que atuem junto de investidores de retalho, suportado no alargamento do perímetro de conhecimentos e em certificações individuais.
(iii) Análise custo-benefício e aprovação de produtos e preço A RIS aplicará transversalmente medidas sobre a relação custo-benefício dos produtos e introduzirá novas regras na formação do preço:
Quantificação de todos os custos de produção e de distribuição, bem como do retorno esperado considerando as características do produto;
A sua comparação, antes da oferta no mercado, com benchmarks de custos e performance desenvolvidos pela ESMA ou pela EIOPA;
Um desvio negativo significará que o produto tem uma má relação custo-benefício, não podendo ser distribuído ou recomendado, salvo se tais custos se provarem justificados e proporcionados.
As autoridades procuram assim reforçar o combate à cobrança de custos indevidos, a partir de medidas que se inserem num sistema de governação na aprovação (e revisão periódica) de produtos financeiros que incluí (a) requisitos de identificação do mercado-alvo e adequação do produto e sua distribuição às necessidades e objetivos daquele, (b) a análise custo-benefício e (c) o reporte do processo de aprovação às autoridades. São de salientar as consequências da análise de custo-benefício dos produtos, em conjunto com as avaliações, cliente a cliente, no novo modelo de aconselhamento, só possíveis de endereçar com capacidades de massificação operacional.
Em acréscimo aos requisitos processuais, será muito reforçada a informação trocada entre players, autoridades de supervisão e associações europeias.
Alterações com impacto na organização e processos As seguintes medidas vão influenciar, essencialmente, os processos dos players e a sua estrutura de custos.
(iv) Informação a investidores de retalho
Para o reforço da informação são implementadas as seguintes medidas:
Modernização e adaptação das divulgações à distribuição digital;
Informação normalizada sobre custos dos produtos (incluindo pagamentos a terceiros), a explicação da finalidade e impactos no rendimento esperado;
Reforço das informações pré-contratuais exigidas nos produtos de investimento com base em seguros;
Maior clareza na informação de custos e performance do produto nos relatórios anuais. Nos seguros financeiros serão incluídas projeções, por cliente, do resultado esperado no fim do período contratual ou recomendado;
Reforço dos alertas obrigatórios para produtos de risco mais elevado.
(v) Comunicações e práticas comerciais
A Diretiva introduz novas regras nas comunicações de marketing, pela imposição de conteúdos equilibrados entre riscos e benefícios dos produtos e a inclusão imediata das características.
Produtores e distribuidores passam a repartir as responsabilidades sobre os conteúdos e comunicações comerciais, próprias ou de terceiros em seu nome. Estas regras vão gerar novos requisitos aos players, como (a) a existência de políticas sobre comunicações e práticas comerciais, e mecanismos de supervisão da responsabilidade do órgão de gestão, ou (b) o registo de comunicações, estratégias e práticas de marketing.
Este é o primeiro de um conjunto de artigos com os quais abordaremos os impactos da Diretiva RIS na indústria.
Pelas suas características, os impactos mais relevantes da RIS ocorrerão ao nível do modelo de negócio. Por outro lado, a Diretiva colocará os distribuidores no centro da mudança na indústria, mas impactará, de forma desproporcional, os produtores. Os diferentes tipos de impacto e as opções da indústria serão os tópicos centrais dos próximos artigos.
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='A transformação como imperativo no Wealth Management, em Portugal ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE
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Depois de analisados os requisitos da Diretiva RIS, começaremos agora a analisar os impactos na indústria.
Apesar de definida a estrutura da RIS, a indústria será influenciada por aspetos ainda desconhecidos, tais como:
A transposição para a legislação e regulamentação nacionais poderá gerar medidas mais restritivas;
Incerteza técnica em temas como (a) o conjunto alargado de produtos, no modelo de advisory, ou (b) os critérios e granularidade na construção de benchmarks e análise custo-benefício.
Mas a moldura da Diretiva e as características da indústria em Portugal permitem a identificação inicial dos impactos mais prováveis e a análise de como endereçar os desafios de distribuidores e produtores.
O mapeamento dos impactos da Diretiva RIS na indústria de WM – o modelo de negócio A figura abaixo evidencia, de forma sumária, mudanças muito relevantes ao nível dos modelos de negócio e operativo. De momento, focamos a análise apenas ao nível dos impactos no modelo de negócio dos participantes na indústria, descritos de forma transversal.
Independente da profundidade da análise, tais mudanças vão requerer uma abordagem estratégica aos requisitos da Diretiva, não apenas uma visão processual de adaptação a exigências regulatórias.
Como consequência das alterações na forma como os players se relacionam e vendem produtos ao cliente, vamos assistir a ajustamentos importantes no posicionamento daqueles ao longo da cadeia de valor do negócio.
Uma das mais relevantes ocorrerá na proposta de valor dos distribuidores: com a inibição dos incentivos no negócio de execução simples, os distribuidores terão de evoluir para uma oferta baseada em serviços de aconselhamento e/ou de gestão discricionária. E terão de o fazer nos vários segmentos de clientes, com comissionamento explícito de tais serviços (por motivos económicos), um desafio significativo no mercado português, pela elevada sensibilidade ao preço nestas ofertas.
O melhor exemplo deste impacto ocorrerá nos supermercados (D2C) de produtos. Embora alguns players tenham iniciativas de advisory, são restritas e limitadas pelo perímetro regulatório. O seu modelo de negócio será, na nossa opinião, revisitado nos próximos dois anos.
Por outro lado, o efeito conjugado das análises de custo-benefício, do modelo de aconselhamento e das restrições aos incentivos, vai forçar alterações na oferta dos produtores, nomeadamente ao nível da:
(i) Evolução para ofertas menos complexas, consequente aos serviços com comissionamento explícito – o distribuidor posiciona-se como um advisor, mantendo a eficiência nos custos do cliente pela seleção ou recomendação de investimentos. A abordagem pressionará o produtor em direção a uma oferta de baixo custo, como a de ETF;
(ii) Redução na oferta de produtos por efeito dos critérios de elegibilidade e das regras de aconselhamento. Esta é uma questão de particular relevância no mercado nacional, considerando o binómio custo / rentabilidade da oferta existente em Portugal.
Um exemplo, conceptual e simplificado, ajudará a compreender os efeitos potenciais no negócio de distribuidores e produtores. Para o efeito, imaginemos um grupo bancário, com uma oferta de fundos de investimento manufaturados por uma sociedade gestora integrada verticalmente nesse grupo.
O mix de fundos comercializados gera hoje uma comissão de gestão anual de 100 bps, repartidos em 70% pelo banco comercializador e 30% pela gestora.
Com a nova Diretiva, a venda não aconselhada inibirá o distribuidor de receber 70 bps em incentivos pagos pela gestora. Em conformidade, o distribuidor reformulará o negócio, de uma distribuição direta de fundos para, por exemplo, um serviço baseado em mandatos de gestão discricionária. Comissionará tal serviço com, pelo menos, 70 bps anuais (potencialmente, com este processo, o distribuidor procurará expandir a margem).
Para superar o potencial ceticismo do cliente, o distribuidor evidenciará que o novo serviço endereça melhor as suas necessidades e objetivos, e que os custos globais serão similares aos da compra direta de fundos.
Por outro lado, o distribuidor terá de organizar os recursos internos para assegurar o novo serviço – evitará replicar as capacidades de uma sociedade gestora, pelo que focará na definição de portfólios-modelo (com vários perfis de risco), promovendo a alocação real das carteiras através de veículos de investimento de terceiros.
As consequências práticas serão óbvias:
Para manter o total cost do cliente sob controlo, as carteiras serão constituídas maioritariamente por fundos de gestão passiva (eg. com custos de 20 a 50 bps);
Apenas uma pequena parte poderá ser investida em produtos diferenciados, por exemplo, para o reforço da geração de alpha nas carteiras.
Estas tendências deverão pressionar muito o modelo de receitas dos produtores (como evidenciado, gera também consequências para o distribuidor, mas este terá uma superior capacidade de adaptação ao novo enquadramento de negócio).
Recorrendo ao nosso exemplo: o banco distribuidor enfrentará desafios comerciais e de implementação; mas a sociedade gestora poderá vir a estar fora do mercado, se não tiver ajustado a oferta às novas necessidades do seu (provável) maior distribuidor!
Os produtores nacionais já enfrentavam um contexto de elevada incerteza económica, retornos potenciais pouco atrativos, consumidores cada vez mais exigentes e mudanças geracionais. Encaram agora alterações induzidas por mudanças regulatórias e no modelo de negócio dos seus distribuidores.
De facto, uma das características da RIS é a de colocar os distribuidores no centro das transformações na indústria, condicionando, a montante, o negócio dos produtores.
Por estes motivos, os produtores terão de repensar o seu posicionamento no mercado, o que significará uma crescente especialização, incontornável quando os intervenientes são forçados a optar entre concorrer pelo preço com qualidade razoável ou concorrer pela diferenciação com um preço premium, ficando, os que não o fizerem, sem vantagens competitivas sustentáveis. Nada de invulgar - aconteceu em outros setores – mas mudará o mercado tal como o conhecemos.
No contexto das mudanças na oferta evidenciámos alguns impactos no modelo de distribuição, mas outros deverão ocorrer, tais como:
Reforços nas arquiteturas abertas de distribuição e seleção de fornecedores (mesmo em Grupos integrados, como vimos)
Reavaliação pelos produtores dos canais alternativos de distribuição - as decisões poderão ser diametralmente opostas, em função de distintos contextos de negócio;
Necessidade de forte capacidade digital para suportar uma abordagem massificada ao advisory. Um aspeto crítico, porque todos os players sentirão a necessidade de compensar as pressões sobre as margens unitárias do negócio com mais volume, a partir da configuração de serviços que democratizem o acesso ao investimento.
Discutimos impactos e soluções ao nível da variável crítica “O quê?” (modelo de negócio). No próximo artigo, focaremos a análise na variável “Como?”, i.e ao nível das consequências e possíveis abordagens ao modelo operativo dos players na indústria.
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[av_heading heading='Soluções: o modelo operativo como resposta aos desafios do Wealth Management' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
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Evidenciámos anteriormente as principais áreas de intervenção da Diretiva RIS, bem como os impactos antecipados, transversalmente, ao nível do negócio dos produtores e dos distribuidores de produtos financeiros.
Vamos agora focar a análise nos efeitos ao nível dos modelos operativos. Procuraremos também evidenciar como decisões estratégicas corretamente alinhadas a este nível poderão ajudar os participantes da indústria a navegar, com sucesso, pelos desafios colocados ao nível do negócio.
Visão dos impactos nos modelos operativos Perspetivamos alterações, desde logo, ao nível dos processos. Serão especialmente desafiantes nas atividades de front e middle-office, como consequência das restrições regulatórias e subsequentes alterações na oferta.
Mas terá implicações também nas atividades de suporte administrativo, nomeadamente dos distribuidores, pela abordagem massificada em aspetos do negócio hoje apenas disponíveis de forma restrita (eg. aconselhamento ao cliente).
Antecipamos pressões adicionais em quase todas as áreas funcionais, com um (novo) destaque para as atividades de gestão de produto e marketing, comerciais e gestão de investimentos.
Em conformidade, o cost-to-serve da indústria deverá crescer, mas numa relação inversa com o âmbito e alcance das decisões de investimento em tecnologia e a opção entre internalização ou externalização de processos, por critérios de eficiência.
Isto é, os diversos players serão forçados a decisões que evitem uma subida descontrolada dos custos operativos, mas que também lhes permita um nível de eficiência que suporte uma superior escala de negócio e operacional. Por esse motivo, serão expressivos os investimentos em tecnologia e serviços. Perspetivamos um esforço material principalmente nas seguintes áreas:
Na massificação da informação ao nível do customer experience, data gathering ou report analytics;
No suporte ao aconselhamento, em áreas como o goal-based planning, suitability ou robo-advisory;
Na gestão de investimento, em temas como análise de cenários, otimização de portfólios ou gestão de riscos.
Mas a complexidade dos requisitos e a inovação necessária deverão favorecer decisões de consolidação tecnológica, evitando o esforço de integração de soluções com diferentes níveis de maturidade. Fornecedores end-to-end serão por isso encarados, no futuro, como parceiros transformacionais.
Por fim, ao nível da gestão de pessoas, os players deverão promover uma reconfiguração de competências – nos skills relacionais, de research, arquitetura de produtos ou análise de custos – bem como a aplicação de padrões mínimos ampliados. Assistiremos ainda à procura de perfis multidisciplinares e com uma visão holística sobre os desafios que a indústria vai enfrentar.
CASE STUDY - banco tradicional com negócio de WM baseado em tecnologia
Quando há três anos atrás uma instituição alemã com um modelo de banca universal, com elevada capilaridade em zonas não-urbanas, desenvolveu a sua estratégia de crescimento, a aposta na gestão de investimentos surgia como incontornável. Aumentar a penetração das contas de investimento na sua base de cerca de 700 mil clientes, maioritariamente seniores, era o principal objetivo. Nesse momento, as circunstâncias sobre as taxas de juro e a respetiva pressão sobre a margem financeira constituíam um fator de motivação adicional, mas o que se desenhava teria impactos estruturais e transversais no modelo de negócio e relacionamento com outras áreas da cadeia de valor desta organização.
Em parceria com a FNZ - o fornecedor global de soluções tecnológicas para o sector de WM, colaborando com mais de 650 instituições financeiras Iíderes mundiais - foi desenvolvido um roadmap de transformação com três drivers principais: (i.) aumentar os AuA captados, (ii.) melhorar a performance dos investimentos e das respetivas margens do negócio e (iii.)controlar o cost-to-income da organização.
Através de uma nova experiência digital, envolvente para clientes, mas também motivadora e eficiente na perspetiva da força comercial, com intervenção e controlo nos pontos adequados, foi possível um aumento de cerca de 50% dos AuA. Constitui uma ilustração adequada do poder de jornadas hibridas, equilibrando pontos de contacto físico com processos remotos, automáticos e promotores graduais de self-service ajustado e às características de cada cliente.
Mas, para além das melhorias no acesso e interação, a transformação ocorreu ao nível da proposta de valor nuclear do banco, transitando da distribuição dos fundos produzidos por terceiros, mais dispendiosos, para uma massificação da oferta de gestão discricionária que, para além de individualizada ao contexto e objetivos de cada investidor, incorpora soluções de investimentos mais simples e, no limite, com melhor value for money, como sejam portefólios-modelo baseados em ETF.
Na perspetiva do banco, esta expansão para um território de produção permitiu aumentar a margem em +20 bps.
Uma estratégia deliberada que antecipou o RIS
Num momento em que a reflexão sobre o impacto da diretiva RIS deve ocupar um espaço maioritário na agenda estratégica das instituições financeiras no Europa, este caso é visionário na medida em que antecipa movimentos a que os players podem vir a ser obrigados, ajustando os seus modelos de negócio, muito mais do que respondendo a requisitos jurídicos e de compliance.
Vários impactos da RIS, como a necessidade de uma linha de negócio DPM com uma oferta mais competitiva, ou um reporting analítico detalhado para cada cliente, são já asseguradas pela infraestrutura tecnológica atual do banco, integralmente suportada por soluções FNZ, que se estendem a temas tão díspares como os de macro-alocação de ativos ou goal-based planning individualizado por cliente. Adicionalmente, nesta parceria baseada num modelo PaaS, foi possível evoluir sem incremento de headcount na instituição, sendo que a FNZ assume contratualmente o risco operacional de eventuais quebras de compliance ao nível dos processos operacionais e aplica um pricing variável em função da evolução nos AuA, partilhando o risco comercial de crescimento de negócio.
Embora sejam normalmente utilizados os exemplos de natureza anglo-saxónica para definir as ambições de desenvolvimento no negócio WM - devido a diversos fatores de contexto, como a maior literacia financeira dos investidores ou a sua responsabilização individual na preparação do período de reforma - este caso na Europa continental ilustra como é possível não apenas defender, mas também dinamizar uma componente relevante do produto bancário, num contexto comparável ao mercado português, sobretudo nos segmentos de clientes mais conservadores e de redes comerciais de menor sofisticação.
Como decisões no modelo operativo podem alavancar o negócio, num contexto regulatório complexo
Apresentamos um caso de estudo de um banco alemão de média dimensão que, para suportar uma decisão de negócio – implementar uma estratégia de crescimento baseada no negócio de WM, através de serviços de gestão discricionária – preparou a abordagem e o desenho detalhado do processo transformacional do modelo operativo, incluindo aspetos críticos como:
A seleção de parceiro tecnológico que disponibilizasse plataformas de suporte numa perspetiva end-to-end: os objetivos de negócio do banco implicariam alterações transversais nos processos de back e middle-office, mas a gestão perspetivava também a necessidade de uma abordagem radicalmente diferente à interação com a base de clientes e equipas de vendas. Por uma questão de robustez, capacidade de integração com os sistemas core do banco e eficiência no desenvolvimento do projeto, era assim crítica a seleção de um fornecedor com capacidades “full scope”;
Um outro tópico centrou-se na decisão sobre internalização e externalização de processos operativos. Processos críticos, nomeadamente os mais diferenciadores para a proposta de valor do banco, deveriam ser assegurados internamente, mas muitas das funções administrativas, nomeadamente nas áreas de back-office, poderiam ser externalizadas com ganhos de eficiência. Este tema foi também relevante na decisão sobre parcerias, nomeadamente na identificação de candidatos com valências tecnológicas e de serviços;
Incontornável para o sucesso do projeto foi ainda a constituição de equipas multidisciplinares conjuntas, i.e do banco e do parceiro tecnológico, na discussão e desenho do plano estratégico desde as fases inerentes ao modelo de negócio até ao desenho do novo modelo operativo. A abordagem permitiu uma mais eficiente integração entre know-how de negócio e operativo / tecnológico, a identificação de novas áreas que também careciam de intervenção, bem como a mais rápida deteção de necessidades de revisão em processos operacionais.
A perspetiva tecnológica apoiou, desde uma fase embrionária, as decisões sobre a proposta de valor do banco. As capacidades de front-end da solução tecnológica permitiram à equipa de projeto apresentar recomendações de calibração entre suporte digital e pessoal no advisory ao cliente, integrando desde logo os objetivos de negócio com as potencialidades disponibilizadas pela tecnologia.
Por fim, o entendimento que o reposicionamento do negócio implicaria não só uma resposta nas áreas administrativas, mas também o upgrade das capacidades de investimento/aconselhamento, resultou na análise de como soluções tecnológicas do fornecedor - da gestão de riscos à otimização de portfólios - poderiam ser integradas no suporte, com superior eficiência, à nova oferta da instituição.
No contexto do caso apresentado, poderiam ser mencionados outros aspetos críticos ao projeto de reposicionamento do negócio e seu modelo operativo. Por outro lado, características e contexto de negócio de cada player podem gerar abordagens profundamente distintas aos desafios.
Mais do que evidenciar melhores práticas, o objetivo foi o de demonstrar, exemplificando, que embora sejam materiais os desafios inerentes à reconfiguração da indústria – reforçados pelo novo enquadramento regulatório – é possível endereçar os mesmos e promover o crescimento do negócio. Naturalmente, os investimentos necessários serão relevantes, nomeadamente os tecnológicos, tal como será a complexidade dos projetos de transformação, por serem transversais nas organizações.
Por estes motivos defendemos que a abordagem aos desafios da indústria de WM será, na sua base, de natureza estratégica.
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AESE insight #108 > Thinking ahead
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Professora da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School
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Podemos pensar na saúde do planeta como pensamos na nossa?
A COP 28 e os seus eventos paralelos decorreram no Dubai e os desafios foram muitos para se atingirem os objetivos definidos desde o acordo de Paris em 2015 na COP21. Pretende-se traçar o caminho para um futuro mais sustentável.
É necessário endereçar os temas e ações que permitam atingir o objetivo aspiracional de limitar o aumento de temperatura comparando com os níveis pré-industriais a 1,5ºC.
As medidas são conhecidas, estão acordadas por princípio e legalmente assumidas, mas cimeira após cimeira surgem dificuldades para que as mesmas sejam cumpridas e que os resultados surjam.
O dilema é claro! Se por um lado todos os interlocutores por princípio concordam com o objetivo e o bem global comum, por outro a dificuldade surge no conflito com o que cada um entende ser o progresso de uma nação, o futuro de alguns negócios e até como suportar custos associados a algumas ações de transição.
A saúde do planeta é crítica neste momento e as instituições têm de encarar a adoção destas medidas, tal como cada ser humano adota medidas para gerir a sua própria saúde. A comparação é simples, também por princípio, todas as pessoas querem individualmente ser saudáveis e sabem que devem adotar um estilo de vida saudável (assumindo que as condições mínimas de uma vida digna estão asseguradas). Nesse estilo de vida estão incluídos tipicamente alguns aspetos básicos: alimentar-se bem, fazer exercício físico preventivamente e seguir recomendações de um médico quando efetivamente há uma doença diagnosticada.
Muitas são as pessoas que conseguem garantir uma base saudável na génese da sua alimentação e fazer exercício físico regular. Há pessoas que até colocam objetivos de exercício físico como maratonas, triatlo e outras provas dificílimas que exigem horas, semanas e meses de treino disciplinado e árduo. Praticamente todas as pessoas seguem as recomendações médicas nas prescrições e tratamentos médicos. Ou seja, estas pessoas conseguem ver que têm de abdicar de algum conforto, abdicar de comer algumas coisas saborosamente viciantes por outras menos apelativas, mas mais nutritivas, abdicar de horas no sofá por esforço continuado em exercício físico, abdicar estar descontraído em algumas situações e passar a controlar horários de seguir prescrições.
As pessoas que abdicam desse conforto em qualquer uma das vertentes, não o fazem porque pensam que vão estar bem nesse momento, mas porque sabem que esses “sacrifícios” são em prol de atingir um objetivo e de algo muito melhor que virá no futuro por vezes distante: maior longevidade e com qualidade de vida.
Sei que é difícil para muitas pessoas resistir aos prazeres do dia a dia porque é difícil imaginar o que será esse futuro distante. Tal como é difícil para os decisores das nações e dos negócios conseguirem adotar medidas que tornam o curto prazo menos confortável, mas que são necessárias para garantirmos a longevidade do planeta e com qualidade na nossa existência como humanidade coletiva.
É fácil pensar que estamos bem e nada que façamos hoje vai mudar a nossa qualidade de vida futura ou minimizar os impactos climáticos, mas a verdade é que vai. Temos de nos inspirar nas pessoas que seguem uma alimentação saudável, fazem exercício regular e seguem as recomendações médicas para, como gestores, adotarmos medidas preventivas relativas à transição climática e seguir as prescrições definidas globalmente como tratamentos prescritos por um médico, neste caso o médico do planeta.
Se pensarmos na frase do Muhammad Ali “Eu odiava cada minuto do treino, mas dizia a mim mesmo: não desistas. Sofre agora e vive o resto da vida como um campeão” e a minha mensagem transpondo do desporto ao nível individual para a humanidade e o bem coletivo: vamos odiar o desconforto que as medidas nos vão trazer, mas temos de dizer: não desistas. Sofre agora e vive o resto da vida sabendo que contribuíste para salvar a Humanidade.
