Insight Archives - Página 12 de 43 - AESE Business School

AESE insight #95

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Como criar um mindset digital? ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #95 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Agostinho-Abrunhosa-AESE-insight-95.png' attachment='105997' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,4644' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Agostinho Abrunhosa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretor do Executive MBA AESE e Professor de Operações e Tecnologia na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Vivemos no limiar de uma mudança significativa e acelerada. A tecnologia está cada vez mais presente na nossa vida, tanto a nível pessoal como profissional, misturando e alavancando os mundos físicos e digital. Algumas organizações conseguem fazer a transformação digital e outras não. É importante estudar o que promove o sucesso e as causas profundas dos falhanços. A verdadeira transformação digital só pode ser alcançada quando a tecnologia e a cultura estão em sintonia, criando a mentalidade digital necessária não só para implementar as soluções corretas, mas também para a cultura organizacional certa acelerar a mudança tecnológica. Ser digital é mais do que a tecnologia que se implementa; é o próprio carácter dessa organização.
O que dizem os líderes O estudo da Harvard Business School, Leadership in the Digital Era (2022)[1], feito a mais de 1.500 líderes, mostrou que 97% “Concorda ou concorda fortemente que as empresas não irão manter-se competitivas a não ser que façam uma transformação digital” e apenas 47% “Acreditam que suas organizações têm o talento certo para competir na era digital”. Na prática não há dúvida do que é preciso para ser mais competitivo e que o grande desafio está no talento que é preciso desenvolver ou contratar. O mesmo estudo mostra as principais qualidades que as organizações devem seguir para ter sucesso: Tomada de decisão informada por dados (61%); Foco no cliente (55%); Colaboração multifuncional (51%) e Aprendizagem Contínua (44%).. Estas qualidades estão bem alinhadas com o framework detalhado mais adiante. O estudo permite ver a importância do digital e um conjunto de metodologias e iniciativas que podem ajudar a preencher o gap entre o estado atual das organizações e a visão desejada para amanhã.
Um pouco de história No início dos anos 1900, a eletricidade mudou o mundo dos negócios. Tudo o que podia ser eletrificado - berbequins, máquinas de lavar loiça, relógios, máquinas - foi eletrificado. A revolução da eletricidade reformulou o mundo dos negócios e abriu novas oportunidades de negócio, produtos e eficiências. No final do século XX, duas outras invenções - o computador pessoal e a internet - transformaram radicalmente os negócios. Já neste século, o smartphone e a cloud trouxeram novas ondas de choque, em cima das anteriores. Nasceram as primeiras empresas de um trilião de dólares do mundo, a Apple e a Amazon. Hoje, muitos indicadores económicos, políticos e tecnológicos sugerem que nos encontramos no precipício de outra mudança acelerada pela AI, cujo chatGPT é o sinal mais visível. A Nvidia, empresa que apostou forte na AI, tornou-se recentemente numa trilion dólar company. As tecnologias que permitem a disrupção e trarão múltiplas transformações. Nos próximos anos, o mundo dos negócios, as sociedades e as nossas vidas irão sofrer mudanças imprevistas. Essas alterações forçam a mudança das estratégias organizacionais, que por sua vez têm de adaptar o seu modelo organizativo e as competências das suas pessoas. Desenvolver um mindset digital permitirá antecipar, compreender e aproveitar melhor essas mudanças.
O que é um mindset digital e porque é importante? Muitos defendem a importância de se desenvolver uma mentalidade digital. No entanto, o termo é frequentemente uma buzzword. Quando se pede para se descrever o verdadeiro significado de uma mentalidade digital, referem-se capacidades organizacionais, como a capacidade de falhar, de testar novas ideias ou de ser ágil e colaborativo. Outros relacionam uma mentalidade digital com a existência de estruturas e processos organizacionais que apoiam a colaboração, a inovação, a partilha de conhecimentos, a melhoria contínua, a agilidade, a flexibilidade e a perceção, de que a tecnologia digital é um pilar estratégico da organização. Um mindset é um conjunto de crenças, ideias, perspetivas e pressupostos que influenciam a forma como vemos o mundo. É também uma hierarquização na medida em damos mais importância a umas que a outras. Por seu turno esse conjunto de crenças, e os valores associados, determinam as práticas, ou seja aquilo que se faz, ou como se faz. A estratégia organizacional é ‘o trabalho que é preciso ser feito’ e que a cultura ‘é a forma como o trabalho é feito’. É comum a expressão ‘A cultura come a estratégia ao pequeno-almoço”.
Meta-competências da transformação digital Os Prof. do IESE E. Kaganer e R. Gregory, criaram um framework (Figura 1) que parte de um conjunto de beliefs e se reflete nas respetivas práticas organizacionais que permitem materializar essas crenças. Todas as crenças e as práticas têm valor em si próprias e em conjunto podem fazer parte de um roadmap de transformação digital.
Figura 1.

A regra dos 30% No livro “The Digital Mindset”[2], os autores defendem que a fluência e não o domínio é o objetivo certo. A sua ideia de que "Só é necessário cerca de 30 por cento de fluência num punhado de tópicos para desenvolver a sua mentalidade digital", é central para a primeira parte do livro. Leonardi e Neeley argumentam que os dirigentes não precisam de dominar assuntos técnicos. Eles precisam de "compreender o que os programadores e cientistas de dados fazem, e ter uma compreensão proficiente de como funciona a aprendizagem automática, como utilizar os testes A/B, como interpretar modelos estatísticos e como como conseguir que um chatbot baseado em IA faça o que o que precisa de fazer". A regra dos 30% é derivada da ideia de que para dominar o inglês é necessário conhecer 12.000 palavras, mas para ser fluente basta conhecer 3.600 (30%).
Processo de mudança do mindset Começa muitas vezes pela vontade e empenho em obter novas competências ou de conhecer melhor certos fenómenos que nos rodeiam. A leitura de um livro, a conversa com um especialista, a participação num programa de formação de executivos são formas de aprender, aprofundar ideias, debater, conhecer e compreender a realidade. Esse desenvolvimento e conhecimentos adquiridos permite ver o mundo com outros olhos. Recordo durante o MBA que após ler casos de certas indústrias começava a ver coisas que antes eram invisíveis para mim. Por seu turno ver o mundo, a realidade dos negócios, das empresas e da tecnologia com outros ‘olhos’ alarga os horizontes e juntar os pontos que permitem mudar comportamentos. Essa mudança reflete-se na forma como colaboramos com os outros, como vemos a tecnologia e como fazemos a mudança, para melhor, seja pessoal seja nas organizações em que trabalhamos. Esse processo de mudança permite-nos conhecer e usar melhor os recursos do mundo digital para facilitar e acelerar a nossa eficácia e eficiência no mundo físico. Por seu turno o mundo físico cada vez mais tem um reflexo no mundo digital fruto da desmaterialização, aumentando a densidade digital.
O papel do líder Não chega investir em tecnologia. É necessário criar uma visão clara sobre a forma como as pessoas devem trabalhar, partilhar informação, colaborar, tomar decisões, ser criativos e com critério, sendo ágeis e flexíveis. É preciso que ajudem a identificar os gaps existentes para atingir essa visão, que participem no planeamento, na execução das medidas e na monitorização dos resultados. Devem liderar pelo exemplo, sublinhar os comportamentos adequados, recrutar e dar formação nas áreas respetivas, reforçando todas as iniciativas que sejam coerentes e alinhadas com a cultura e o mindset desejado. Só quando se cultiva plenamente a mentalidade correta é que se criam as condições para que a cultura correta floresça e passe de meramente se fazerem coisas digitais para se ser verdadeiramente digital, no sentido mais amplo do conceito.

[1] http://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you [2] http://www.amazon.com/Digital-Mindset-Really-Thrive-Algorithms/dp/1647820103 [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Bruno-Proença-AESE-insight-95.png' attachment='105998' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-95-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Sustentabilidade nas empresas: à procura de equilíbrios numa longa transformação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Bruno Proença Diretor de Sustentabilidade da JLM&A e Professor de Estratégia, Sustentabilidade e Política de Empresa na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Nuria-Chinchilla-AESE-insight-95.png' attachment='105999' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/standout/es/salario-emocional-consejos-ejemplos-definicion/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Salario emocional: clave para el bienestar de tu equipo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Nuria Chinchilla Professora de Fator Humano na Organização no IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' 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av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] By Rob Bland, Vasanth Ganesan, Evania Hong, and Julia Kalanik McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Decarbonizing-aviation-AESE-insight-95.png' attachment='106001' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Competitive-Advantage-AESE-insight-95.png' attachment='106002' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbswk.hbs.edu/item/three-ways-to-gain-competitive-advantage-now-lessons-from-amazon-chipotle-and-facebook' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='3 Ways to Gain a Competitive Advantage Now: Lessons from Amazon, Chipotle, and Facebook' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] By Michael Blanding Harvard Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Tip-of-the-week-AESE-insight-95.png' attachment='106007' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' 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AESE insight #95

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O influente Financial Times fez manchete numa edição recente com a pressão da Alemanha e Itália para que a União Europeia recue na determinação de colocar um ponto final na produção de automóveis com motor de combustão em 2035. Estes países, onde o setor automóvel tem um peso determinante nas suas economias, querem mais tempo. Entretanto, um conjunto de CEOs de empresas gigantes europeias, entre as quais a alemã BMW, assinaram uma carta onde sublinham que é impossível aplicar a nova legislação europeia dentro dos prazos definidos pela Comissão Europeia.
Nos Estados Unidos, o assunto é mais complexo e o debate mais radical. A questão das alterações climáticas e o combate às políticas de Sustentabilidade (ESG) entrou no arsenal de armamento político dos Republicanos contra os Democratas. Vários Estados republicanos têm aprovado legislação que penaliza os bancos, os fundos de investimento e seguradoras que tenham estratégias que beneficiem os “investimentos verdes”, penalizando os investimentos em energias fósseis. Dentro deste grupo está Ron De Santis, Governador republicano da Flórida e que já se posicionou para a corrida para futuro Presidente dos EUA.
Em resultado desta pressão política, alguns dos grandes bancos de investimento e dos maiores fundos de investimento mundiais recuaram nas suas promessas de privilegiarem os projetos que contribuam para a descarbonização da economia.
Os processos de transformação da sociedade e da economia nunca são fáceis, nem lineares. O tema da sustentabilidade não é novo. Desde a segunda metade do século passado que o assunto foi abordado em vários estudos, já teve diferentes conceitos antes do ESG (como “desenvolvimento sustentável”) e mereceu cada vez mais atenção por parte das instituições internacionais, como as Nações Unidas ou a União Europeia. Entre avanços e recuos, a verdade é que o tópico da sustentabilidade entrou definitivamente na agenda política e das maiores corporações, seja nos países desenvolvidos ou em desenvolvimento.
Os Acordos de Paris e as últimas reuniões da COP foram determinantes para o salto que o assunto deu. Os políticos, empresários e gestores sentem hoje a forte pressão dos diferentes stakeholders – eleitores, clientes, colaboradores, numa palavra: comunidade. O assunto entrou também na agenda mediática. Os principais media dedicam diariamente artigos à Sustentabilidade ESG e até personalidades como Bill Gates já publicaram livros sobre o tema.
Ainda assim, muita conversa sobre um assunto não é sinónimo de ação. E estamos precisamente nesse ponto. A maioria dos países e uma parte significativa das empresas já prometeu chegar ao “net zero” em CO2 até 2050, mas há um fosso abismal entre as promessas e os planos de ação concretos. As últimas análises dos especialistas das Nações Unidas mostram que as promessas de países e empresas são insuficientes para cumprirmos o objetivo de travar o aquecimento global entre 1,5 e 2 graus. E, entretanto, vivemos o perigo da Europa e os EUA retrocederem antes de alcançarmos algum resultado visível.
Ainda assim, a sustentabilidade não é somente uma moda defendida por uma elite com uma agenda pós-moderna. É um movimento transformador da economia e da sociedade, até porque os impactos negativos das alterações climáticas, como as secas prolongadas ou as chuvas torrenciais e as cheias, vão ter tendência para se agravarem.
Este movimento transformador vai impactar fortemente as empresas. Por um lado, as instituições internacionais, a União Europeia e o Governo já começaram a aprovar legislação que vai forçar alterações nos modelos de negócio das empresas e na forma como se relacionam com a comunidade, obrigando nomeadamente à divulgação de mais informação. A nível europeu, destaca-se o projeto “Green Deal” da Comissão Europeia e, dentro deste, o “Fit for 55”, que contempla um conjunto de diretivas que vão acabar por ser transpostas para a legislação nacional. Para já, merecem destaque a EU Taxonomy, a SFDR, a CSRD e, muito recentemente, a diretiva que regulamenta as ‘due delligences’ ambientais.
Mesmo envoltas em alguma polémica e com um processo legislativo que ainda está incompleto, a EU Taxonomy, a CSRD e a diretiva das ‘due delligences’ vão mudar o panorama regulatório e o contexto de negócios das empresas. A EU Taxonomy, já em vigor, define quais são as atividades económicas sustentáveis. A CSRD, que deverá entrar em vigor em 2025, definirá a informação não financeira, no âmbito do ESG, que as empresas vão ser obrigadas a divulgar publicamente anualmente. E a diretiva relativa às ‘due delligences’, que já recebeu a luz verde do Parlamento Europeu, definirá como as empresas devem “auditar” os seus fornecedores, para verificarem se cumprem os princípios da sustentabilidade. O objetivo é a alargar a sustentabilidade a toda a cadeia de valor.
Além disto, há um outro driver de mudança que resulta das modificações no sistema financeiro, que está a ser particularmente impactado pela agenda para a Sustentabilidade, nomeadamente por ação dos reguladores e supervisores. Os reguladores europeus (BCE/ MUS) e nacionais (Banco de Portugal) já produziram regulação imperativa e estão a desenvolver ações de supervisão (como os “green stress tests”) com maior frequência e com critérios mais exigentes. As instituições financeiras vão ser obrigadas a melhorar os seus modelos de risco (e de negócio), por forma a, por um lado, identificar os impactos nos seus ativos e passivos das consequências das alterações climáticas e de outros fatores associados à Sustentabilidade ESG e, por outro lado, adotar as medidas necessárias para reforçar a sua resiliência. Para isto, vão necessitar de reforçar os níveis de informação e conhecimento sobre os seus clientes e sobre o mercado relativamente aos tópicos da Sustentabilidade, o que terá um efeito em cascata sobre toda a economia, em especial em Portugal onde o sistema financeiro é a principal fonte de financiamento das empresas.
Portanto, é uma questão de tempo até que toda as empresas comecem a sentir os impactos materiais da Sustentabilidade no seu negócio. Perante isto, as empresas podem reagir de duas formas. Olharem para a nova legislação como mais um “castigo”, um “obstáculo” burocrático e um custo de contexto ao desenvolvimento da sua atividade. Ou como uma oportunidade para repensarem os seus modelos de negócio e os serviços e produtos que produzem, contribuindo para uma comunidade mais sustentável e sendo reconhecidos por isso por investidores, clientes, fornecedores e colaboradores.
Nos anos noventa do século passado, começou a onda transformadora da digitalização da economia. Também na altura, muitas organizações desvalorizaram os ventos de mudança. Hoje, as empresas mais valiosas do mundo são todas do sector tecnológico. Estamos provavelmente a viver o arranque de um movimento transformador semelhante. Quer ficar do lado certo ou do lado errado da história? A resposta a esta pergunta é óbvia para qualquer investidor, empresário ou gestor com bom senso.
A dificuldade maior é encontrar o equilíbrio certo no movimento de transformação, para não criar rupturas no funcionamento das empresas e da atividade económica. Nenhuma empresa muda o seu modelo de negócio no sentido da sustentabilidade com um estalar de dedos. Requer tempo, convicção e persistência. Porém, quanto mais tarde começar, pior. Hoje, já é mais caro não fazer nada e simplesmente aguardar. A mestria está em encontrar o ritmo correto na jornada de transformação. É isto que vai distinguir as organizações de excelência. 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Tecnologia na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Nuria-Chinchilla-AESE-insight-95.png' attachment='105999' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.iese.edu/standout/es/salario-emocional-consejos-ejemplos-definicion/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Salario emocional: clave para el bienestar de tu equipo' color='' 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and Julia Kalanik McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Decarbonizing-aviation-AESE-insight-95.png' attachment='106001' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://climatechampions.unfccc.int/decarbonizing-aviation-this-is-what-the-shift-to-alternative-propulsion-will-require/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Decarbonizing aviation: This is what the shift to alternative propulsion will require' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] BY Andrea Willige, Forum Agenda [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' 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AESE insight #95

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¿Qué es exactamente el salario emocional? Puede que, como apunta el profesor del IESE Mike Rosenberg, hablar de “salario emocional” sea algo reduccionista, porque a veces muchos – él mismo incluido – nos hemos encontrado fichando en una oficina con un ambiente horrible, aunque con proyección y ganas de aprender.
El bienestar en una empresa es como ir poniendo pesas en una balanza: en una parte, el salario y, en la otra, una compleja red de activos no tangibles, con infinidad de conexiones completamente subjetivas, que puede llegar a ser decisiva a la hora de aceptar o no una oferta laboral.
“La relación con una empresa es multifacética”, resalta Rosenberg. Y continúa: “Hay un factor crítico que es sentir que perteneces a algo más grande que uno mismo”.
El salario emocional es un concepto tan complejo que no es solo lo que recibimos o sentimos en una empresa, sino también cómo percibimos a esa compañía y si creemos o no que “estar en esa organización va en línea con nuestro propósito de vida”, matiza.
En este sentido, el 96% de los encuestados en el informe Employer Brand Research de Randstad afirma que sentirse en consonancia con los valores de la empresa es fundamental para su satisfacción, tanto que la mitad de los participantes también sostiene que no trabajaría nunca para una firma con mala reputación, incluso por un salario mayor.
“Si uno quiere fichar a los perfiles de más talento, o eres medioambientalmente correcto o no lo vas a conseguir. La sostenibilidad se ha convertido en un imperativo para todo tipo de compañías”, apunta Rosenberg.
Cómo cuidar el salario emocional como directivo Al ser algo subjetivo y muy vinculado con las emociones, los elementos clave a cuidar como parte del salario emocional cambian con el tiempo. Por ejemplo, “hoy en día la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres es muy importante, siempre lo ha sido, pero antes no se le prestaba tanta atención”, señala Rosenberg.
Por su parte, la profesora del IESE Núria Chinchilla ahonda en la importancia de la consonancia entre el propósito de la compañía y el personal. “Después de la pandemia, las personas quieren tener un trabajo que tenga sentido, con un para qué que valga la pena”, define. Más que de salario emocional, Chinchilla habla de clima y ecología humana dentro de la compañía. “Cómo ese clima nos ayuda a ser mejores personas tanto en el trabajo como en nuestra vida familiar. Además del cambio climático, también hay que evaluar el clima en las empresas y ver si es tóxico o refrescante”, añade.
Pero, sobre todo, para Chinchilla, el concepto más adecuado dentro del bienestar de los equipos es fidelizar, no retener. Es decir, ayudar a los empleados a definir su misión profesional y personal e intentar alinearla con la de la compañía. “Por ejemplo, la misión del IESE es conseguir que sus participantes se conviertan en líderes con espíritu de servicio y profesionales excelentes. Yo, como profesora y desde mi Cátedra, estoy contribuyendo con mis capacidades a que ese objetivo se cumpla. Y eso encaja completamente con mi misión, que es ayudar a los alumnos a pensar y a ser mejores profesionales”, explica Chinchilla.
“Cada vez hay más estudios que coinciden en señalar que la mayoría de los trabajadores que dejan su empleo – más del 60% – lo hacen por un estilo directivo que no les tiene en cuenta como personas: te maltratan ya sea por horarios, por broncas o por no permitir opinión alguna en la toma de decisiones”, concluye la profesora.
Al fin y al cabo, los líderes de una empresa son los que marcan su día a día. Por eso, como directivo, es vital que aprendas a ser un buen líder y que estés dispuesto a escuchar a las personas que tienes a tu cargo y a hacer todo lo posible para que estén a gusto en el desarrollo de sus funciones y de su carrera.
8 consejos para implementar el salario emocional en tu empresa

Cultiva una cultura de reconocimiento: implementa programas o prácticas que promuevan el reconocimiento y la valoración de los logros y esfuerzos de tus empleados.
Proporciona retroalimentación constructiva: ofrece feedback regularmente sobre el desempeño de los empleados, resaltando sus fortalezas y áreas de mejora.
Equilibra el trabajo y la vida personal: apoya políticas y prácticas que permitan a los empleados mantener un equilibrio saludable entre su vida laboral y personal, como horarios flexibles u opciones de trabajo en remoto.
Facilita oportunidades de desarrollo: brinda opciones para el crecimiento y desarrollo profesional a través de capacitaciones, programas de mentoría o asignación de proyectos retadores.
Fomenta un ambiente laboral positivo: crea un entorno de trabajo donde se promueva el respeto, la colaboración y la comunicación efectiva entre los miembros del equipo.
Establece metas claras y alcanzables: define objetivos concretos y realistas, asegurando que estén alineados con la visión y los valores de la organización.
Impulsa la participación y la autonomía: permite que tus empleados tengan voz en la toma de decisiones, promoviendo la participación y otorgando cierto grado de autonomía en la realización de sus tareas.
Promueve el bienestar emocional: ofrece recursos y programas que promuevan el bienestar emocional de los empleados, como servicios de apoyo psicológico, actividades de bienestar o flexibilidad para abordar situaciones personales difíciles.
Artigo publicado no IESE Standout

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Tecnologia na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Bruno-Proença-AESE-insight-95.png' attachment='105998' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-95-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Sustentabilidade nas empresas: à procura de equilíbrios numa longa transformação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Bruno Proença Diretor de Sustentabilidade da JLM&A e Professor de Estratégia, Sustentabilidade e Política de Empresa na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Trends-farms-AESE-insight-95.png' 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By Rob Bland, Vasanth Ganesan, Evania Hong, and Julia Kalanik McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/06/Decarbonizing-aviation-AESE-insight-95.png' attachment='106001' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://climatechampions.unfccc.int/decarbonizing-aviation-this-is-what-the-shift-to-alternative-propulsion-will-require/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Decarbonizing aviation: This is what the shift to alternative propulsion will require' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] BY Andrea Willige, Forum Agenda [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' 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AESE insight #94

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Os artigos e as recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #94 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_JRF4.png' attachment='105486' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Quinta do Ventozelo: uma ‘nova’ empresa que nasce líder' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] José Ramalho Fontes Presidente da AESE Business School e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Transformação digital: O que distingue as boas das outras empresas' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' 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subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] By Zina Cole, Ben Mathews, Richard Steele, and Loïc Tallon McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_8.png' attachment='105488' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/videos/these-are-the-5-fastest-growing-jobs?utm_source=sfmc&utm_medium=email&utm_campaign=2801259_Prod-Si-WeeklyNewsletterV6&utm_term=&emailType=Strategic%20Intelligence%20Weekly&ske=MDAxNjgwMDAwMDhLbnpyQUFD' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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By Roberto Hernandez strategy+business Photo courtesy of Matthew Ball [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_10.png' attachment='105490' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/05/what-is-growth-why-it-means-different-things-to-different-people/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Looking within: How Walmart in Mexico changed everything for an omnichannel future' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image 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Las políticas son, en resumen, la constitucion por parte sol de la organización de la intención, decisión y acción». Dirigir, pensar e enseñar, Luis Manuel Calleja Corujedo [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #94

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A dádiva de uma vida longa' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #94 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/07/Fátima-Carioca_JUN2021.png' attachment='81679' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Maria de Fátima Carioca' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] É verdade! Claramente estamos a viver mais tempo. Nos últimos duzentos anos, década após década, a esperança de vida aumentou dois ou três anos. É como descobrir ao acordar, em cada dia, que nos foram doadas mais oito horas de vida, como diz Lynda Gratton, coautora do célebre livro “100 anos de vida”. Ou, dito de outro modo, imaginar que, em cada Natal, recebemos de presente mais 4 meses de vida. Que fazemos com eles? Esta antevisão de uma vida cada vez mais longa tanto tem de extraordinário e de estimulante como de preocupante ou, mesmo, assustador. Ver uma vida mais longa como uma dádiva ou uma maldição, depende em muito da perspetiva. Mas sobretudo tudo depende da forma como a decidimos sonhar e viver.
A longevidade é uma revolução social, consequência do desenvolvimento económico, científico e tecnológico a par de estilos de vida mais saudáveis. Afetará tudo e todos. Desde logo porque, enquanto sociedade, é insustentável permanecermos num paradigma que compartimenta a vida em 3 grandes estados: educação, trabalho e reforma. A sociedade investe nas crianças e jovens enquanto são estudantes; ao chegarem à idade adulta espera que contribuam com o seu trabalho e respetivos impostos, para que, ao chegar o momento de se reformarem, a sociedade os possa apoiar até ao final da sua vida. Este modelo não é apenas insustentável economicamente como é também, muitas vezes, de uma enorme agressividade e indigno para com os mais idosos. Não é sem razão que muitos se sentem um fardo, inúteis e, até mesmo, descartáveis. Valham-nos “os avós”: os que continuam a ser úteis e sentir-se estimados e queridos.
A boa notícia é que uma maior longevidade abre a possibilidade de que cada pessoa viva ao seu próprio ritmo, faça o seu próprio percurso vital, caminhando por algumas etapas de formação, outras de intenso trabalho profissional e outras simplesmente de pausa, voluntariado, de viagem ou outras experiências tão marcantes e transformadoras quanto as restantes fases. A forma como trabalhamos, quando e como adquirimos a nossa educação, com quem e quando decidimos passar a vida, com e quando temos filhos, como passamos os nossos tempos livres, tudo poderão ser escolhas muito mais pessoais e, potencialmente, mais gratificantes.
E que podemos fazer para receber e aproveitar esta dádiva que é a possibilidade de uma vida mais longa?

Ao vivermos mais tempo, em geral, teremos de trabalhar mais tempo para criar condições de sustentabilidade financeira, a longo-prazo.
Aparecerão novas profissões e serão necessárias novas competências, pelo que nos caberá adquirir novos conhecimentos, explorar novos horizontes e novas formas de pensar, desenvolver competências relevantes e diferenciadoras profissionalmente. As transições entre fases da vida serão sempre momentos de maior complexidade e vulnerabilidade e, numa vida mais longa, é provável que se multipliquem e, nesse sentido, é crucial ganhar capacidade de adaptação, flexibilidade e serenidade na gestão destas situações.
Manter-se em boa forma física, psíquica, social e espiritual; equilibrar o trabalho com outros âmbitos da vida; desenvolver e preservar relações de amizade fortes e duradouras; encontrar em cada momento, em cada fase, um sentido para a vida, uma causa maior a que se dedicar, uma razão de ser mais além de si mesmo, serão componentes essenciais para apreciar cada dia de vida.
Pela multiplicidade de oportunidades que gera, uma vida mais longa significa também que as escolhas que se fazem e os compromissos que se assumem ao longo da vida sejam muito mais valiosos, exigindo prudência na decisão e audácia na execução.

A mesma dinâmica, mais fluida e personalizada, se poderá também aplicar às famílias. A formação deixa de ser um exclusivo dos filhos: pais e avós podem (e devem) escolher ir realizando um trajeto de formação ao longo da vida. Também as pausas deixam de ser um exclusivo dos avós: os netos ou filhos podem decidir fazer uma pausa para reorientar a sua trajetória profissional, para viajar e conhecer outras culturas, para acompanhar o desenvolvimento da família, para realizar algum projeto comunitário ou, simplesmente, para desfrutar de tempo e viver experiências com que sonham. E, finalmente, o trabalho profissional deixa de ser um exclusivo dos pais e mães: se já não existem trabalhos para a vida, há toda uma vida durante a qual se pode trabalhar e deixar obra.
E o mesmo acontecerá também nas organizações. Se hoje nos preocupamos em atrair e reter talento com as competências adequadas, uma maior população ativa permite uma visão radicalmente diferente do mundo do trabalho, integrando tecnologia, IA e automação com as competências unicamente humanas que se podem encontrar ou desenvolver, transversalmente, em todas as gerações.
Este novo paradigma exige ainda, naturalmente, um novo enquadramento da sociedade e o redesenho dos sistemas de apoio social. Na realidade, a longevidade associada aos padrões de demografia, que se verificam nos diversos países, será o maior motor da mudança social, mais além da evolução tecnológica ou da globalização. Mais do que isso, será porventura a resposta a muitos problemas sociais e desigualdades criados por essas últimas. Se a soubermos aproveitar, será uma excelente oportunidade de construirmos um mundo mais humano e, sobretudo, mais inclusivo.
No Japão, país a esperança de vida à nascença é a mais elevada do mundo, foi criado o “Council for the Design of a 100-Year Life” juntando ministérios, associações empresariais e sindicais, universidades e escolas de negócio para, em conjunto, estudar as implicações de uma maior longevidade. O trabalho de ano e meio realizado por este Conselho concluiu que era necessário fazer um investimento prioritário em 3 dimensões: formação ao longo de toda a vida, apoio comunitário aos idosos e redesenho do sistema de reforma. Um bom exemplo a seguir.
Ao olhar o meu novo neto recém-nascido, penso que os meus netos têm 14% de probabilidade de viver mais de 100 anos. Que dádiva entregarão ao mundo ao receberem a dádiva de uma vida longa? Já os pais têm apenas 10% de probabilidade de ultrapassar os 100 anos e nós, os avós, apenas 5%. Suficiente para ainda chegarmos a bisavós! Viva la vita!
Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_JRF4.png' attachment='105486' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Quinta do Ventozelo: uma ‘nova’ empresa que nasce líder' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ramalho Fontes Presidente da AESE Business School e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Transformação digital: O que distingue as boas das outras empresas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_7.png' attachment='105487' 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[/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_8.png' attachment='105488' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/videos/these-are-the-5-fastest-growing-jobs?utm_source=sfmc&utm_medium=email&utm_campaign=2801259_Prod-Si-WeeklyNewsletterV6&utm_term=&emailType=Strategic%20Intelligence%20Weekly&ske=MDAxNjgwMDAwMDhLbnpyQUFD' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='These are the 5 Fastest Growing Jobs in the World' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' 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Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-email.png' attachment='105517' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Tip of the week' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] «Una gerencia acertada establece ciertas políticas, desarrolladas con la experiencia y comprobadas con el tiempo, de forma que todos los que des-empenan un papel por pequeño que sea, pueden comprender la posición oficial de la institución. Las políticas son, en resumen, la constitucion por parte sol de la organización de la intención, decisión y acción». Dirigir, pensar e enseñar, Luis Manuel Calleja Corujedo [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #94

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Como é que esta empresa alcançou a liderança, na última década, num produto e mercado que toda a gente associa às empresas e tradições britânicas? A resposta é simples, mas inesperada. Recordemos, primeiro, que o vinho do Porto foi produzido no Douro e envelhecido nas caves de Vila Nova de Gaia, durante séculos, e as empresas britânicas – entre outras -, simples comerciantes de granel, engarrafadores e produtores engarrafadores, exportavam-no para os diversos mercados, onde era engarrafado e vendido a consumidores seletos, sem prejuízo de haver também alguns produtores e engarrafadores portugueses.
Depois, a partir dos anos 60, a grande distribuição nos países europeus mais desenvolvidos descobriu que, para além dos clientes tradicionais, havia procura para o Vinho do Porto para ser consumido em momentos festivos e celebrações, mas com preços inferiores ao prestígio e perceção do produto. Como resposta muitos operadores em diferentes países, a partir do granel conseguiram colocar no mercado produtos em que se trocava margem por volume. Foi o que aconteceu em França, onde a La Martiniquaise tinha uma grande rede de supermercados. Com vinhos do Porto estagiados por terceiros e comprados a granel, no entreposto de Gaia, a comerciantes e adegas cooperativas, muitos deles pequenos, até 1975 seguiu o modelo tradicional e engarrafava em Paris. A lógica era trabalhar com grandes volumes, com o grosso da oferta centrada nas categorias de entrada de gama para as suas lojas.
Seguindo as boas regras do marketing, criou uma marca, desenvolveu uma imagem forte e atingiu um volume cada vez mais elevado, explorando o prestígio do produto e os hábitos tradicionais. Em 1975, concentrou toda a sua operação de engarrafamento em Gaia, antecipando em cerca de duas décadas o final da exportação a granel. Nessa data, prevendo dificuldades de aprovisionamento, adquiriu a Manuel R. Assunção & Filhos, proprietária da marca Porto Cabral e com uma boa carteira de clientes nos Estados Unidos e Canadá, que passou a usar a razão social Gran Cruz Porto. Em 2007, comprou a empresa C. da Silva, com as marcas Dalva, Presidential, e com stocks de vinhos brancos velhos, começando também a vinificar na respetiva adega.
Com a morte do seu administrador histórico, em 2007, Jean Pierre Cayard, convidou Jorge Dias, em finais de 2008, à época com 47 anos, para assumir o comando da Gran Cruz. Duriense de Santa Marta de Penaguião, engenheiro agrónomo com um perfil académico, passagens pelo Governo e IVDP - Instituto do Vinho do Douro e Porto, e um dos autores da candidatura do Douro a Património da Humanidade, já tinha feito tudo no vinho do Porto, mas faltava-lhe dirigir uma empresa. Aceitou o convite!
Cayard veio a Gaia, apresentou-lhe a equipa e apresentou-o à equipa e regressou a Paris, deixando-lhe nas mãos a tarefa de transformar um punhado de empresas formatadas para o negócio dos séculos passados, num grupo competitivo e num mercado em que o vinho do Porto continuava a perder volume e faturação, embora em proporções diferentes.
Não pretendendo pormenorizar cada um dos passos dados por Jorge Dias, até à atualidade (Cf. DG-A-1796 - Como Jorge Dias deu a volta à Gran Cruz, AESE, 2023), é de destacar que procurou fortalecer a relação direta com os viticultores e, mantendo o vinho do Porto como base, aumentou a produção de vinhos DOC Douro. Por outro lado, quis abrir o vinho do Porto às gerações de consumidores mais jovens, limpando teias de aranha e oferecendo novos produtos: o Porto Pink, por exemplo, em que a Gran Cruz vende 600 mil garrafas por ano, 60% do mercado. E, também, abriu um centro de provas na Marginal de Gaia, a par de toda a concorrência, mas com um modelo diferente sem caves.
Contudo, a maior marca mundial de vinho do Porto, a Porto Cruz, não se podia esgotar na imagem elegante da mulher de negro e ficar escondida atrás de empresas com nomes incaracterístico e sem marca comercial, sem notoriedade. Para isso, ao longo de 2022, fundiu as diversas empresas numa nova - Granvinhos - e aproveitou esses movimentos para adquirir outras empresas do setor dos vinhos e diversificar regiões vitícolas, e oferecer novos produtos, como licores, por exemplo. Com estas operações, pôde apresentar-se no mercado, no final de 2022, com a faturação consolidada de cerca de 110 milhões de euros, evidenciando a sua liderança.
Contudo, esta mudança necessitava de um símbolo e aspirava a um propósito. O símbolo surgiu, maior do que o desejado, e tem o nome de Quinta do Ventozelo, adquirida em 2012. Com 600 hectares de área e 400 hectares de vinha, foi transformada no ex-libris da Granvinhos, no coração da empresa e numa joia do enoturismo da RDD, Região Demarcada do Douro.
O propósito também se apoiou na Quinta, pela constituição da associação dos Amigos de Ventozelo, um think-tank que tem como missão alavancar a RDD para outro patamar: sem desvirtuar a essência do trabalho já realizado por muitos, no passado, quer propor novos desafios que, tal como os vinhos da região, estejam constituídos por ‘uvas de vinhas velhas’ de alta qualidade, com ‘uvas novas’ produzidas de forma sustentável num ecossistema com notoriedade mundial acrescida.
Há dias, um líder de uma das empresas de matriz britânica, confessou-me que, em 2008, jamais acreditaria que a Gran Cruz atingisse a situação atual. Nessa altura, Jean Pierre Cayard tinha-lhe proposto que ele fosse o principal fornecedor de vinho do Porto da Gran Cruz, proposta não aceite pelo alto volume desejado.
A Quinta do Ventozelo central no caso da AESE, DG-A-1796 - Como Jorge Dias deu a volta à Gran Cruz, é também significativa do projeto CV3, Criar Valor na Vinha e no Vinho que a AESE vem desenvolvendo nos últimos anos para aumentar a competitividade deste ecossistema com um potencial elevado de crescimento. Simbólica, porque forneceu o vinho do jantar de celebração dos 40 anos da AESE, e significativa porque traduz o potencial escondido deste ecossistema, que se vem explicitando nos casos já produzidos – Aveleda, Lavradores de Feitoria, Mateus, Casa Ermelinda Freitas, Casa Relvas, Douro Boys, etc. – e nos vários estudos realizados sobre Hábitos de Consumo, o Mercado Americano, a Criação e Gestão do conhecimento, etc. [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/07/Fátima-Carioca_JUN2021.png' attachment='81679' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A dádiva de uma vida longa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] By Zina Cole, Ben Mathews, Richard Steele, and Loïc Tallon McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_8.png' attachment='105488' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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By Roberto Hernandez strategy+business Photo courtesy of Matthew Ball [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_10.png' attachment='105490' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/05/what-is-growth-why-it-means-different-things-to-different-people/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Looking within: How Walmart in Mexico changed everything for an omnichannel future' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-email.png' attachment='105517' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Tip of the week' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] «Una gerencia acertada establece ciertas políticas, desarrolladas con la experiencia y comprobadas con el tiempo, de forma que todos los que des-empenan un papel por pequeño que sea, pueden comprender la posición oficial de la institución. Las políticas son, en resumen, la constitucion por parte sol de la organización de la intención, decisión y acción». Dirigir, pensar e enseñar, Luis Manuel Calleja Corujedo [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #94

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Transformação digital: O que distingue as boas das outras empresas' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #94 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Jorge Ribeirinho Machado' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] No final de 2022, quatro escolas de negócios de quatro países diferentes [2] decidiram realizar um estudo sobre o estado da Transformação Digital, para perceber até que ponto é que as organizações se estão a transformar, se está a correr bem, e porquê.
Os resultados dos inquéritos mostram que o ritmo de implementação dos processos de transformação digital varia muito com o tamanho da empresa, que as economias mais desenvolvidas e as maiores empresas começaram mais cedo o processo, mas que todas as empresas têm projetos de transformação digital em curso.
A importância que estes processos têm é enorme, porque os seus dirigentes têm a noção que vai permitir ter uma mais eficiente utilização de todos os recursos – e com isso reduzir custos da operação –, mas também vai permitir gerar mais valor para os clientes e mesmo mudar o modelo de negócio.
Os resultados mais relevantes do inquérito prendem-se com as diferenças entre as empresas que estão satisfeitas com a sua transformação digital e as organizações onde o processo não está a correr tão bem.
Nas organizações onde o processo está a correr bem, a Alta Direcção sabe de Transformação Digital muito mais do que nas outras, e considera que este processo é muito importante para o futuro da empresa (ao contrário das outras, que só considera importante). Isto concretiza-se no foco do processo, que é tripartido nas empresas satisfeitas entre a procura da eficiência, a geração de valor para o cliente e a criação de novos modelos de negócio, enquanto nas outras organizações o foco está exclusivamente colocado no corte de custos e eficiência operacional. Isto não significa que as Operações não sejam aquilo que mais se transforma (de facto, são os processos, a utilização da tecnologia e a própria cultura da empresa), mas sim que a Alta Direcção empurra o processo para que também se inove em produtos ou serviços e em modelos de negócio.
O investimento em que todos estão de acordo é na cibersegurança. Também se aplicam recursos no desenvolvimento web/apps, na nuvem, nos sistemas transacionais, nas redes sociais e na big data. No entanto, nas empresas em que o processo de transformação digital está a correr bem, o volume de investimento é, em metade delas, mas de 4% das vendas, enquanto que menos de 15% das outras gastam este dinheiro.
E o que dizem as empresas que dificulta o sucesso do projeto de transformação digital? Em primeiro lugar, transversalmente, a falta de pessoas capazes de executar o projeto. A seguir, em especial onde o projeto não está a correr bem, falta de recursos financeiros. Por fim, apesar de termos concluído que o empenho no processo e o conhecimento do que é a Transformação Digital por parte da Alta Direção são fundamentais para o sucesso, os dirigentes de topo das organizações onde a transformação não está a ser um sucesso consideram que a culpa é mais da resistência à mudança (ie, dos trabalhadores) do que deles.
A transformação digital é um processo imparável, transversal a todas as actividades e tipos de organizações. Os recursos consumidos por estes projetos são muito significativos, quer em dinheiro quer em pessoas. É por isso que é tão importante perceber os factores que levam ao sucesso ou ao insucesso: conhecimento e suporte da Alta Direção, perspectiva global de inovação em processos, produtos e serviços e modelos de negócio e disponibilização de orçamento para concretizar o projeto bem planeado desde o seu início.

[1] "Transformação digital: O que distingue as boas das outras empresas" é continuação do artigo "O Estado da Transformação Digital em Portugal"

[2] AESE Business School, de Portugal; ISE Business School, do Brasil; PAD, do Peru; IEEM do Uruguai

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animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/07/Fátima-Carioca_JUN2021.png' attachment='81679' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A dádiva de uma vida longa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_JRF4.png' attachment='105486' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-94-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Quinta do Ventozelo: uma ‘nova’ empresa que nasce líder' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ramalho Fontes Presidente da AESE Business School e Professor de Operações, Tecnologia e Inovação [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_7.png' attachment='105487' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_8.png' attachment='105488' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/videos/these-are-the-5-fastest-growing-jobs?utm_source=sfmc&utm_medium=email&utm_campaign=2801259_Prod-Si-WeeklyNewsletterV6&utm_term=&emailType=Strategic%20Intelligence%20Weekly&ske=MDAxNjgwMDAwMDhLbnpyQUFD' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='These are the 5 Fastest Growing Jobs in the World' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_9.png' attachment='105489' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/How-business-leaders-should-think-about-the-metaverse-in-2023?utm_source=itw&utm_medium=NL20230509&utm_campaign=resp' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How business leaders should think about the metaverse in 2023 ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] By Roberto Hernandez strategy+business Photo courtesy of Matthew Ball [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-94_10.png' attachment='105490' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/05/what-is-growth-why-it-means-different-things-to-different-people/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Looking within: How Walmart in Mexico changed everything for an omnichannel future' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-email.png' attachment='105517' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Tip of the week' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] «Una gerencia acertada establece ciertas políticas, desarrolladas con la experiencia y comprobadas con el tiempo, de forma que todos los que des-empenan un papel por pequeño que sea, pueden comprender la posición oficial de la institución. Las políticas son, en resumen, la constitucion por parte sol de la organización de la intención, decisión y acción». Dirigir, pensar e enseñar, Luis Manuel Calleja Corujedo [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #93

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Os artigos e as recomendações de leitura' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #93 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/EVM_AESEinsight14out_.png' attachment='93291' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Dê Gás ao conteúdo do seu trabalho' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Eugénio Viassa Monteiro Professor de Fator Humano na AESE Business School e no Indian Institute Of Management–Rohtak, India [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/LeonorCB_AESEinsight_11Nov-1.jpg' attachment='85689' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Theranos: onde acaba o sonho e começa o crime?' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Leonor Castel Branco Investigadora Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_MCKinsey.png' attachment='104927' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/operational-excellence-how-purpose-and-technology-can-power-performance' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Operational excellence: How purpose and technology can power performance' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' 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AESE insight #93

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='O Estado da Transformação Digital em Portugal ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #93 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Jorge Ribeirinho Machado' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O estudo sobre “O Estado da Transformação Digital em Portugal” feito pela AESE[1] mostra que a maioria das empresas não está satisfeita com o processo de transformação que está a implementar.
Os resultados mostram que um quarto das empresas já está a realizar este processo há mais de 5 anos, e que metade o começou entre 2018 e 2021, e que em um terço dos casos os resultados começam a surgir muito rapidamente (menos de um ano), e que até dois anos há resultados palpáveis em cerca de dois terços das empresas. Apesar disso, só 10% dos inquiridos se manifesta satisfeito com os resultados obtidos, e um terço não está insatisfeito, enquanto o resto – a maioria – já queria ter obtido melhores resultados do processo de transformação digital que a sua empresa está a implementar.
O grande objetivo dos processos de transformação digital é a otimização dos processos e a redução de custos (50%), enquanto o interesse em criar valor para o cliente é o mais importante num quarto dos casos. A inovação no modelo de negócio é mais relevante para cerca de 15% das empresas.
As áreas da empresa onde o projeto de Transformação digital mais se tem aplicado são a área administrativa e financeira (75%), Operações (72%), Comercial (65%), marketing (58%) e recursos humanos (52%).
Apesar de se demonstrar que a Transformação Digital é essencialmente uma questão operacional, quem lidera o projeto, em metade dos casos, não é o responsável pelas operações ou pelos sistemas (COO ou CTO), mas sim o Diretor-Geral. O CTO é responsável em 25% das vezes, e o COO em pouco mais de 10%. No entanto, o chefe de projeto é em 40% dos casos o responsável pelo IT, havendo em um quarto das empresas um responsável pela Transformação, que leva o projeto de Transformação Digital.
O que mudou até agora? A Transformação Digital mudou as questões relacionadas com Processos (76%), Tecnologia (70%) e Cultura da Empresa (67%). Mudou bastante menos no que diz respeito ao modelo de negócio e aos novos produtos ou serviços (52%).
Quanto ao ritmo imposto ao projeto, os dirigentes de topo que responderam consideram que o início foi correto, com estratégia bem definida, mas que é necessário ir mais depressa e, em menor grau, ser mais arrojado no que se pretende. A Alta Direção está totalmente alinhada, mas os colaboradores estão alinhados em 50%, e os outros 50% têm uma atitude neutra em relação a este processo.
Por fim, o que falta para o sucesso: recursos humanos preparados (mais de 50% das respostas), dinheiro (mais de 40% das respostas), vencer a resistência à mudança (para cerca de 40% das empresas), e dar prioridade à Transformação Digital em detrimento do dia-a-dia. Para ter recursos humanos prontos para avançar com esta transformação, as empresas estão a formar os seus colaboradores (em três quartos das vezes), mas também a contratar novas pessoas (em metade das empresas) e a subcontratar especialistas (cerca de 55% das respostas).
Em suma, a transição digital é fundamental para as empresas, em especial no que diz respeito à melhoria operacional e à redução de custos, e tem impacto tanto nos processos e tecnologia como na cultura das empresas, e por isso esta mudança é liderada pelo dirigente de topo da organização, mas os resultados ainda são muito insatisfatórios.

[1] O inquérito foi realizado em Novembro de 2022, e teve 194 respostas de dirigentes de topo que trabalham em Portugal, em empresas de múltiplos tamanhos e sectores. [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/EVM_AESEinsight14out_.png' attachment='93291' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Dê Gás ao conteúdo do seu trabalho' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Eugénio Viassa Monteiro Professor de Fator Humano na AESE Business School e no Indian Institute Of Management–Rohtak, India [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/LeonorCB_AESEinsight_11Nov-1.jpg' attachment='85689' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Theranos: onde acaba o sonho e começa o crime?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Leonor Castel Branco Investigadora Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_MCKinsey.png' attachment='104927' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_HBR.png' attachment='104928' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbswk.hbs.edu/item/how-shein-and-temu-conquered-fast-fashion-and-forged-a-new-business-model' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How SHEIN and Temu Conquered Fast Fashion—and Forged a New Business Model' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] John Deighton Harvard Business School [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth 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av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_Caminhar.png' attachment='104931' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #93

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Frequentemente, no nosso trabalho profissional realizamos as tarefas diárias num ritmo lento, talvez em busca da perfeição. Isso é bom, mas podemos desperdiçar o tempo quando o temos muito à nossa disposição. Gostaria de partilhar algumas ideias que fizeram uma grande diferença e foram para mim um excelente guia na minha vida.
O que digo a seguir é mais útil para quem já tenha alguma experiência profissional, pois torna as ideias merecedoras de mais atenção dos diretores/supervisores. Mas é também útil para quem inicia a sua atividade profissional, após a licenciatura, porque ajuda a criar bons hábitos e disciplina no trabalho.
Um novo emprego, uma nova atribuição, devem ser encarados como um momento importante na carreira profissional. Encare-o assim:
- Além de fazer o melhor que puder, no que lhe é pedido no dia-a-dia, pense e ponha por escrito quais os principais problemas que sua empresa está a enfrentar. E tente de uma forma genérica descobrir soluções, com base no seu bom senso. Mas guarde-o para si, até ver que é hora de torná-lo conhecido, se for o caso.
Essa é a melhor maneira de tornar o seu tempo muito útil para a sua empresa e não menos para si mesmo. Isso prepara-o, pouco a pouco, a ver o panorama global e pensar nele de uma forma integrada.
Trabalhei alguns anos numa Empresa onde se deu grande importância ao estudo de todo o ciclo de novos empreendimentos, desde o planeamento e arranque, exploração durante 25 anos e posterior encerramento, com o acompanhamento de materiais e estruturas contaminadas, até à sua regularização. Um estudo de longo prazo, abrangendo cerca de 35 anos.
Três anos depois, eu estava em busca de novos desafios e encontrei uma empresa que poderia aproveitar a minha preparação. Fui contratado e fiquei com a sensação de que os entrevistadores ficaram satisfeitos com o meu âmbito de conhecimentos e me ofereceram um bom nível salarial.
A minha primeira preocupação, quando vi a remuneração proposta, foi pensar no porquê disso? Que contribuição esperavam de mim e como poderia eu corresponder? Tentei descobrir os problemas futuros imediatos da empresa e também se poderia dar algumas ideias para encontrar soluções.
A minha abordagem foi correta, como confirmei mais tarde. Essa atitude é a melhor para quem quer fazer bem, aprender com isso e ajudar a Empresa a atingir seus objetivos.
Muitos dos meus colegas diziam que a empresa era demasiado acomodada e um disse-me que ela não era um bom lugar para mim, talvez porque tivesse uma boa ideia de mim, do dinamismo e vontade de melhorar a prestação da Empresa.
Depois de pensar na Companhia, fui levado a produzir um relatório sobre o que identifiquei como o problema imediato, para o qual não havia estudos concludentes, mas apenas “palpites”. Utilizei muitos dados básicos da própria Empresa, agora elaborados de forma a corresponder às necessidades da companhia., para satisfazer os seus objetivos estatutários.
Percebi mais tarde que meu relatório tinha sido um claro sucesso, provavelmente por ter dado aos Administradores aquilo que os preocupava: uma base objetiva para as suas decisões.
Como eu estava envolvido num trabalho social, depois do meu primeiro ano na empresa, tive o desafio de abandoná-la ou ficar lá em part-time. Os meus colegas explicaram-me que não havia ninguém a tempo parcial e que uma proposta nesse sentido seria rejeitada. E, muito provavelmente, eu teria quede dar um passo atrás ou abandonar a companhia.
A minha única mais valia era o relatório antes referido, que senti ter surtido bons efeitos junto do meu Director e da empresa. Prossegui com a minha proposta de part-time e o meu Director não se atrapalhou... Apenas comentou sobre o número de horas que poderia estar presente no meu escritório, e me disse que não haveria problema, pedindo para deixar tudo escrito, num memorando, o que fiz no mesmo dia.
Algum tempo depois, quando foi o ajustar das remunerações de todas as pessoas da organização, ao desempenho e às taxas de inflação, fiquei muito surpreso ao ver que não só a minha remuneração mensal não fora reduzida na proporção do número de horas, mas fora ainda acrescentada da percentagem da inflação.
Muito grato à minha empresa, iniciei outro estudo, mais complexo que o anterior, pois queria que meu trabalho fosse de real interesse, focado nas questões que a companhia enfrentaria em breve, sobre o crescimento do sistema produtor de energia elétrica.
Havia um relatório de um especialista externo. Usando a mesma base de dados que ele, mas com metodologias mais modernas e uma elaboração mais fina, cheguei a uma conclusão oposta à dele. E enviei o relatório ao meu Diretor.
O especialista foi nomeado Administrador da companhia, pouco tempo depois de eu divulgar o meu relatório “opondo-se” às suas conclusões.
Foi um grande momento para mim quando este novo Administrador estudou cuidadosamente o meu relatório. E um dia, o meu Diretor fez-me saber que o Conselho de Administração, na sua próxima reunião, queria que eu participasse nela. Tinham todos mais de sessenta anos e, eu, menos de trinta... A minha presença era para me fazer saber, pelo Administrador Especialista, com a aprovação de todos os outros, que as minhas conclusões, juntamente com todo o relatório, eram consideradas corretas e a companhia seguiria as minhas indicações.
O que explico é, obviamente, a melhor abordagem para o trabalho que a empresa nos envia. Faça o possível por corresponder às coisas concretas e correntes solicitadas. E o tempo restante use-o com cabeça. Primeiro, para entender os problemas que virão em breve e ver que tipo de respostas podem ser apropriadas.
Mesmo quando ninguém lhe perguntou... você pode ajudar com sua visão. E ainda não sendo um especialista, ao pensar de forma mais global, usando o seu sentido comum, consegue idealizar melhor o todo e identificar cada uma das áreas disfuncionais. O exercício mental ajuda a entender a importância relativa das partes que integram o todo.
Em suma: faça o seu trabalho na especialidade em que você está, mas sempre que possível tente pôr-se ao nível de síntese da organização. Depressa acabará por entender mais e poderá ascender a cargos de responsabilidade na condução da organização. 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Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/LeonorCB_AESEinsight_11Nov-1.jpg' attachment='85689' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Theranos: onde acaba o sonho e começa o crime?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' 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av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_Caminhar.png' attachment='104931' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' 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