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AESE insight #119

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É verdade que tal se tornou comum no cenário político, especialmente em países vivendo períodos de grande polarização ou de eleições acirradas. Tal como aconteceu nestas eleições, dominaram os insultos, acusações e invetivas. Mais além das críticas ou discordâncias de opinião, fruto de diferentes visões sobre um conjunto relevante e alargado de temas, a vilania foi o modo de comunicar mais utilizado, buscando, com linguagem muitas vezes violenta, ferir a dignidade ou reputação do candidato opositor e exacerbando as tensões sociais.
Embora o ecossistema mediático moderno amplifique tais hostilidades de forma extraordinária, estas táticas não são novidade na História da política em geral, e da política americana em concreto. Basta recordar os debates tão intensos quanto ferozes entre Thomas Jefferson e John Adams, ambos considerados, em termos de ideias, de instituições e, até, de geografia, “pais fundadores” dos Estados Unidos.
Na realidade, a continuada disputa entre Jefferson, republicano, e Adams, federalista, moldou a identidade política dos Estados Unidos e estabeleceu as bases para o sistema bipartidário que persiste até hoje. Mais ainda, as suas ideias continuam a ser relevantes para o debate político contemporâneo, especialmente em relação a temas de direitos individuais, ao papel do governo e às relações entre o governo federal e os estados.
Contudo, o que hoje parece mais ausente, no meio de tanto tumulto, é um debate sério sobre os problemas prementes que afligem os próprios Estados Unidos, como a sua colossal dívida pública, a profunda desigualdade económica e social ou a epidemia de opioides, para citar alguns. Esta falta de profundidade constitui uma ameaça para a própria democracia. Depõe não apenas contra a classe política, mas também contra um eleitorado que, por apatia ou desilusão, ao não exigir melhor, se torna cúmplice de uma farsa coletiva que, no final, a todos prejudica.
À medida que se alternam os ciclos políticos, torna-se evidente que muitos entre as elites políticas e mediáticas abandonaram a devoção, a reflexão e o compromisso para com o bem comum. Figuras como Abraham Lincoln, que apelavam às virtudes mais elevadas e ao sentido de responsabilidade coletiva, parecem ser hoje uma memória poética, longínqua e melancólica.
Não é assim; ou melhor, não deveria ser assim. Valeria a pena voltar a reler o Discurso de Gettysburg, proferido por Lincoln em 1863, não apenas porque é eloquente e conciso (apenas 272 palavras), mas por se tratar de um manifesto atemporal sobre a democracia e a responsabilidade coletiva, apelando ao papel de cada geração para que, sobre o legado das anteriores, continuem a sempre dinâmica construção de uma nação (um futuro) mais justa e equitativa.
Por contraposição a este sentido de estado, o panorama político é agora dominado por uma busca frenética pela gratificação imediata - seja no sensacionalismo mediático ou nos ataques partidários -, em detrimento da deliberação necessária para soluções estruturantes e duradouras. Neste sentido, a advertência de Bernard Lonergan (para não citar apenas presidentes americanos) sobre os perigos de negligenciar o rigor intelectual ressoa de forma perturbadora: o sistema político, preso num ciclo de impulsividade e reatividade, compromete a qualidade e reflexividade das decisões políticas. Esta impaciência (que não deve ser confundida com sentido de urgência), aliada ao rebaixamento do discurso público, enfraquece e, mais uma vez saliento, ameaça os próprios alicerces da democracia.
No meio desta turbulência, urge redescobrir os princípios autenticamente democráticos, ancorados em valores como a gratidão, a paciência e a fidelidade, só para citar alguns menos óbvios, muitas vezes discretos e talvez por isso mais esquecidos. A escalada de um espírito “vingativo” dentro de certos grupos “democráticos” corrompe a essência e o legado desta tradição. A verdadeira postura democrática assenta no bem comum, nas pessoas e nas famílias, na história e nas práticas que tecem as comunidades.
Os resultados das eleições, independentemente da sua natureza, devem incitar à reflexão, e não ao regozijo ou desespero pessoal e desmedido. A tarefa que se impõe não é perpetuar um ciclo de ira ou ódio, mas antes encarnar virtudes de temperança, civilidade e ação construtiva. Só cultivando tais valores poderão as democracias superar o clima de divisão e recuperar o espírito de uma governação digna e virtuosa. Só cultivando tais valores poderão as democracias continuar a ser aperfeiçoadas. Só cultivando tais valores poderão as democracias continuar a ser o catalisador da responsabilidade coletiva para com o presente e o futuro, do sonho partilhado sobre que legado, que marca cada geração quer oferecer às gerações seguintes.

Publicado no Jornal de Negócios "Dean´s Corner" [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/11/AESE-insight-119.-4.png' attachment='8219375' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-119-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A geração dos “yold”: responsabilidade social e oportunidades empresariais.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Rafael de Lecea Professor da Área de Política de Empresa [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/11/AESE-insight-119.-2.png' attachment='8219376' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-119-3/' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' 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AESE insight #119

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Foi sorte que ela estivesse no Porto, que eu tivesse o meu dia alinhado para poder estar com ela e que aquele telefonema tivesse acontecido. Concluímos que ambas temos efetivamente demasiadas vezes os dias demasiado preenchidos e fizemos o mea culpa de “dizermos sempre que sim a tudo”.
Nessa noite, fiquei a pensar nos “sins” que digo e nos “nãos” que não digo e veio-me à cabeça uma frase que ouvi há uns tempos: “O teu trabalho ao longo de toda a tua vida, é desapontar tantas pessoas quanto for necessário para evitar desapontares-te a ti mesma.” (Glennon Doyl, Untamed).
Esta frase marcou-me porque, apesar de reconhecer nela uma enorme verdade e sentido, pareceu-me quando a ouvi, que desapontar pessoas não é propriamente um objetivo de vida que pareça, à primeira vista, muito apelativo. Mas e se o preço a pagar por omitir uns quantos “nãos” for o nosso próprio desapontamento e a falha para com a nossa missão de vida?
Acredito que é o medo que nos impele a dizer tantas vezes que “sim” e tão poucas vezes que “não”. Dizemos que “sim” mais vezes do que queríamos como forma de evitar conflitos e a desaprovação dos outros, e de manter uma aparente harmonia na nossa rotina.
Este medo pode materializar-se como o medo de ferir alguém, o medo de perder uma oportunidade profissional ou pessoal (o famoso FOMO – fear of missing out), o medo de ficar mal visto pelos pares, familiares ou amigos, o medo do que possam pensar ou dizer de nós e, pior ainda, o medo de assumir para nós mesmos que não conseguimos acrescentar mais nada à nossa lista de compromissos. Que não somos assim tão elásticos como pensávamos, em termos de tempo e de recursos e que, afinal, não conseguimos “chegar a tudo”.
Mas vamos por partes.
O “não” e o “sim” são duas faces da mesma moeda. Quando uma está voltada para cima, a outra não se vê e vice-versa. Se eu digo que “sim” a um projeto, não posso, ao mesmo tempo, dizer-lhe que “não”. Se digo que “não” a ficar mais uma hora na cama de manhã, não posso dizer que “sim” aos cobertores e à almofada, por mais confortáveis que possam estar nesse dia.
Na verdade, quando dizemos que “sim” a algo, dizemos ao mesmo tempo uma série de “nãos” silenciosos a muitas outras coisas.
Se me comprometo com uma amiga para fazer um determinado programa, digo “não” a todas as infinitas possibilidades que poderia ter de fazer outros programas com outras amigas.
Da mesma forma, se digo que “sim” a um projeto de vida pessoal, digo uma série de “nãos” a todos os outros caminhos que poderia ter escolhido.
É duro, física e emocionalmente, tentarmos dizer “sim” e “não” ao mesmo tempo e às mesmas coisas, pois nem a nossa cabeça, nem o nosso coração estarão plenos em qualquer uma das duas.
Como trabalhar então esta assertividade, esta capacidade de dizer “sim” quando queremos dizer “sim” e “não” quando queremos dizer “não”?
Em primeiro lugar, é importante ter muito claro o que é não negociável na nossa vida e nos nossos dias.
Numa tónica mais pessoal, é importante termos claro a razão pela qual fazemos tudo aquilo que fazemos. O propósito dos nossos dias. O que fazemos com as horas que nos são dadas todos os dias e porque o fazemos?
Quando temos claro o caminho que queremos seguir, mais facilmente conseguimos dizer que “sim” a tudo o que nos aproxima desse caminho e que “não” a tudo o que nos afasta dele.
É também fundamental termos bem claras as nossas prioridades. Porque dentro de cada caminho que escolhemos, vestimos inevitavelmente vários papeis, que é preciso saber gerir.
Fala-se muito atualmente do equilíbrio trabalho-família, mas parte-se muitas vezes de uma visão demasiado binária em que um e outro são mutuamente exclusivos, “ou um ou outro”, quando na realidade, o equilíbrio de todos os papéis da nossa vida se consegue exatamente pela aceitação de que umas vezes o lado profissional tem a prioridade do nosso tempo e foco, e outras vezes será mais o lado familiar, ou o social ou o pessoal. E que a vida é um somatório de todos esses momentos e da compensação que fazemos deles e por eles, sempre que podemos.
Na verdade, quando temos claras as nossas prioridades e o nosso caminho, facilmente percebemos que não nos podemos dar ao luxo de nos comprometer com “qualquer coisa”, por mais apelativa que nos possa parecer.
O nosso tempo é um recurso finito e muitas vezes escasso. Quando temos dificuldade em dizer que “não” a compromissos que não concorrem para o nosso projeto de vida (pessoal e/ou profissional) enchemos os dias de planos que a longo prazo não nos fazem avançar na direção certa. E em vez de avançar, acabamos cansados, sem motivação e ressentidos com a pessoa ou a situação que nos desafiou a aceitar aquele compromisso.
Mais do que isso, com a agenda demasiado cheia, tendemos a sacrificar momentos essenciais à nossa saúde e bem-estar físico e emocional só para encaixar “mais qualquer coisa”, pondo em xeque coisas tão importantes, como a nossa paciência, a nossa capacidade de resistência a dias mais intensos, a nossa criatividade, o nosso bom humor e o nosso ânimo.
Pode ser a corrida matinal que fica por fazer para começarmos uma reunião mais cedo, as horas de sono que ficamos a dever à cama porque não quisemos faltar àquele jantar ou o tempo com os amigos e família que sacrificamos por um encontro com trabalho pendente ou solicitações de última hora que queremos agarrar.
Nisto, como em tantas coisas na vida, uma vez não são vezes, mas muitas vezes podem ser vezes a mais.
E vamos comprometendo sem perceber, a nossa saúde, o nosso sono, e os planos que enchem os nossos dias de boas recordações, de motivação e de entusiasmo.
Algumas sugestões práticas que sempre trabalhamos em contexto de coaching, no que diz respeito à assertividade dos nossos “sins” e “nãos” são:

1. 1. Dominar os dias – no início de cada semana apontar na agenda os não negociáveis, sejam eles o tempo de família, um compromisso que assumimos com um amigo, alguma hora que queremos dedicar a uma atividade concreta, tempo para fazer exercício, uma consulta urgente etc.
      De acordo com o artigo “Nine practises to help you say no” da Harvard Business Review, “se não sabes onde queres gastar o teu tempo, não saberás onde não o queres gastar.” É fundamental, por isso, termos bem claro onde queremos alocar cada hora dos nossos dias e aquilo que constitui, na realidade e, seja porque razão for, um desperdício do nosso tempo.

 

1. 1. Responder com tempo – ao contrário do que muitas vezes sentimos, nem todos os “sins” e “nãos” têm de ser dados no imediato.
      Se nos convidam para dar uma conferência, para liderar uma equipa ou um projeto novo, para uma viagem de amigos ou se até temos em cima da mesa uma importante decisão de vida a tomar, é fundamental tirarmos tempo para pesar as implicações que aquela decisão vai ter. E isto envolve quase sempre adiar a resposta. E dizê-lo de uma forma clara e sincera: “Vou pensar no que me propões e respondo em x dias.”
      Neste tempo de paragem, devemos pesar as consequências que qualquer resposta possível vai ter no nosso ecossistema. Porque até um compromisso tão leve e divertido como “ir jogar ténis duas vezes por semana”, é um “sim” que implica muito mais do que a simples hora que lá vamos estar. (serão as duas horas semanais, mais o tempo de deslocação, o tempo para tomar banho e regressar ao trabalho, já almoçados - se o fazemos na hora do almoço-, as sapatilhas ou equipamento novo a comprar que sempre são uma despesa etc.).
      Assim, mais do que tudo, este tempo torna-se também um tempo de crescimento pessoal, pois permite-nos avaliar os nossos dias e perceber se continuamos no caminho que nos propusemos seguir.

 

1. 1. Aceitar o desconforto de dizer que “não” - agradar a toda a gente que nos rodeia é uma ideia tentadora, mas pouco realista. Aceitar que não conseguimos estar disponíveis para tudo e para todos, que nem todas as batalhas têm de passar por nós e que sempre haverá outro alguém que pode agarrar aquele projeto, é um exercício de humildade e de coragem, que muitas vezes não gostamos de fazer.
      Dizer que não custa. E custa ainda mais quando dizemos que “não” a projetos ou desafios que nos parecem interessantes, que nos estimulam ou que nos dão algum tipo de projeção.
      A necessidade de provar que somos capazes, o imediatismo de quão estimulante ou promissor um projeto parece no momento e a ideia do reconhecimento que nos vai dar podem levar-nos a avaliar mal o seu impacto a longo prazo nos nossos dias, fazendo-nos aceitar desafios mesmo quando já estamos demasiado sobrecarregados.
      Sermos honestos connosco e avaliarmos o alinhamento daquela solicitação com os nossos objetivos de vida e com os nossos próprios limites, é o primeiro passo a dar para um “não” bem fundamentado, confiante e sem remorsos.

 

1. 1. Comunicar o “não” de forma assertiva – dar uma resposta negativa a outro, começa por saber agradecer a oportunidade que nos estão a dar e o facto de se terem lembrado de nós.
      Dar uma justificação sincera, por pequena que seja, ajuda também a que não se crie entre nós e o nosso interlocutor algum tipo de desconforto. E a que, eventualmente, se lembrem de nós numa próxima oportunidade.
      O que nunca deve acontecer é fazermos ghosting (corte total e radical de toda a comunicação entre duas partes sem razão aparente ou aviso prévio) a quem nos convida, por mais pequeno ou insignificante que o convite ou o desafio nos possa parecer.|
      Oferecer uma alternativa à nossa presença ou envolvimento naquela solicitação poder também ser uma forma de declinar um convite com uma tónica positiva. Pensar com antecedência se há algum contacto alternativo que possamos sugerir em nosso lugar e oferecermo-nos para fazer a ponte entre os dois é uma forma de ajudar que beneficia ambas as partes.
      De evitar, como regra básica, oferecermos o tempo dos outros sem os questionarmos primeiro sobre a sua disponibilidade e sobre os seus “sins” e “nãos”.

 

1. Bom humor – os “nãos” não têm sempre de ser sofridos e carregados de culpa. Usar o humor (dentro de limites aceitáveis) para dizer que não e para decidir os nossos “nãos” ajuda a tornar a tomada de decisão mais fácil para nós e a aceitação mais fácil para os outros.
   Recebi um dia uma resposta de uma amiga a um pedido de última hora que lhe fiz, que terminava da seguinte forma: "Só aceito pedidos de última hora se vierem com uma equipa de bombeiros para apagar o incêndio, mas sem isso, vou ter que dizer não!"
   Impossível não aceitar esta resposta com uma boa gargalhada.

Voltando aos meus pensamentos e à expressão de Glennon Doyl, concluí naquela noite que é de facto, fundamental manter o foco naquilo que realmente importa a longo prazo, o nosso projeto e objetivos de vida, distribuindo “sins” e “nãos” de forma consciente, assertiva e com uma dose de bom humor, com a certeza de que só isto permitirá que o nosso tempo e energia sejam investidos de forma eficaz e com os resultados que queremos ver.
Só assim, talvez desapontando algumas pessoas pelo caminho, com os nossos “nãos” bem escolhidos, haverá tempo para o que é realmente importante, incluindo jantares de última hora em que pôr a conversa em dia, partilhar ideias e criar laços, dão o toque de felicidade e boa energia que contagia o resto da vida. 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AESE insight #118

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O Prémio foi lançado na Alemanha e na França em 1995, e ao longo dos anos o alcance geográfico tem vindo a crescer, tendo agora presença em 14 países. Ao mesmo tempo, o que significa “Excelência Industrial” também tem evoluído (ver Figura 1): a competição, ao início, estava focada no Lean Management, depois acrescentou-se a integração da supply chain e a integração Operações-Pessoas, e nos últimos anos tem-se focado na implementação da estratégia de transformação digital; a edição que foi lançada no dia 1 de outubro de 2024 também aborda a resiliência da supply chain e a estratégia de sustentabilidade. De facto, à medida que as empresas competem na criação de valor superior para clientes individuais ou segmentos de clientes por meio de processos digitalmente aprimorados apoiados por análise de dados, ficam mais adaptativas, ágeis e alinhadas. As interrupções na supply chain e uso dos recursos limitados tomam agora mais importância, e por isso uma empresa excelente é aquela que consegue tudo o que se pede anteriormente acrescida de resiliência e sustentabilidade – e que dê bons resultados financeiros, naturalmente!
Tendo isto em conta, o que define atualmente uma empresa excelente são quatro características: resiliência, sustentabilidade, inovação e qualidade de gestão. A resiliência organizacional é crucial para uma empresa ser considerada excelente. Isso envolve a capacidade de se adaptar rapidamente a mudanças, ajustando suas operações e estratégias em resposta a mudanças no mercado, novas regulamentações ou crises inesperadas. Além disso, a habilidade de se recuperar rapidamente de eventos adversos, como desastres naturais, crises económicas ou interrupções na cadeia de suprimentos, é um indicador chave de resiliência. A sustentabilidade é outro pilar fundamental. Empresas excelentes demonstram práticas ambientais responsáveis, implementando processos que minimizem o impacto ambiental, como a redução de emissões de carbono, gestão eficiente de resíduos e uso de energia renovável. Também se envolvem em iniciativas que beneficiem a comunidade e promovam a equidade social, como programas de diversidade e inclusão, e apoio a causas sociais. A inovação é essencial para manter a competitividade e eficiência. Empresas inovadoras adotam novas tecnologias, utilizando tecnologias emergentes, como inteligência artificial, automação e análise de dados, para otimizar operações e melhorar a tomada de decisões. Além disso, investem em pesquisa e desenvolvimento para criar soluções que atendam melhor às necessidades dos clientes e abram novos mercados.
A qualidade de gestão é um indicador de liderança forte e estratégias bem definidas. Empresas com alta qualidade de gestão têm líderes visionários que inspiram e motivam suas equipas, promovendo uma cultura de excelência e inovação. Além disso, possuem planos estratégicos bem definidos que alinham os objetivos da empresa com suas operações diárias, garantindo a execução eficiente e o alcance de metas a longo prazo.
Por último, parece-me evidente que as empresas excelentes que existem em Portugal devem concorrer. Participar no Industrial Excellence Award não só oferece a oportunidade de reconhecimento, mas também permite que as empresas comparem as suas práticas contra as melhores do setor, promovendo uma cultura de melhoria contínua. Além disso, dado que os vencedores do Prémio foram sempre grandes empresas (a Pfizer foi a última vencedora), os organizadores do IEA – entre os quais se encontram as escolas de negócios INSEAD, WHU, Judge (Cambridge), AESE e IESE – decidiram que a excelência operacional das PMEs merece ser reconhecida, e por isso neste ano criaram a segunda categoria, IEA para PMEs.
1 https://industrial-excellence-award.eu/

Figura 1 [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/11/Fotos-oradores.png' attachment='8218491' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-118-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='“O luxo de uma gestão ímpar”' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Alvito Professor de Política de Empresa [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/11/Fotos-oradores-2.png' attachment='8218489' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-118-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' 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modern-quote' custom_font='' size='48' subheading_active='' subheading_size='12' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [av_heading heading='"Simplicity before understanding complexity is ignorance. Simplicity after understanding complexity is genius." James Clear' tag='h6' style='blockquote modern-quote' size='20' subheading_active='' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #108 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_section]

AESE insight #118

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A nova fronteira da banca: onde a inteligência humana e artificial prosperam juntas ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #118 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/11/Fotos-oradores-2.png' attachment='8218489' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,84302' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Francesco Costigliola' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política Comercial e Marketing [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A Inteligência Artificial (IA) está a redefinir o panorama bancário, oferecendo oportunidades sem precedentes para inovação e eficiência. Mas será que isso significa o fim do trabalho humano na banca? Neste artigo de opinião, argumentamos que não. Pelo contrário, defendemos que a IA deve ser encarada como um complemento que potencia as capacidades humanas e permite às pessoas focarem-se em tarefas mais estratégicas e criativas. A inteligência colaborativa, que combina a precisão analítica da IA com a intuição e criatividade humanas, está a emergir como um novo paradigma, capaz de impulsionar o desempenho e a inovação a níveis extraordinários.
A Inteligência Artificial é um ramo das ciências da computação que permite criar máquinas e sistemas capazes de realizar tarefas que, normalmente, exigiriam inteligência humana, como reconhecimento de voz, compreensão de linguagem natural, aprendizagem e tomada de decisão.
À porta de uma nova era digital, a banca e os mercados financeiros estão a enfrentar novas oportunidades e desafios. A ascensão da IA e os avanços na IA Generativa prometem trazer um potencial transformador para todo o setor, representando um catalisador para uma alteração significativa na forma como os Bancos operam e interagem com os seus clientes.
À medida que a IA Generativa se torna mais presente nas organizações, os Bancos oscilam entre visões de futuros promissores e cenários distópicos. As discussões generalizadas e polarizadas sobre estes temas são um reflexo da necessidade urgente de avaliar o potencial económico da IA, estimar os custos de acesso e gerir os riscos associados à sua rápida escalabilidade nas organizações.
A IA pode mudar o setor bancário, tornando-o mais seguro, eficiente e focado no cliente, na medida em que permite: criar chatbots para atender os clientes de forma mais precisa e eficiente; prevenir fraudes, analisando as transações e detetando atividades suspeitas; melhorar os processos de financiamento e as avaliações de risco; prever comportamentos dos mercados; otimizar investimentos e contribuir para uma melhor tomada de decisões, entre outras oportunidades.
No entanto, a adoção da IA no setor levanta, igualmente, preocupações sobre o impacto que esta pode ter nas tarefas desempenhadas hoje por humanos e a pergunta que muitos colocam é: terá a IA potencial para substituir os funcionários bancários, reduzindo as oportunidades de emprego e as interações humanas?
A capacidade que a IA apresenta de processamento de grandes volumes de dados, com rapidez e precisão, é inegável. No entanto, é crucial entender que o seu objetivo não é substituir a inteligência humana, mas sim complementá-la.
Como reportado por De Cremer e Kasparov, num artigo da Harvard Business Review, a IA deve potenciar o humano, não substituí-lo. Este princípio é fundamental para garantir que a tecnologia é utilizada para potenciar as capacidades humanas e não para as tornar obsoletas. Por exemplo, no xadrez profissional, verificou-se que a combinação de jogadores humanos com programas de computador, aliados a um processo bem definido é mais eficaz do que a força bruta da computação ou do talento humano isoladamente.
Karim Lakhani, professor da Harvard Business School, reforça estes conceitos quando afirma que a IA não irá substituir os humanos, mas os humanos que utilizam IA substituirão os que não a usam. De facto, esta tecnologia não é uma ameaça à existência humana no mercado de trabalho, mas sim uma ferramenta que, quando utilizada adequadamente, pode amplificar as capacidades humanas, levando, quem as adote, a ganhar uma vantagem significativa, alcançando maiores níveis de eficiência e produtividade, melhor suporte à decisão, maior capacidade de personalização de conteúdos e propostas e aceleração do processo de inovação.
Nos últimos anos, surgiu um novo paradigma conhecido por inteligência colaborativa, onde a sinergia entre humanos e IA permite desbloquear novas oportunidades, uma colaboração que não se traduz apenas na complementaridade das duas componentes, mas numa amplificação mútua, que permite atingir avanços significativos no desempenho e na inovação.
A inteligência colaborativa capitaliza a habilidade analítica e a velocidade de processamento da IA, enquanto valoriza a intuição, a criatividade e o julgamento humano.
As empresas que adotam esta abordagem não procuram substituir a força de trabalho humana, mas sim complementá-la. Ao integrar IA nos processos de negócios, as organizações observam ganhos de produtividade a curto prazo e, mais importante, permitem que os seus Colaboradores se foquem em tarefas de alto nível, que exigem competências humanas insubstituíveis, como a liderança, pensamento criativo e sentido crítico.
Além disso, a colaboração entre humanos e IA pode impulsionar a inovação, nomeadamente através da aceleração do processamento e análise de grandes volumes de dados, permitindo que os humanos se possam concentrar na identificação de padrões e insights que, de outra forma, permaneceriam ocultos.
Em setores como o bancário, isso significa que as pessoas se podem focar na inovação e atendimento ao cliente, enquanto a IA responde a processos rotineiros e análise de dados, o que, não só aumenta a produtividade, mas também permite que os colaboradores contribuam, de forma mais significativa, para o crescimento e os resultados da organização.
Em conclusão, a IA está a redefinir o panorama bancário, oferecendo oportunidades sem precedentes para inovação e eficiência, devendo ser encarada como um complemento que potencia as capacidades humanas e permite às pessoas focarem-se em tarefas mais estratégicas e criativas. A inteligência colaborativa, que combina a precisão analítica da IA com a intuição e criatividade humanas, está a emergir como um novo paradigma, capaz de impulsionar o desempenho e a inovação a níveis extraordinários.
Para que as instituições financeiras tirem o máximo partido deste potencial, é essencial que adotem uma abordagem holística, com integração da IA nos seus processos e invistam na capacitação dos seus colaboradores, numa ótica de otimização da inteligência colaborativa. Ações que resultarão, não só em melhorias de eficiência operacional, mas também no enriquecimento da experiência do cliente e fortalecimento da sua posição no mercado.
A adoção ética e responsável da IA garantirá uma utilização desta tecnologia a favor do bem comum, no respeito pela dignidade e valor do trabalho humano, tornando-a numa força poderosa para o progresso e contribuindo para a criação de um futuro onde a tecnologia e a humanidade prosperam juntas.

Fontes: AI Should Augment Human Intelligence, Not Replace It. http://hbr.org/2021/03/ai-should-augment-human-intelligence-not-replace-it
Best practices for augmenting human intelligence with AI. https://www.ibm.com/blog/best-practices-for-augmenting-human-intelligence-with-ai/
AI Won’t Replace Humans - But Humans With AI Will Replace Humans .... http://hbr.org/2023/08/ai-wont-replace-humans-but-humans-with-ai-will-replace-humans-without-ai
Collaborative Intelligence: Humans and AI Are Joining Forces. http://hbr.org/2018/07/collaborative-intelligence-humans-and-ai-are-joining-forces
Inteligência artificial substituirá humanos em alguns trabalhos. http://exame.com/future-of-money/inteligencia-artificial-substituira-humanos-em-alguns-trabalhos-diz-especialista/
Trabalhadores temem IA, mas ela não vai substituir humanos. http://exame.com/future-of-money/trabalhadores-temem-ia-nao-vai-substituir-humanos-thomson-reuters/
Banca portuguesa acelera aposta na inteligência artificial. http://tek.sapo.pt/noticias/negocios/artigos/banca-portuguesa-acelera-aposta-na-inteligencia-artificial-mas-o-caminho-ainda-e-longo
Augmented Intelligence: Empowering Humans, Not Replacing Them - Forbes. http://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2019/12/16/augmented-intelligence-empowering-humans-not-replacing-them/
AI should augment human creativity, not replace it | Cybernews. http://cybernews.com/editorial/ai-should-augment-human-creativity-not-replace-it/. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third 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custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Diretor Académico de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/11/Fotos-oradores.png' attachment='8218491' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-118-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' 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