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AESE insight #125

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Diagnóstico da situação atual ' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A 9 de setembro de 2024, Mario Draghi apresentou o relatório sobre o futuro da economia e da competitividade da UE. Este exercício de análise e planeamento estratégico, que complementa o relatório Letta sobre o mercado único publicado em maio do mesmo ano, faz um diagnóstico assertivo da situação atual da economia europeia e propõe um conjunto de medidas para desenvolver a indústria necessária à transição verde e à autonomia estratégica do bloco europeu. Adicionalmente, o relatório identifica formas de mobilizar o investimento necessário para tal, lançando as bases para a reindustrialização da Europa.
O relatório é claro quanto ao diagnóstico. O crescimento económico da UE tem sido consistentemente inferior ao dos EUA ao longo das últimas duas décadas, enquanto a China tem vindo a recuperar rapidamente o seu atraso. A diferença entre a UE e os EUA em termos de PIB, a preços de 2015, aumentou gradualmente de pouco mais de 15% em 2002 para 30% em 2023. Esta diferença é explicada pela menor produtividade europeia (que contribui em cerca de 72% para esta diferença), a qual se deve em parte a um efeito de portefólio, visto o setor que mais afetou os índices de produtividade nas últimas décadas ter sido o setor tecnológico, com uma presença menor na UE. Por outro lado, a China é atualmente uma economia maior do que a UE, sendo líder mundial na indústria transformadora. A economia chinesa, que em 2024 representava cerca de 17% do PIB global, é equivalente à da UE (17%), embora ainda esteja atrás dos EUA (26%). O valor acrescentado total gerado pelo setor industrial chinês (31%) é quase igual ao valor gerado pelos EUA e pela UE em conjunto.
Adicionalmente, a participação da UE no comércio mundial está a diminuir, com uma queda significativa desde o início da pandemia, e a posição relativa da Europa no que se refere às tecnologias avançadas que impulsionarão o crescimento futuro está em declínio. Apenas quatro das 50 maiores empresas de tecnologia do mundo são europeias. Entre 2013 e 2023, a participação da UE nas receitas globais no mercado da tecnologia caiu de 22% para 18%, enquanto a participação dos EUA subiu de 30% para 38%.
O desafio para a UE é considerável, pois se não conseguir aumentar a sua produtividade e o seu potencial de crescimento num contexto de envelhecimento da população, o seu modelo social e o bem-estar dos seus cidadãos podem ficar comprometidos. A Europa precisa urgentemente de acelerar o seu ritmo de inovação para recuperar a liderança no setor industrial.
Draghi propõe uma mudança radical neste domínio, sugerindo uma política industrial a nível europeu, coordenada centralmente, tal como acontece nos EUA e na China. O desenvolvimento desta política deverá contribuir para a concretização dos dois grandes objetivos para as próximas décadas: a descarbonização da economia e uma maior autonomia europeia, tanto económica como em termos de segurança, reduzindo a dependência do resto do mundo e aumentando a segurança do bloco europeu. Estes objetivos são ainda mais críticos no atual contexto geopolítico turbulento, agravado nos últimos meses pela alteração radical da posição dos EUA face ao comércio internacional, que coloca em causa alguns dos princípios que considerávamos consolidados. Trata-se, portanto, de um desafio existencial cujo resultado moldará o futuro de gerações.
Um novo paradigma para a atividade industrial europeia
Ao analisarmos os momentos verdadeiramente transformacionais da atividade produtiva ao longo da história, podemos identificar três grandes marcos. A 1.ª Revolução Industrial, iniciada na Europa no final do século XVIII, introduziu o conceito de mecanização, sobretudo com a invenção da máquina a vapor, tornando obsoleta a produção artesanal que vigorava até então. A partir de 1870, a eletricidade, o surgimento das linhas de montagem e a divisão do trabalho baseada no taylorismo, um sistema de organização do trabalho que consiste na divisão de tarefas, conduziu à 2.ª Revolução Industrial. Já a 3.ª, também conhecida como Revolução Digital, teve início na década de 1970 e foi impulsionada pelo emprego das primeiras tecnologias digitais no processo produtivo.
A visão sobre a perda de competitividade da indústria europeia face a outros blocos económicos não é nova e tem sido alvo de debate alargado e de inúmeras iniciativas nos últimos anos para tentar resolver o problema. Em 2013, a iniciativa alemã Plattform Industrie 4.0, que visava responder ao declínio do peso da indústria no PIB e à consequente perda de postos de trabalho no setor, que afetava particularmente a Alemanha enquanto principal potência industrial europeia, já destacava a importância de um novo paradigma industrial como fator crítico para a competitividade europeia no contexto global. O catalisador para esta mudança era a aplicação da tecnologia, com o objetivo de substituir o fator trabalho pelo fator capital. Este conceito foi adotado a nível mundial ao longo do tempo, dando origem à designação Indústria 4.0 ou quarta revolução industrial. A sua génese assenta num novo paradigma baseado na digitalização do setor produtivo, através da criação de "fábricas inteligentes", que integra tecnologias disruptivas tais como a Internet das Coisas (IOT), Cloud Computing, Inteligência Artificial (AI), Fabrico Aditivo e Analytics.
De acordo com um estudo recente da consultora McKinsey, as empresas que implementaram com sucesso estas tecnologias registaram reduções de 30 a 50% no tempo de indisponibilidade de máquinas, um aumento de 15 a 30% na produtividade, um aumento de 10 a 30% na produção e reduções de 10 a 20% nos custos de não qualidade. Estas inovações provocaram adicionalmente impactos em toda a cadeia de valor que, embora difíceis de medir, são ainda mais importantes: maior flexibilidade para responder à procura, maior rapidez no lançamento de produtos no mercado e melhor integração da cadeia de abastecimento.
Infelizmente, mais de uma década depois, o diagnóstico e a noção de urgência na ação identificadas nos dois relatórios acima referidos são os melhores indicadores de que não avançamos ao ritmo necessário e de que, em vez de reduzir, aumentamos a distância em relação a outros blocos económicos neste domínio. O Fórum Económico Mundial, através da sua iniciativa Global Lighthouse Network (GLN), identifica líderes no ecossistema produtivo que alcançaram um impacto excecional na produtividade e sustentabilidade através da transformação digital. Analisando a distribuição geográfica das empresas que compõem esta rede de excelência, verificamos que 41% estão localizadas na China, 20% no resto do continente asiático e apenas 28% na Europa. Este é um exemplo paradigmático de como, sendo a Europa a primeira a identificar o efeito transformador que as novas tecnologias teriam no processo produtivo, acabou por adotar as referidas tecnologias mais lentamente.
O papel dos gestores
A inovação e a transformação digital são cruciais para a reinvenção da base produtiva. Embora muitas iniciativas ao nível das políticas públicas sejam fundamentais para superar obstáculos estruturais que impedem as empresas de implementar e escalar estes processos de transformação, os gestores também têm um papel relevante na identificação e aplicação de estratégias de criação de valor nas suas empresas.
Analisando o que faz com que as empresas da Global Lighthouse Network se destaquem, verificam-se vários pontos comuns:

Foco no Processo - resistem à tentação de investir em cada nova tendência tecnológica que surge, investindo, em vez disso, cerca de quatro vezes mais na otimização dos processos e fatores humanos do que na tecnologia. O valor acrescentado de uma nova tecnologia raramente está na tecnologia em si, mas nas melhorias de processo que potencia. “Não automatizar um mau processo” ou “Não otimizar aquilo que não deveria existir” são dois princípios básicos, mas muitas vezes esquecidos.
Investir em Competências – não acreditam que a tecnologia por si só impulsiona a transformação digital. Em vez disso, fazem da transformação digital um trabalho de todos, integrando a tecnologia com as competências de negócio e digitais necessárias à reengenharia dos processos.
Produtização como forma de escalar – consideram critica a capacidade de produtizar as soluções desenhadas para não cair no purgatório dos projetos piloto, construindo manuais, procedimentos e ferramentas modulares, universalmente acessíveis, que permitem a evolução ao longo do tempo. O objetivo é que os trabalhadores do chão de fábrica possam aproveitar o potencial destas soluções sem terem conhecimentos demasiado especializados.
Abordagem centrada no ser humano– compreendem que a taxa de adesão continua a ser o fator crítico no processo de transformação digital. Para sustentar o seu impacto, é necessária uma abordagem centrada no ser humano para o desenho, implementação e gestão da mudança, em vez de uma solução "one size fits all". Desenham sistemas e interfaces que potenciam os pontos fortes dos colaboradores, num cenário em que a tecnologia apoia as competências das pessoas em vez de suplantá-las. Investem nas suas forças de trabalho, promovendo ambientes em que a inovação vem do chão de fábrica e não da gestão, envolvendo os colaboradores de forma holística no desenho e desenvolvimento de novas soluções. Como resultado, obtiveram uma redução média de 10-20% em tarefas sem valor acrescentado e uma melhoria de 25-30% na produtividade do trabalho.
Dos gestores não se espera que tenham o domínio das tecnologias, mas é critico que tenham a capacidade de articular o valor do digital para o futuro das suas organizações e consigam liderar de forma eficiente o processo de transformação. De acordo com um estudo da consultora BCG, 70% dos programas de transformação digital não atingem os seus objetivos, muitas vezes com consequências dramáticas para as organizações. Para evitar estas estatísticas de fracasso, esse mesmo estudo indica que é fundamental que os gestores sejam capazes de responder às seguintes questões:
Visão digital - como é que o digital está a mudar o setor? Que novas ofertas, modelos operacionais e modelos de negócios é que pode possibilitar? Que novos rivais pode capacitar?
Avaliação da vantagem competitiva - Como é que o digital está a afetar a nossa vantagem competitiva? Em que áreas estamos bem posicionados? Em que áreas estamos em desvantagem?

Lista priorizada de apostas digitais - quais as oportunidades que são consistentes com a estratégia de negócio, com base no seu potencial de valor e competências? Em que sequência devem ser abordadas?  Sem uma direção clara, a amplitude de possibilidades e a variedade de casos de uso e tecnologias podem fazer com que as organizações se vejam atoladas no purgatório de projetos piloto intermináveis que nunca acabam por escalar ou criar valor real.

Gap Analysis - Com base nas prioridades, quais são as lacunas em termos de recursos, organização e sistemas que necessitam de ser colmatadas? É fundamental investir nas pessoas. Sem os recursos e competências necessários, o processo de transformação terá poucas ou nenhumas probabilidades de ser bem-sucedido. No entanto, isto não significa que as competências digitais sejam o centro do processo de transformação. É fundamental garantir um equilíbrio adequado entre estas e as competências de negócio, visto a tecnologia não ser um fim em si mesmo, mas sim um catalisador para potenciar uma estratégia empresarial.
Roadmap de transformação - quais são os prazos, metas e responsabilidades para cada um dos programas? Que ações são necessárias para obter financiamento? É fundamental estabelecer um modelo de governação adequado, tendo sempre em conta que a agenda digital é liderada pelo topo.
Um apelo à ação
Apesar de o tema da reindustrialização da Europa, e especificamente de Portugal, ocupar a agenda política e mediática há muito tempo, parece agora haver uma conjugação de fatores e vontades que podem ser diferenciais face ao passado. A noção de urgência é o maior catalisador da mudança e, atualmente, já não há grandes divergências sobre a necessidade de ação imediata. No entanto, não podemos atingir este objetivo cometendo os erros do passado, nomeadamente desenvolvendo um setor industrial baseado na lógica de baixos salários e baixa produtividade, que não será verdadeiramente sustentável nem capaz de competir no mercado global.
Fontes:

• The Draghi report on EU competitiveness
• Global Lighthouse Network: The Mindset Shifts Driving Impact and Scale in Digital Transformation
• Digital Strategy Roadmap and Planning for Transformation

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Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] “In the business world, the rearview mirror is always clearer than the windshield.” – Warren Buffett [/av_textblock] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='']

AESE insight #124

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Quando pensamos em diversidade, e em como a gerir nas nossas organizações, naturalmente que, mais além do business case, existe uma questão moral e ética que se baseia na profunda convicção de que todas as pessoas partilham a mesma dignidade inerente, o mesmo valor, os mesmos direitos e que tal facto nos chama a ser solidários uns com os outros, pela simples razão da nossa comum humanidade. Por isso, gerir a diversidade e promover o sentido de pertença é, simplesmente, a coisa certa a fazer.
Regressando ao business case, na verdade, analisando a abundante investigação sobre o impacto da diversidade, seja de sexo, etnia, idade, nacionalidade ou cultura, no desempenho, não se conclui que exista uma clara relação entre ambas as variáveis. Mas embora tal facto pareça corroborar que o desempenho é fruto de competências, conhecimento, atitudes mais além da diversidade, é, contudo, inegável que promover o desenvolvimento dos seus colaboradores potencia uma maior inovação, criatividade, eficiência e estes são fatores que, reconhecidamente, contribuem para o sucesso sustentável das organizações. Daí que a gestão da diversidade tenda, na prática, a traduzir-se numa gestão atenta a cada um, às suas especificidades, incluindo culturais, mas também sociais, etárias e tantas outras que fazem de cada um o ser único que é.
Aliás, esta capacidade de lidar com diferentes pessoas revela-se fundamental para os líderes de hoje. É crucial reconhecer diferenças legítimas e abordar desigualdades injustas, promovendo políticas e práticas que garantam que todos tenham a oportunidade de contribuir e beneficiar do que se constrói na empresa. Mais ainda, é responsabilidade dos líderes promover a unidade para além das diferenças, ou seja, cultivar condições para que todos possam prosperar em comunidade.
Nas nossas empresas, podemo-nos perguntar: há trabalhos ou funções que face a uma circunstância que faz algumas pessoas serem diferentes poderá tornar quem as executa vulnerável, marginalizado ou fragilizado? Como gerimos essas situações?
Esta unidade na diversidade corresponde à criação de um ecossistema em que todos contribuem para um mesmo fim, com autonomia e interdependência mútua. Como ecossistema, o equilíbrio entre demasiada diversidade, que pode ser desestabilizadora, e demasiada unidade, que levaria à esterilidade, é sempre delicado. No meio está a virtude, como o povo nos recorda. Mas esse equilíbrio, embora não seja fácil e dê trabalho, é, por seu turno, o garante de que as interações entre todos permanecem harmoniosas e bem coordenadas, formando um todo coeso e integral. Nas nossas empresas, podemo-nos perguntar: como alcançamos a unidade na diversidade, evitando o caos ou a estagnação por excesso de rigidez? Visto desta forma, num tal ambiente, as diferenças tornam-se um convite a olhar e ver a vulnerabilidade de uns e outros, começando por nós mesmos, e entender a dependência mútua que nos une, acolhendo a oportunidade de servir e cuidar dos outros e a oportunidade de nos deixarmos servir e cuidar por outros.
Todos temos um elevado nível de autonomia e, na maioria das vezes, desfrutamos com isso. Podemos, inclusivamente, chegar a pensar que é nisso que está o nosso principal valor: na facilidade com que agimos e decidimos por nós mesmos. Ou ainda pensar que é isso mesmo o que a sociedade nos exige enquanto adultos. Mas, a verdade é que haverá fases da vida em que dependemos totalmente de outros, em que teremos de permitir que outros cuidem de nós e outras fases da vida em que devemos ser nós a cuidar de outros. Nem sempre estaremos preparados para assumir a interdependência que a nossa vulnerabilidade exige, mas vale a pena refletir em 3 pontos.
Em primeiro lugar, sentimo-nos bem, sentimo-nos mais humanos, conforta-nos a alma, e o corpo, o facto de nos sentirmos apoiados, estimados e ajudados pelos outros, nomeadamente, nas situações de maior fragilidade. São momentos que se tornam inesquecíveis pelo seu grande teor de humanidade.
Para além disso, nascemos seres relacionais. E por isso mesmo, realizamo-nos na companhia de outros. Experimentamos o bom que é quando vivemos, trabalhamos, estamos juntos, em comunidade, seja na família, na empresa ou noutro qualquer ambiente. Sabemos a diferença que faz, para melhor, sermos parte de uma comunidade que nos protege do isolamento e da solidão, uma comunidade na qual não somos anónimos e com quem partilhamos a nossa intimidade e a nossa humanidade.
Por último, é no seio destas relações que aprendemos a estimar, a acolher e a cuidar dos outros e também deste mundo onde todos vivemos: a casa familiar, o bairro, a empresa, a cidade, o país, o mundo. A única maneira de construir um mundo à medida da nossa humanidade é fazer da humanidade, a cuidadora do mundo.
Que tem tudo isto a ver com o Dia Internacional da Mulher. Tudo! Em Portugal, as mulheres praticamente atingiram a paridade em termos de educação e da população empregada. Contudo, um olhar mais detalhado sobre os números reconhecerá que existem 3 tipos de atividades económicas que empregam 1 terço das mulheres e onde estas são a grande maioria, a saber: Saúde e apoio social (83,3%), Educação (75%) e Atividades de base familiar (98%). Pode argumentar-se que se trata de estereótipos culturais e que ainda existem barreiras de acesso a outro tipo de atividades. Sem dúvida. Mas esses argumentos são curtos face à dimensão dos números. Pode, por outro lado, argumentar-se que as mulheres, genericamente, se sentem mais atraídas por profissões com uma forte componente humana e onde a sua atitude, acolhedora e cuidadora, a par do seu desempenho fará, certamente, a diferença. Têm um conhecimento não apenas técnico, mas humano sobre as circunstâncias, um saber-cuidar que vem de gerações. Sem dúvida, também.
E por isso, a preocupação de trazer não apenas para o mundo social, mas também para o mundo económico e político mais mulheres, principalmente em funções com capacidade de decisão, deve ser uma preocupação genuína da nossa sociedade. Assim como o vice-versa, atraindo mais homens para âmbitos mais sociais. Para que em todos os ambientes estejam presentes ambos os olhares, de homens e mulheres, sobre uma mesma humanidade partilhada. Só nessa medida, poderemos aspirar a construir, em conjunto, uma sociedade não apenas do bem-fazer, mas do bem-cuidar; uma sociedade que cuide cada um e em que cada um cuide dos outros e do mundo; uma sociedade mais humana e mais resiliente, porque mais comprometida. Até lá, mantenhamos o alerta!

Artigo publicado no Dean's Corner do Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/03/Fotos-oradores-AAbrunhosa.png' attachment='8223575' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-124-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Planear para que nada aconteça' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa Associate Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/03/Fotos-oradores-ACaldart.png' attachment='8223576' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-124-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Los Nuevos Gigantes del Asfalto: Cómo las Automotrices Chinas Están Redefiniendo el Liderazgo Global' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Prof. Juan Moreno. Executive Fellow. IESE Business School Prof. Adrián Caldart. Professor de Política de Empresa AESE Business School. 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AESE insight #124

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IESE Business School [/av_heading] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/03/Fotos-oradores-ACaldart.png' attachment='8223576' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,28278' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Prof. Adrián Caldart' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política de Empresa AESE Business School. Associate Professor de Strategic Management IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Los Nuevos Gigantes del Asfalto: Cómo las Automotrices Chinas Están Redefiniendo el Liderazgo Global' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] INTRODUCCIÓN
En los últimos años, las empresas automovilísticas chinas han dejado de ser competidores emergentes para convertirse en líderes indiscutibles de la revolución eléctrica, compartiendo el protagonismo con Tesla, el pionero global de la movilidad sostenible. Este avance de las marcas chinas no solo ha sido impulsado por la innovación tecnológica y la producción a gran escala, sino también por el respaldo estratégico del gobierno chino. A través de generosos subsidios, políticas de apoyo a la sostenibilidad y una red en rápida expansión de infraestructura de carga, el país ha allanado el camino para que sus fabricantes de vehículos eléctricos desafíen a gigantes establecidos, tanto en el mercado interno como en el global. Este artículo explora cómo las automotrices chinas, además de Tesla, están transformando la industria automotriz, Además, identifica los retos principales a los que se enfrentan las automotrices chinas para consolidar su posición en China y establecerse en otras regiones, confirmando su papel global.
I. El contexto global de la movilidad Si bien Tesla fue el pionero que marcó el camino de la transición hacia la movilidad eléctrica, de forma silenciosa se estaba gestando en China un desarrollo masivo de la industria de vehículos eléctricos promovida y financiada en buena medida por el Gobierno Chino. De hecho, en el 10º Plan Quinquenal para el Desarrollo de la Ciencia, la Tecnología y la Educación -una iniciativa de desarrollo de alto nivel del Gobierno Chino para el periodo 2001-2005-, las baterías de iones de litio y los vehículos eléctricos se identificaron como nuevos focos de desarrollo:
Un estudio del Center for Strategic and International Studies (CSIS) cifra en más de 230 millardos de dólares la ayuda del gobierno chino a la industria de vehículos eléctricos en el período 2009-2023.
En ese período, se registraron en China hasta 487 marcas de vehículos eléctricos, de las cuales a principios de 2025 quedan 123 marcas vigentes, tras un proceso natural de consolidación competitiva.
Factores claves de éxito de las automotrices chinas
Si analizamos cuáles han sido los factores clave del éxito de las automotrices eléctricas chinas, destacamos:

• Creciente demanda interna.
• Innovación tecnológica.
• Diseños modernos y atractivos.
• Apoyo del gobierno.
• Ventaja operativa.

Se trata ahora de determinar si algunos de estos aspectos son trasladables a la arena global y pueden ser ventajas competitivas de largo plazo para los fabricantes chinos. Si bien el gigantesco mercado interno ha jugado un papel esencial en promover la aparición y progreso acelerado de las nuevas empresas de automoción en China, relativizamos este aspecto en el análisis competitivo y nos centramos en los desafíos no derivados de la ganancia de escala por la venta en China.
Innovación Tecnológica: Los fabricantes de automóviles chinos han desarrollado en poco tiempo una tecnología eléctrica superior al promedio, y muy cercana al líder y referente del sector Tesla. La tecnología de los coches del presente y del futuro pivota alrededor de tres ejes principales:

1. Tecnología eléctrica: este es un concepto amplio que va más allá de la autonomía. La tecnología eléctrica incluye no sólo las baterías y el sistema de tracción dado por los motores eléctricos, pero también los sistemas relacionados con la carga y su eficiencia. Además de las prestaciones y la autonomía, los líderes de la industria deberán pensar cómo extender el uso de las baterías, y mejorar la actual tecnología y modelo de negocio para maximizar el valor de reventa.
2. Tecnología autónoma: el gran potencial que genera la conducción autónoma en nuevos modelos de negocio y fuentes potenciales de ingreso hace que este eje de innovación y desarrollo sea fundamental en el valor de las empresas automotrices. Existen aún múltiples incógnitas sobre la tecnología y su aplicabilidad, pero parece que hay consenso en que este es y será un factor decisivo de diferenciación.
3. Interconectividad: permite la comunicación bidireccional entre vehículos, infraestructuras y otros dispositivos, así como la comunicación del vehículo con las redes exteriores, habilitando a los pasajeros para funciones de entretenimiento y contenidos, que serán cada vez más importantes a medida que avanza la tecnología autónoma.

Las fortalezas de estos fabricantes chinos pueden verificarse al comparar algunos de sus modelos con sus equivalentes occidentales.



Ingeniería, Diseño y Gama de Productos: Una de las consecuencias de la competencia intensa entre las empresas chinas en su mercado local durante los últimos años ha sido el desarrollo significativo que el sector ha mostrado en ingeniería y lanzamiento de productos, reduciendo los plazos de desarrollo en aproximadamente un 30 % en comparación con los OEM tradicionales. Además de la flexibilidad de la red de proveedores, muchas veces menores y más ágiles que en Europa y Estados Unidos, los nuevos players han aplicado un enfoque más modular en el diseño y aprovisionamiento de componentes, confiando a un menor número de proveedores subconjuntos para su ensamblaje final. Además, los fabricantes chinos se han apoyado en métodos virtuales de prueba y test para reducir los largos tiempos de homologación de dos años a menos de uno.
Un aspecto destacable es cómo las empresas automovilísticas chinas han diversificado geográficamente sus competencias de ingeniería y diseño. Como se puede observar en las tablas de la sección II, las principales empresas de automoción han establecido centros de I+D en Europa, Estados Unidos, Mexico, buscando completar sus competencias y atrayendo talento extranjero en disciplinas como ingeniería de componentes, IA, conducción autónoma, ADAS. Además, las principales empresas chinas han contratado como máximos responsables de diseño a profesionales contrastados de la industria que anteriormente diseñaban vehículos para las principales marcas occidentales como, entre otros, Stefan Sielaff, máximo responsable de diseño de Geely y antiguo diseñador de Audi, Bentley, VW, que lidera un equipo de 900 personas distribuidos entre Gothemburg, Shanghai, Kuala Lumpur y Coventry.
La agilidad y rapidez de la industria china, unido al impulso regulatorio y la demanda creciente, han hecho que las marcas chinas tengan catálogos ricos en modelos y variantes. Existen en China más de 600 variantes de vehículos eléctricos de pasajeros dentro de aproximadamente 250 modelos, cifra muy superior a las 400 variantes disponibles en Europa procedentes de 165 modelos.
El papel del Gobierno Chino Hemos mencionado ya el papel del gobierno chino como promotor de empresas automotrices centradas en el vehículo eléctrico. Contrariamente, en Europa y en Estados Unidos ha existido una inercia muy difícil de vencer de los fabricantes tradicionales, muchos de ellos con enormes inversiones en motores de combustión. Aunque los OEM europeos y americanos han reaccionado al ataque de Tesla mediante el lanzamiento de gamas de vehículos eléctricos, y la Unión Europea y el gobierno norteamericano han impulsado la descarbonización del sector, han existido frenos a la implantación de los vehículos eléctricos que en China no han pesado en la misma medida:

1. Matriz de Energía: China es deficitaria en combustibles fósiles y por tanto ha debido acelerar la inversión en fuentes renovables. Sin duda, la electrificación del transporte en China es esencial para poder “liberar” combustibles derivados del petróleo para las industrias chinas. En Estados Unidos, por el contrario, existe superávit de energía fósil (gas y petróleo) lo que no presiona de la misma manera en la electrificación del transporte. En Europa, la presión de la conversión es mayor que en Estados Unidos, pero desigual entre estados con matrices energéticas muy diferentes.
2. Estructura del Estado en China: el capitalismo autocrático de China favorece la regulación homogénea y la rapidez en la ejecución. El efecto de la “hoja en blanco” de la estrategia para promover la electrificación del transporte en China en los últimos años ha sido decisivo en el auge de las empresas chinas de coches eléctricos.
3. Lobby de las empresas tradicionales de automoción: existe una gran concentración en Estados Unidos, Europa y Japón, y las grandes empresas de automoción tienen aún grandes inversiones no depreciadas en fabricación y tecnología de vehículos de combustión. Los costes de conversión son enormes en las regiones de costes elevados como Europa.
4. Desigual implementación de la infraestructura de recarga por regiones. El lobby de las empresas de energía también ha actuado como ralentizador del despliegue de puntos de recarga en Europa y en Estados Unidos, utilizando aún una proporción baja de las estaciones de servicio existentes y priorizando aún el repostaje de los vehículos de combustión.

Infraestructura de Carga Según las estadísticas de la Alianza de Carga de China, el aumento de infraestructura de carga desde enero hasta diciembre de 2024 fue de 4.222 millones de unidades, un aumento del 24.7% en comparación con el año anterior. Entre ellas, el aumento de puntos de carga públicos fue de 853.000 unidades, un descenso del 8.1% en comparación con el año anterior, mientras que el aumento de puntos de carga privados instalados junto a vehículos fue de 3.368 millones de unidades, un aumento del 37.0% en comparación con el año anterior. A diciembre de 2024, el número total de infraestructura de carga en China fue de 12.818 millones de unidades, un aumento del 49.1% en comparación con el año anterior.
La densidad de puntos de carga por vehículo eléctrico en China es muy superior al de Estados Unidos y Europa, con la excepción de Holanda. Es este un aspecto esencial para explicar la desigual penetración del vehículo eléctrico por regiones. Como ya hemos mencionado, lo verdaderamente diferencial de esta diferencia ha sido el papel del gobierno en la promoción de la infraestructura, en contra a veces de los lobbies empresariales establecidos en el sector de la energía. Además, la proporción de puntos de carga rápida en China supera el 40 % mientras que en Europa es inferior al 20 %.
Ventaja operativa Existe la tesis que indica que las automotrices chinas están desarrollando una ventaja operativa y de costes frente a sus rivales occidentales.
La hipotética ventaja competitiva de las automotrices chinas se sustenta en la predominancia de la tecnología eléctrica en el futuro cercano y la teórica ventaja adquirida en esta tecnología por las automotrices chinas, dada por:

1. Menores costes de manufactura: esta es una ventaja derivada de la escala, los menores costes laborables y la mayor productividad laboral en China. No obstante, es discutible que sea trasladable a otras regiones. Será interesante ver si los fabricantes chinos desarrollan tecnologías y procesos de fabricación innovadores y diferenciados que les permitan mantener un liderazgo operativo fabricando en otras regiones, parecido al know-how de manufactura que facilitó el liderazgo de Toyota a partir de la década de los ochenta, igualando e incluso superando a rivales europeos como VW con mayor antigüedad en la industria. Es verdad que no se trata de una reinvención total de la industria, pero la fabricación de vehículos eléctricos, autónomos e interconectados añade algunos aspectos que definirán la estrategia industrial de las marcas y pueden definir el liderazgo operativo. Es posible que los fabricantes chinos dispongan de algunos años de ventaja respecto a los fabricantes europeos y americanos.
2. Mayor integración de la cadena de suministro y acceso a materiales clave, como las baterías. Este es probablemente el aspecto más importante y en el que la industria del automóvil china parece tener una ventaja respecto de las empresas de automóviles europeos y los OEM tradicionales americanos. China domina la industria de fabricación de baterías, con más del 60 % de cuota de mercado mundial. Además, China controla la mayor capacidad mundial de refino de los metales clave en la fabricación de baterías como el Li, Co, Ni. Aguas arriba, China ha asegurado los recursos mineros estratégicos, muchas veces a través de inversiones en otras regiones a través de las empresas mineras estatales. Según el analista del sector Chris Berry, China cuenta con una ventaja de entre 10 y 15 años sobre el resto del mundo en cuanto a la cadena de suministro de baterías para vehículos eléctricos.

La posición de China es dominante en muchos de los minerales clave a lo largo de la cadena de valor desde el refino y procesamiento del mineral hasta la producción de beterías y vehículos. Pese a que los recursos mineros no están predominantemente en China, a excepción del grafito, China tiene inversiones mineras muy importantes en los países de origen de los minerales. En la actualidad, China refina el 68% del níquel, el 40% del cobre, el 59% del litio y el 73% del cobalto del mundo, y sigue ampliando sus explotaciones mineras. China explota casi el 70 % de los recursos de Cobalto de la República Democrática del Congo, y también está tomando posiciones en las fuentes principales de litio en Sudamérica (Argentina, Bolivia, Chile).
Tras analizar los factores que han permitido a las empresas automotrices chinas irrumpir con fuerza en la escena mundial del sector, y a modo de conclusión, daremos nuestro punto de vista acerca de la importancia de cada uno de estos a largo plazo como fuente de ventaja competitiva de los fabricantes chinos. Pensamos que las empresas chinas automovilísticas que puedan competir por escala globalmente tienen una ventaja competitiva operativa trasladable a otras geografías a lo largo del tiempo debido a sus costes y a una integración mayor en la cadena de suministro de baterías, además de acceso a los recursos favorecido por una estrategia nacional.
Adicionalmente, consideramos en los aspectos de desarrollo de tecnología eléctrica y autónoma, y otras funcionalidades de software las empresas chinas competirán ferozmente con las automovilísticas occidentales, y será fundamental en esta competencia el papel de las alianzas entre empresas automotrices y empresas tecnológicas. Será importante el papel de los gobiernos en la promoción de las iniciativas de IA y también la regulación de la conducción autónoma.
Finalmente, creemos que, si bien las empresas chinas han mejorado de forma acelerada sus diseños y cuentan con un mercado nacional cada vez más exigente, creemos que tienen una ligera desventaja frente a las marcas europeas, japonesas y americanas, que han construido su credibilidad e imagen de marca durante décadas. Existe aún cierta resistencia entre los usuarios de más de 50 años que sigue siendo el segmento principal de compradores. No obstante, y más rápido de lo que ocurrió con las marcas japonesas en los 70s y 80s y las coreanas a partir de los años 90, estimamos que esta desventaja competitiva no durará mucho tiempo en Europa y Estados Unidos. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/06/Fátima-e1624819722768.png' attachment='80444' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-124/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Em mais um Dia Internacional da Mulher' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2025/03/Fotos-oradores-AAbrunhosa.png' attachment='8223575' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-124-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] 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av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] One Company A/B Tested Hybrid Work. 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AESE insight #123

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Artigos e Recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #123 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/11/AESE-insight-119.-4.png' attachment='8219375' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5440' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Rafael de Lecea ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor da Área de Política de Empresa [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Los Baby Boomers: Un Lujo para las Empresas del Siglo XXI ' color='' style='' custom_font='' size='' subheading_active='' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Por primera vez en la Historia las empresas y organizaciones de nuestro siglo están contando frecuentemente con cuatro generaciones, que están activas, y con la contribución del talento que estas personas representan.
Esto es el resultado de dos factores conocidos: un aumento de la natalidad en los años posteriores a la II Guerra Mundial, en la segunda mitad del S.XX, seguido de una gran caida en su parte final, confirmada en los primeros años del S. XXI, que se mantiene así como tendencia.
Y, por otro lado, de un magnífico avance de la esperanza de vida.
El aspecto cualitativo de esa prolongación de la vida cronológica consiste en que se hace además en condiciones de salud mucho más favorables.
Esto incluye la capacidad, y también la frecuente voluntad de las personas de continuar activos y, en lo que a las empresas se refiere, de seguir aportando su talento – además de su experiencia – al progreso de la organización.
Así, es cada vez más frecuente la convivencia activa de, al menos, cuatro grupos generacionales entre los 20 y los 70 años.
Y no sólo en las empresas familiares, donde por su propia naturaleza de vínculos afectivos, era más habital, sino en cualquier tipo de organización.
En términos de gobierno, los llamados Códigos de Buenas Prácticas, o denominaciones similares, que solían establecer límites de edad a la responsabilidad de las personas en la toma de decisiones (típicamente 65 años para los ejecutivos y 70 para los no ejecutivos) están siendo modificados, sea formalmente, o en la práctica, para adaptarse. Se trata de que una norma no prive a la organización de la aportación de esas personas “mayores” (YOLD, Young Old en la terminología acuñada por el Profesor Stein del IESE).
Uno de los grandes desafíos de estos tiempos para los gestores de las empresas es la búsqueda del talento, y su conservación con entusiasmo y ambición.
La evolución de la pirámide de población que se ha señalado ha regalado a este siglo, y a las organizaciones de la sociedad, un cuarto grupo de edad, entre los sesenta y setenta años, cuyo talento puede ser disfrutado y aprovechado para la toma de decisiones empresariales.
Como consecuencia, pueden señalarse dos características y un desafío para los gestores, todos ellos exigentes y condicionantes del éxito. 1. La primera es la variedad y la riqueza del talento que aportan cada uno de los grupos en su actividad. Los cuatro contribuyen desde su situación particular, con factores propios que combinan:

• .la formación y el conocimiento técnico adquirido y actualizado.
• la experiencia ya conseguida en cada uno de sus momentos vitales, sobre todo en el éxito o fracaso de las decisiones tomadas, pero también en la convivencia dentro de la estructura de la empresa.
• la flexibilidad, incluyendo la movilidad, dentro de la organización.
• el grado de ambición personal.
• os aspectos de salud y capacidad física.

Variedad de aportación significa diferentes tipos de riqueza, recursos válidos y útiles para hacer crecer a la organización, y facilidades para alcanzar los objetivos, tanto los que ya están previstos como los extraordinarios que nacen de las oportunidades nuevas que aparecen. 2. La segunda característica de este panorama, vinculada también a la anterior, o sea, la variedad de las contribuciones en cada grupo, es que facilita el que no se bloqueen las carreras profesionales. Es decir, que los grupos, sobre todo los más jóvenes, no vivan necesariamente con un “techo” inamovible y frustrante,.

• El grupo más joven sí vivirá con la tensión de las nuevas incorporaciones jóvenes (por ejemplo, de las generaciones siguientes en la empresa familiar) y por eso su ambición será precisamente la de saltar al próximo grupo profesional.
• Por otro lado, los YOLD sí que tienen un “techo” natural etario, inamovible y determinante, aunque hoy esté más lejos que antiguamente.
• Pero su aportación está configurada precisamente por el necesario abandono, en sus actuales posiciones, de dos criterios “clásicos” de las carreras de los directivos: subir en la organización y ganar cada vez más dinero.
• Su papel se define ahora por otras reglas que ya no son estas, es decir, se enmarcan en todo el amplio campo que se denomina desde hace años en los Estados Unidos como “segundas carreras profesionales”.
• Estas incluyen nuevos roles como: miembros del consejo de administración, o de consejos asesores, senior advisors o interim managers, tema para otros artículos.

3. El tercer aspecto, el que hemos llamado “desafío para los gestores” es, precisamente, la configuración y organización de los grupos, el establecimiento de unas reglas que permitan a la empresa aprovechar eficazmente todo el variado talento disponible. Que cada grupo de personas esté situado en el organigrama con las tareas, modelo de retribución, momento de su carrera profesional y perspectivas futuras que le correspondan. Las que ellos esperan, las que permiten a la empresa, en un entorno lo más cordial y feliz posible, disfrutar de esa riqueza.
Hacia finales de este siglo, suponiendo que se consiga mantener la paz y la prosperidad, al menos en este mundo “occidental”, la pirámides de población se irán haciendo más verticales, con grupos etarios más igualados a medida que la generación de baby boomers va desapareciendo.
Por eso, la oportunidad es ahora. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/11/AESE-insight-119.-3.png' attachment='8219374' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-123/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O que mudou após três anos de Guerra na Ucrânia? ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading tag='h1' padding='15' heading='As recomendações de leitura' color='custom-color-heading' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Boards Need a New Approach to Technology
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