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AESE insight #93

[av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='O Estado da Transformação Digital em Portugal ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #93 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Jorge Ribeirinho Machado' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O estudo sobre “O Estado da Transformação Digital em Portugal” feito pela AESE[1] mostra que a maioria das empresas não está satisfeita com o processo de transformação que está a implementar.
Os resultados mostram que um quarto das empresas já está a realizar este processo há mais de 5 anos, e que metade o começou entre 2018 e 2021, e que em um terço dos casos os resultados começam a surgir muito rapidamente (menos de um ano), e que até dois anos há resultados palpáveis em cerca de dois terços das empresas. Apesar disso, só 10% dos inquiridos se manifesta satisfeito com os resultados obtidos, e um terço não está insatisfeito, enquanto o resto – a maioria – já queria ter obtido melhores resultados do processo de transformação digital que a sua empresa está a implementar.
O grande objetivo dos processos de transformação digital é a otimização dos processos e a redução de custos (50%), enquanto o interesse em criar valor para o cliente é o mais importante num quarto dos casos. A inovação no modelo de negócio é mais relevante para cerca de 15% das empresas.
As áreas da empresa onde o projeto de Transformação digital mais se tem aplicado são a área administrativa e financeira (75%), Operações (72%), Comercial (65%), marketing (58%) e recursos humanos (52%).
Apesar de se demonstrar que a Transformação Digital é essencialmente uma questão operacional, quem lidera o projeto, em metade dos casos, não é o responsável pelas operações ou pelos sistemas (COO ou CTO), mas sim o Diretor-Geral. O CTO é responsável em 25% das vezes, e o COO em pouco mais de 10%. No entanto, o chefe de projeto é em 40% dos casos o responsável pelo IT, havendo em um quarto das empresas um responsável pela Transformação, que leva o projeto de Transformação Digital.
O que mudou até agora? A Transformação Digital mudou as questões relacionadas com Processos (76%), Tecnologia (70%) e Cultura da Empresa (67%). Mudou bastante menos no que diz respeito ao modelo de negócio e aos novos produtos ou serviços (52%).
Quanto ao ritmo imposto ao projeto, os dirigentes de topo que responderam consideram que o início foi correto, com estratégia bem definida, mas que é necessário ir mais depressa e, em menor grau, ser mais arrojado no que se pretende. A Alta Direção está totalmente alinhada, mas os colaboradores estão alinhados em 50%, e os outros 50% têm uma atitude neutra em relação a este processo.
Por fim, o que falta para o sucesso: recursos humanos preparados (mais de 50% das respostas), dinheiro (mais de 40% das respostas), vencer a resistência à mudança (para cerca de 40% das empresas), e dar prioridade à Transformação Digital em detrimento do dia-a-dia. Para ter recursos humanos prontos para avançar com esta transformação, as empresas estão a formar os seus colaboradores (em três quartos das vezes), mas também a contratar novas pessoas (em metade das empresas) e a subcontratar especialistas (cerca de 55% das respostas).
Em suma, a transição digital é fundamental para as empresas, em especial no que diz respeito à melhoria operacional e à redução de custos, e tem impacto tanto nos processos e tecnologia como na cultura das empresas, e por isso esta mudança é liderada pelo dirigente de topo da organização, mas os resultados ainda são muito insatisfatórios.


[1] O inquérito foi realizado em Novembro de 2022, e teve 194 respostas de dirigentes de topo que trabalham em Portugal, em empresas de múltiplos tamanhos e sectores. [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/EVM_AESEinsight14out_.png' attachment='93291' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Dê Gás ao conteúdo do seu trabalho' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Eugénio Viassa Monteiro Professor de Fator Humano na AESE Business School e no Indian Institute Of Management–Rohtak, India [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/LeonorCB_AESEinsight_11Nov-1.jpg' attachment='85689' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Theranos: onde acaba o sonho e começa o crime?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Leonor Castel Branco Investigadora Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_MCKinsey.png' attachment='104927' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_HBR.png' attachment='104928' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbswk.hbs.edu/item/how-shein-and-temu-conquered-fast-fashion-and-forged-a-new-business-model' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How SHEIN and Temu Conquered Fast Fashion—and Forged a New Business Model' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' 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av-mini-font-size=''] José Ricardo Cota, Thomas Kilroy and Eduardo Malpica McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_Caminhar.png' attachment='104931' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' 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AESE insight #93

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Tudo começou em 2003 quando a jovem Elizabeth Holmes, com apenas 19 anos, deixou o seu curso em Stanford por concluir e fundou a start-up Theranos, uma empresa de análises de sangue sediada em Silicon Valley. Holmes afirmava com convicção que tinha desenvolvido uma tecnologia que permitia realizar uma ampla gama de exames médicos usando apenas uma pequena quantidade de sangue retirada da ponta do dedo do paciente. Aquela jovem visionária rapidamente revelou ser também uma extraordinária mulher de negócios, com a capacidade de atrair centenas de milhões de dólares de investimentos e grandes parcerias de negócio sem nunca ter verdadeiramente demonstrado as capacidades da tecnologia com que sonhava. Em apenas 11 anos esta start-up tinha angariado US$ 900 milhões de dólares e contava com mais de 800 colaboradores. Em 2015, a Forbes considerou Elizabeth Holmes a bilionária self-made mais jovem e rica nos Estados Unidos da América, atribuindo uma avaliação de US$ 9 biliões à Theranos.
No entanto, soube-se mais tarde que esta tecnologia não funcionava como prometido, e que a Theranos estava a utilizar máquinas de teste de sangue disponíveis comercialmente para realizar a maioria dos seus testes. Começando por denúncias de colaboradores, em apenas um ano várias revelações de fraude levaram a Forbes a reavaliar o património de Elizabeth Holmes para zero. Holmes e o seu COO, Sunny Balwani, foram indiciados por várias acusações de fraude e conspiração em 2018 e, em 2021, Elizabeth Holmes foi considerada culpada por quatro acusações de fraude e conspiração, estando agora iminente uma pena de mais de 11 anos de prisão.
O caso Theranos tem atraído muita atenção dos media nos últimos anos. Tal como meio mundo, e devido ao forte interesse que tenho por casos de ética empresarial, também eu me vi mergulhada na Internet a pesquisar sobre este caso: existem livros, documentários, podcasts, notícias, artigos e até uma série de televisão sobre o caso. Custava-me a crer que uma fraude como esta pudesse ter chegado tão longe, e enganado gente tão inteligente e experiente. A própria Elizabeth Holmes tornou-se uma personagem fascinante – uma jovem brilhante com o sonho de melhorar o conforto de análises de sangue e, em último caso, poder salvar vidas com diagnósticos precoces. Há inúmeras opiniões e especulações sobre as intenções e percurso desta mulher de negócios. Mas para mim é me difícil acreditar que Holmes tenha sido mal-intencionada desde o início. Mas então, qual foi a linha que ela ultrapassou e permitiu esta fraude escalar e depois explodir? Onde é que ela perdeu a integridade?
Um empreendedor com uma visão revolucionária deve ter uma dose de “loucura” e pôr todo o seu empenho em cumprir essa visão. A captação de bons investimentos e parcerias quando há alguma evidência de que o produto irá existir também é aceitável e é necessário para lá chegar. Mas neste caso vários engenheiros, químicos e outros especialistas altamente qualificados a trabalhar na Theranos, avisaram Elizabeth da impossibilidade absoluta de atingir uma tecnologia com as características e conveniência que ela prometia. Ou seja, houve um momento em que ela se terá apercebido de que não ia chegar ao produto final, mas continuou a agir como se já lá tivesse chegado. Chegou até a manipular ou forjar resultados de testes para esconder falhas na tecnologia perante investidores e empresas parceiras. Vemos assim um defraudar consciente de todos os stakeholders, desde os colaboradores aos investidores.
E é aqui, no desrespeito pelas entidades e pessoas que rodeavam a Theranos, que vemos um risco ético muito claro: para Holmes os fins justificaram os meios. Olhemos para alguns exemplos.
Para os colaboradores da Theranos, por exemplo, era no início vista como uma líder carismática, visionária, que inspirava lealdade e dedicação. No entanto, quando se começaram a levantar dúvidas sobre a eficácia da tecnologia da empresa, Elizabeth Holmes começou, alegadamente, a tornar-se cada vez mais controladora, criando uma cultura de secretismo, medo e paranoia dentro da empresa. Entrevistas a antigos colaboradores mostram isto claramente: descrevem um ambiente de trabalho tóxico, em que a crítica não era tolerada, e em que Holmes exigia lealdade e compromisso totais por parte do staff.
Quanto aos grandes investidores, contaram sempre com uma relação muito próxima da parte de Holmes. Eles tinham sido atraídos pela sua visão de uma tecnologia de análises de sangue revolucionária. No início estavam entusiasmados com o potencial da empresa e investiram generosamente nela. No entanto, quando começaram a surgir preocupações sobre a precisão e eficácia da tecnologia, alguns investidores começaram a questionar se a empresa conseguiria cumprir as suas promessas. Apesar destas preocupações, Holmes continuou a assegurar aos investidores que a Theranos estava prestes a atingir resultados inéditos, e muitos continuaram comprometidos com a empresa. Mas no fim, a verdade sobre as práticas fraudulentas da Theranos veio a público, e muitos investidores perderam somas consideráveis.
Além dos grandes investimentos, Elizabeth Holmes conseguiu várias parcerias de negócio para a Theranos, algumas com empresas de grande visibilidade nos EUA como a Walgreens ou a Safeway. Eram parcerias muito lucrativas nas quais a Theranos se comprometia a fornecer serviços de análises ao sangue. No início, estas parcerias trouxeram muita publicidade à Theranos e foram vistas como sinais da credibilidade e potencial da start-up, fazendo crescer ainda mais a sua visibilidade. No entanto, quando surgiram questões sobre a precisão da tecnologia, muitas das parcerias foram revistas e depois dissolvidas. Holmes foi acusada de fazer declarações falsas e enganosas aos parceiros de negócio, ao exagerar nas descrições e capacidades da tecnologia da Theranos. Este escândalo acabou não só por prejudicar a reputação de Elizabeth Holmes, mas também a de muitas empresas e pessoas associadas à start-up.
Também os reguladores foram desprezados pela CEO da Theranos. Elizabeth Holmes minimizou as questões legais, e procurou sempre dar a volta e evitar resposta aos pedidos de informação dos reguladores, preocupados com a precisão dos testes.
Por fim, também os pacientes ficaram a perder, apesar de todo o “sonho inicial” ser a pensar neles. Elizabeth Holmes apresentou ao mercado a sua tecnologia de análise de sangue como uma maneira de dar aos pacientes o acesso a testes rápidos, fáceis e confiáveis com apenas uma gota de sangue retirada da ponta do dedo. Os pacientes foram cativados pela conveniência e potencial poupança de custos que os serviços da Theranos ofereciam, e muitos confiaram que a empresa fornecia resultados precisos e corretos. No entanto, quando as dúvidas sobre a tecnologia começaram a surgir, muitos pacientes começaram a questionar a exatidão dos resultados dos seus exames. Não se sabe ao certo a quantidade de danos que foram causados por testes médicos imprecisos, mas uma das consequências deste escândalo foi sem dúvida a consciência dos riscos que tecnologia médica pouco testada traz para a segurança dos pacientes.
Olhar para o percurso de Elizabeth Holmes, desde o começo, à ascensão e até à queda, leva a importantes reflexões sobre a vida das empresas. No caso da Theranos, Holmes assumiu riscos elevados ao continuar a promover a sua tecnologia mesmo sabendo que era impossível atingir o que prometia. Elizabeth Holmes não olhou a meios para seguir as suas ambições, e a sua mentira estendeu-se não só aos investidores, mas também aos clientes, parceiros e aos seus próprios colaboradores. Talvez Holmes tenha acreditado que todas estas ações eram necessárias para atingir um fim bom. Mas ao cometer ações desonestas e antiéticas, Elizabeth Holmes já estava a violar os princípios por trás de querer melhorar o sector da saúde e salvar vidas.
A Theranos não conseguiu que os processos de análises ao sangue fossem agilizados e simplificados. Provavelmente ainda terei de fazer muitas análises ao sangue. Mas quando as fizer, lembrar-me-ei de que para um negócio florescer é preciso mais do que uma boa imagem e atração de investimentos. Pelo contrário, essa imagem deve corresponder a um percurso de integridade e a uma preocupação verdadeira por todos os intervenientes do negócio. Só assim é possível preservar uma conduta ética de boa reputação.


Para saber mais: Livro Bad Blood: Fraude multimilionária em Silicon Valley, de John Carreyrou Documentário da HBO The Inventor: Out for Blood in Silicon Valley (2019) [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O Estado da Transformação Digital em Portugal' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/EVM_AESEinsight14out_.png' attachment='93291' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-93-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Dê Gás ao conteúdo do seu trabalho' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Eugénio Viassa Monteiro Professor de Fator Humano na AESE Business School e no Indian Institute Of Management–Rohtak, India [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' 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av-mini-font-size=''] Ted Iverson, Ferran Pujol and Joris Wijpkema Podcast McKinsey & Company [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-insight-93_HBR.png' attachment='104928' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbswk.hbs.edu/item/how-shein-and-temu-conquered-fast-fashion-and-forged-a-new-business-model' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How SHEIN and Temu Conquered Fast Fashion—and Forged a New Business Model' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] John Deighton Harvard Business School [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' 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[av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/05/AESE-INSIGHT-93-art7-1080x1080-px.png' attachment='104930' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/looking-within-how-walmart-in-mexico-changed-everything-for-an-omnichannel-future?stcr=9077291597624389A00900810FE653E4&cid=other-eml-dre-mip-mck&hlkid=9021a1990807458d8ca4e8dcee942f0d&hctky=1893771&hdpid=d3cff5d2-022e-4e00-bd0e-629bc3e6e9ff' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Looking within: How Walmart in Mexico changed everything for an omnichannel future' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' 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AESE insight #92

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Recentemente, a terceira função tem tomado um relevo muito grande, em especial nas empresas de sectores regulados, como resposta a problemas éticos que foram acontecendo nos EUA. De facto, os reguladores e os tribunais, têm sido muito mais exigentes com os Administradores não-Executivos do que era o habitual – o que tem sentido, pois se estas pessoas eram membros dos Conselhos de Administração, tinham poder e responsabilidade para impedir malfeitorias.
Este facto abre espaço para a criação de Conselhos Consultivos nestas empresas, já que as duas primeiras funções, aconselhar e prestar serviços, continuam a ser necessárias. Um Conselho Consultivo é uma entidade que, não fazendo parte dos órgãos sociais da empresa, tem uma função de consulta, de conselho. Com isto, é mais fácil focar o Conselho de Administração na monitorização e na representação dos acionistas, sem deixar de dar à Direção Executiva o apoio de gestão de topo que necessita.
Os Conselhos Consultivos são especialmente úteis no apoio à tomada de decisões através de recomendações de nível estratégico a pequenas e médias empresas, em particular as de cariz familiar e as start-ups.
Muitas vezes, as empresas familiares têm um Conselho de Administração composto só por pessoas da família, e não querem que deixe de ser assim. No entanto, beneficiariam em ter uma visão externa (seja nacional, seja mesmo internacional), ou o conhecimento de uma pessoa com grande experiência no sector, ou de experiência na concretização dos desafios que a empresa se propõe (por exemplo, a expansão para outras regiões ou a transição geracional), ou mesmo o conhecimento de um tema fundamental, mas que não existe na empresa (tipicamente, relacionado com a transformação digital ou a sustentabilidade). Quando isto acontece, tem sentido que esta empresa familiar crie um Conselho Consultivo para captar a visão e o conhecimento que necessita sem o ónus de mudar o Conselho de Administração.
Quanto às start-ups, o Conselho Consultivo pode ser uma forma eficaz de captar conhecimento para crescer sustentadamente, já que os membros a cooptar para este Conselho devem ser pessoas com capacidade de guiar os empreendedores pelos escolhos da criação de uma empresa num determinado sector. Por vezes, são os próprios investidores que exigem aos empreendedores que criem o Conselho Consultivo, pois assim ganham confiança nas decisões de gestão dos executivos das empresas onde colocam o seu dinheiro.
Como é que se cria um Conselho Consultivo?
Depois da decisão de avançar – que deve ser consensuada entre os acionistas e os executivos de topo (e quando existir, os demais membros do Conselho de Administração) –, será necessário elaborar um documento de definição do âmbito do novo Conselho. Nele deve constar que tipo de assuntos são estudados, a composição do Conselho, a duração dos mandatos e a forma de avaliação dos conselheiros, e convém que fiquem clarificados alguns aspetos mais operacionais, tais como a periodicidade das reuniões e as obrigações operacionais a que as pessoas se comprometem. Definido o perfil dos Conselheiros e a retribuição pela pertença a esta entidade, é a altura de selecionar os novos membros do Conselho. Antes de começar a funcionar, pode valer a pena ter um momento de formação para que os membros tenham uma noção clara do que deles se espera. Os membros externos deverão ser identificados através de um processo semelhante ao Executive Search, o que garantirá um universo alargado de profissionais qualificados e a complementaridade entre os diversos membros do Conselho.
Em suma, o Conselho Consultivo pode ser um órgão muito útil para apoiar os acionistas e a equipa de gestão a potenciar o crescimento sustentado das suas organizações, fazendo face aos diversos desafios internos e conjunturais que enfrentam... e poderá ser também um “viveiro” para futuros membros do Conselho de Administração.

Jorge Ribeirinho Machado é Professor da AESE Eduarda Luna Pais é Teaching Fellow na AESE e Sócia Gerente da ELPing Organizational Fitness [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-Afonso-Barbosa.png' attachment='104098' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-92-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O potencial inexplorado da poupança em Portugal' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Afonso Barbosa Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-Paulo-Moniz.png' attachment='104100' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-92-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Uma reunião' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Paulo Moniz Director of Information Security and IT Risk at EDP - Energias de Portugal e Alumnus do Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-Bank.png' attachment='104101' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/03/banking-crisis-regulation-technology-regtech-financial-turmoil/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Could regulation technology - or ‘reg-tech’ - avert banking failures?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Gayle Markovitz, World Economic Forum Image: REUTERS/Denis Balibouse [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-AI.png' attachment='104102' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://theinnovator.news/can-europe-compete-on-generative-ai/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=can-europe-compete-on-generative-ai' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Can Europe Compete On Generative AI? 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Schenker The Innovator [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-energy.png' attachment='104103' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/podcasts/radio-davos/episodes/advanced-energy-solutions?utm_source=sfmc&utm_medium=email&utm_campaign=2798314_Prod-Si-WeeklyNewsletterV6&utm_term=&emailType=Strategic%20Intelligence%20Weekly&ske=MDAxNjgwMDAwMDhLbnpyQUFD' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The energy transition moonshot: innovations that will transform our world ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Michael Farkas, Theye Veen, Jason Few, Stefano Buono Radio Davos [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-tip-of-the-week.png' attachment='104104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #92

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Imagine ainda que, após ter observado os seus pares arduamente a defender os seus planos para o ano que se avizinha, chegou a sua vez de intervir, sob solicitação do CFO dessa organização imaginária, que lhe pede que justifique o seu orçamento de cibersegurança, que até é crescente em relação ao ano anterior e que está explanado num slide carregado de hermetismo técnico. Neste cenário, começa a sentir uma angústia crescente à medida que o seu CFO lhe dirige perguntas muito concretas e objetivas, tais como: Qual a redução de risco que se obtém com o investimento que propõe? Se tiver que reduzir investimento, quais as iniciativas que deixa de parte e porquê? O que vai acontecer à organização se não executar o plano proposto?
É natural, e mesmo saudável, em especial se for alguém que partilha do princípio que só se gere aquilo que se mede, que sinta algum incómodo, mesmo um ligeiro entorpecimento na voz, rapidamente ultrapassado, porque afinal você é um profissional cheio de confiança. Começa então a desenrolar o seu discurso estruturado em torno do medo das ciberameaças, pautando, aqui e ali, a sua exposição por algum obscurantismo tecnológico que, hipoteticamente, você pensa lhe permitirá evitar questões adicionais e obter o respeito da audiência, já que, aparentemente, mostrará que sabe de coisas que mais ninguém naquela reunião sonha o que são...
Ao discorrer a sua narrativa do medo vai lembrando os presentes deste ou daquele ciberataque bem- -sucedido, que aconteceu no último mês a uma outra empresa do mesmo sector ou a um parceiro, repescando, para o efeito, as notícias catastróficas que inundaram as redes sociais durante dias. Se ainda não for suficiente para convencer o seu CFO e a confiança estiver a dominar a sua apresentação, pode então dar um salto aos temas de compliance, observando como podem afetar com severidade a imagem da empresa ou resultarem num enorme impacto financeiro, sendo que estes, normalmente, se refugiam em termos tão vagos como “exigência de níveis de segurança adequada” o que, para evitar males maiores, equivale, na sua interpretação zelosa, a implementar todos os controlos de segurança que lhe for possível.
Finalmente, se ainda encontrar estoicos resistentes e estiver muito bem preparado, vai-se socorrer de alguns artigos técnicos, de autoria de reconhecidas consultoras ou fabricantes, que justificam a urgência de soluções de cibersegurança que têm nomes idênticos aos que aparecem no seu slide hermético, o que à partida será o último golpe que ilustrará a todos, de forma cabal, que você sabe realmente o que está a fazer.
Para o bem de todos certamente que será bem-sucedido na sua reunião, mas na verdade, o que você gostaria mesmo, era medir o ciber-risco de forma consolidada e dar as respostas objetivas às perguntas que o seu CFO lhe colocou!
Ciber-risco no board
O ciber-risco está, cada vez mais, no topo das agendas dos conselhos de administração executivos das empresas, existindo uma crescente vontade e esforço dos decisores de topo para compreender e gerir este risco tal como um outro risco operacional da organização. De facto, se analisarmos atentamente, podemos concluir que o ciber-risco pode ser traduzido, tal como outros riscos organizacionais, em danos reputacionais, financeiros, operacionais, regulatórios, ou mesmo na perda de valor e de ativos físicos para a organização, sendo a particularidade deste risco o facto das ameaças que lhe podem dar corpo se perpetrarem pela avenida do ciberespaço e do digital.
Para estar alinhado com a gestão da empresa o CISO, apesar de ter a consciência da imprevisibilidade e sofisticação das ameaças do ciberespaço, não se pode afastar da linguagem dos decisores, pelo que não pode esquecer que gerir nunca é, e talvez nunca seja, um exercício de fazer crescer o negócio ou reduzir risco com base em recursos infinitos. As organizações necessitam de definir prioridades e estabelecer critérios onde aplicar os seus recursos, sejam eles financeiros ou capacidade humana, entre outros, e para fazer isso precisam de medir e ter dados que fundamentem a decisão.
Deste modo, o esforço do CISO deverá ser sempre no sentido de conseguir apresentar o ciber-risco à gestão da organização como um outro risco operacional, ou seja, deverá tentar quantificá-lo, analisá- -lo e comunicá-lo de forma sólida, compreensível e credível, o que equivale a dizer que as métricas têm que ter um contexto e significado para o negócio.
O desafio do ciber-risco
Se à partida esta necessidade de gerir de forma quantitativa o ciber-risco parece óbvia, é razoável perguntar então porque não o fazemos nas nossas organizações? Existem muitas empresas, soluções, serviços, que, de uma forma ou de outra, proclamam que realizam avaliação do ciber-risco de uma organização produzindo mapas de risco policromáticos ou números numa escala que vai, essencialmente, do caos ao nirvana. O que não se refere nestes discursos é que esta medição, atualmente e na esmagadora maioria das vezes, é sempre um processo que está, ainda, longe de representar o risco real de uma organização neste domínio da cibersegurança, sendo que, também, estes indicadores ganham pouca tração porque têm pouca tradução em linguagem de negócio.
A principal razão para esta dificuldade prende-se com a complexidade do ciberespaço e das ciberameaça, que decorrente primordialmente da multidisciplinariedade do tema, dificulta a captação de dados e a criação de modelos que capturem o risco cibernético de uma organização de forma fidedigna. São muitas as variáveis a equacionar na fórmula do ciber-risco, que vão desde a heterogeneidade do portfólio de sistemas que suportam o negócio, até ao contexto geopolítico, passando por inúmeros outros aspetos, como o sector onde a organização se insere, a literacia digital dos seus colaboradores ou mesmo as capacidades que tenha implementadas, tais como, a título de exemplo, a monitorização em tempo real ou o processo de resposta a incidentes.
Os métodos utilizados de recolha de informação, por quem proclama realizar uma análise de risco detalhada, vão desde questionários, até à instalação de agentes dentro das redes para captura de dados, ou mesmo passando pela observação do comportamento exterior de uma organização no ciberespaço, como no caso dos ratings. Os dados recolhidos são ingeridos por modelos, mais ou menos sofisticados, para produzirem índices de risco, contudo, facilmente percebemos que se, por exemplo, a qualidade dos dados recolhida for deficiente, não há modelo que possa produzir resultados que sejam úteis e, mais importante, que não sejam enganadores!
Como exemplo do exposto imagine-se um questionário, com respostas binárias, e uma, entre muitas hipotéticas questões, que nos solicita que indiquemos se temos MFA (Multi Factor Authentication) na nossa infraestrutura tecnológica. Uma resposta a esta pergunta pode ser muito complexa, na medida que podemos ter diversas dimensões na resposta, desde os mecanismos utilizados na implementação do MFA, o seu grau de cobertura ou qual a criticidade dos recursos protegidos com este tipo de autenticação. Se imaginarmos outros temas com DLP (Data Loss Prevention), Endpoint Protection ou Database Protection, e se em cada um deles tivermos entradas de dados erróneas a caracterizá-los, facilmente podemos imaginar a propagação de erros que iremos obter quando executamos o modelo adotado, não obstante a bondado do mesmo. Desafiante…
Abordagens à cibersegurança
Talvez pelo que foi exposto, mas também pela urgência do tema, as abordagens à cibersegurança nas organizações são quase sempre baseadas em maturidade ou em compliance, focando-se fundamentalmente na construção de capacidades, como um SOC (Security Operations Center), testes de intrusão ou mesmo tecnologias como MFA já aqui referidas, entre muitas outras. Estas abordagens são cruciais e incontornáveis quando o estado de maturidade da segurança numa organização é muito baixo, ou a mesma fica exposta subitamente a novas regulações, quer por alterações do contexto onde atua quer por aquisição ou fusão com outras empresas. Contudo, apesar da bondade e, por vezes, necessidade urgente destas abordagens, estas são focadas na prevenção, esperando-se que, a tempo, os respetivos efeitos decrementem o risco. Todavia, um CISO deve procurar a médio prazo mudar a sua abordagem para uma gestão da cibersegurança orientada ao risco.
Neste seu caminho de transição de uma abordagem de maturidade para o risco, o CISO irá encontrar muitos desafios, a começar pela definição de indicadores que tenham contexto de negócio, mas também se irá debater com dificuldades em temas de recolha de dados fidedignos ou na identificação e definição de modelos de cálculo de risco a adotar. O mundo da cibersegurança, e mesmo das tecnologias da informação, é bastante recente quando comparado com outras áreas na nossa sociedade, o que também não permite ter dados históricos suficientes para modelar comportamentos, como no caso da sinistralidade automóvel, que alimentam modelos afinados que suportam a atividade das seguradoras deste ramo.
Para não criar expetativas que venham a ser defraudadas, a resposta à mítica questão se uma abordagem orientada ao risco pode evitar de forma decisiva ciberataques bem-sucedidos, a resposta será a mesma que a abordagem focada na construção de capacidades e compliance: um atacante com muitos recursos e uma motivação muito dirigida terá sempre uma elevada probabilidade de sucesso. Contudo, a principal diferença nesta abordagem é que podemos racionalizar custos e esforço, canalizando-os para os aspetos mais fundamentais, até porque a maioria dos atacantes, em especial os que têm motivação financeira, têm, também eles, praticas de gestão que lhe maximizam o retorno de investimento e, como tal, as suas primeiras vítimas serão sempre os elos da cadeia mais vulneráveis.
Conclusão
Não obstante, a complexidade e o carácter relativamente novo deste risco, a abordagem da cibersegurança baseada no ciber-risco com métricas fidedignas e com significado, sendo complexo, não é uma tarefa impossível. É certo que será difícil atingir modelos perfeitos, no entanto, este facto não deverá assustar o CISO e impedi-lo de iniciar esta caminhada! É fundamental e urgente começar a arranjar métricas que sejam relevantes e coerentes, tecnicamente, mas, sobretudo para o negócio, sendo que este cenário poderá apresentar outros benefícios, como, por exemplo, servirem como um instrumento de motivação das equipas, dando-lhes o rumo e propósito que os energiza no seu dia a dia desgastante.
Existe muito trabalho a ser desenvolvido neste âmbito, tanto no domínio empresarial como académico. É fundamental para a missão do CISO, que já desenvolveu um programa de implementação de capacidades de cibersegurança numa organização, que inicie esta caminhada para chegar a uma abordagem orientada ao risco. Para atingir esse objetivo deverá explorar as soluções que estão a ser desenvolvidas e iniciar com pequenos passos, expandindo à medida que for ganhando mais maturidade e tração interna. É uma caminhada desafiante que só lhe permite saber se chegou ao destino conforme se sentir na próxima reunião de orçamento que venha a ter com o seu CFO.

Artigo publicado na IT Security [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-JRM-e-ELP.png' attachment='104097' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-92/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Os Benefícios de um Conselho Consultivo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado, Professor da AESE Eduarda Luna Pais, Teaching Fellow na AESE e Sócia Gerente da ELPing Organizational Fitness [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-Afonso-Barbosa.png' attachment='104098' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-92-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O potencial inexplorado da poupança em Portugal' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Afonso Barbosa Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão na AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-Bank.png' attachment='104101' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2023/03/banking-crisis-regulation-technology-regtech-financial-turmoil/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Could regulation technology - or ‘reg-tech’ - avert banking failures?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Gayle Markovitz, World Economic Forum Image: REUTERS/Denis Balibouse [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-AI.png' attachment='104102' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://theinnovator.news/can-europe-compete-on-generative-ai/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=can-europe-compete-on-generative-ai' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Can Europe Compete On Generative AI? ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jennifer L. Schenker The Innovator [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-energy.png' attachment='104103' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/podcasts/radio-davos/episodes/advanced-energy-solutions?utm_source=sfmc&utm_medium=email&utm_campaign=2798314_Prod-Si-WeeklyNewsletterV6&utm_term=&emailType=Strategic%20Intelligence%20Weekly&ske=MDAxNjgwMDAwMDhLbnpyQUFD' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The energy transition moonshot: innovations that will transform our world ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Michael Farkas, Theye Veen, Jason Few, Stefano Buono Radio Davos [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/04/AESE-insight-92-tip-of-the-week.png' attachment='104104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Tip of the week' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth] [/av_section]

AESE insight #91

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Quanto à definição dos Serviços Públicos, uma primeira aproximação remete para os chamados direitos humanos (liberdade, justiça, trabalho, saúde, educação, etc.) que têm a sua raiz na consideração da dignidade de cada pessoa. Uma segunda aproximação, também fundamentada na igual dignidade de todas as pessoas, tem como princípio o bem comum. Aqui podem surgir serviços públicos como sejam, entre outros, a energia, as comunicações e os transportes. A decisão de considerar um serviço como serviço público, tendencialmente acessível a todos, deveria representar sempre uma opção determinante para a melhoria da qualidade de vida de cada um e um contributo para a justiça social, mas sobretudo reflete o que consideramos, enquanto sociedade, serem as condições necessárias ao desenvolvimento integral e bem-estar de cada um. Por isso, a sua definição deve ser entendida com responsabilidade e ajustada, por forma a incluir novos serviços ou desativar serviços que se tornaram obsoletos, deixaram de ser imprescindíveis ou necessitam de ser redefinidos.
Se a decisão sobre quais os serviços públicos cabe maioritariamente ao Estado, o maior debate surge sobre quem os presta. Há quem defenda que o Estado deve ser o único responsável pela sua prestação, numa visão assistencialista ou hegemónica do papel do Estado. É uma grande tentação, mas, na maioria das vezes, é um erro. É certo que o Estado deve acautelar a justiça social e a igualdade de oportunidades, no entanto, é também claro que o excesso de intervenção governamental, múltiplos estudos o comprovam (ex. Banco Mundial - Benchmarking Public Procurement 2017-2018), leva, na maioria das vezes, à burocracia, à ineficiência e à estagnação social. Muitas vezes resulta na apatia social e no esmorecimento da criatividade e iniciativa empreendedora. Pelo contrário, a sociedade civil e o setor privado devem, e podem, desempenhar o papel fundamental neste processo. E por várias razões.
Único e irrepetível na sua individualidade, toda a pessoa é também, na sua essência, um ser social, ou seja, um ser aberto à relação com os outros. É este conviver social interligando pessoas, famílias, e comunidades que origina e dá forma à sociedade em si mesma, concretizada nas suas estruturas políticas, económicas, jurídicas, culturais, entre outras. Todas estas estruturas devem orientar-se à prossecução do bem comum contando, para tal, com a contribuição responsável de todos. As iniciativas e atividades da sociedade civil, criando espaços para a presença ativa e solidária de cada um, constituem as modalidades mais adequadas para, desde logo, desenvolver a dimensão social de cada pessoa nela envolvida como para encontrar soluções mais criativas e humanas dada a proximidade que têm com as situações em concreto (ex. Harvard University - Charter Schools and the Achievement Gap 2019). É o princípio da subsidiariedade.
Além disso, de acordo com os citados e outros estudos (ex. OCDE - Competition Policy in the Procurement of Public Works 2019), a verdade é que muitas vezes, a iniciativa privada é mais eficiente e eficaz do que o Estado na prestação de serviços públicos. A atuação do setor privado traz mais agilidade e dinamismo, além de incentivar a concorrência, que, de forma saudável, traz diversidade e inovação. E todas estas são forças que comprovadamente impulsionam a economia, gerando emprego e riqueza para a sociedade. Pensemos no caso da educação, a diversidade curricular, mesmo que conforme a tronco comum, oferecida por escolas com diferentes projetos pedagógicos, gera uma maior riqueza de talento distintivo e, não menos importante, devolve aos pais uma maior liberdade e responsabilidade nas opções educativas em relação aos seus filhos. Uma vez mais, a materialização do princípio da subsidiariedade.
As empresas têm, muitas vezes, recursos e capacidades que o Estado não tem ou que tem dificuldade em mobilizar de forma eficiente. Mas só o Estado tem a possibilidade de congregar avultados investimentos necessários para desafios como a pandemia, a crise climática ou a desigualdade social. Todos temos presente que nos anos de pandemia, a cooperação entre instituições do setor privado e o Estado foi chave para encontrar uma forma de vacinação segura, eficiente e rápida para a Covid-19.
Assim ao Estado, para além de atuar sempre pontual e subsidiariamente na prestação de serviços públicos, caberá um papel crucial e próprio mais semelhante a uma venture capital, solicitando, apoiando, avaliando e escalando estratégias inovadoras para resolver os grandes problemas sociais. Cabe-lhe também monitorizar os serviços públicos de forma a garantir a igualdade de acesso para todos, a qualidade dos serviços prestados e que os mesmos são realizados com verdadeiro sentido de serviço ao público.
Mas como é que avaliamos o sucesso e a qualidade dos serviços públicos? Essa questão é muito mais complicada do que parece. Detenhamo-nos num exemplo: se os comboios circulam a horas, a qualidade destes é boa. Contudo, realmente não é apenas a pontualidade que esperamos dos comboios. Esperamos também que sejam seguros e razoavelmente confortáveis; não apenas que sejam pontuais, mas circulem nos horários mais adequados e a intervalos razoáveis e, ainda, que sejam acessíveis. À medida que a lista de critérios aumenta, torna-se evidente que o componente mais fácil de medir, a pontualidade, é apenas uma das muitas características desejáveis, e não necessariamente a mais significativa. Ou seja, na tentativa de objetivar indicadores de desempenho talvez se perca a visão mais abrangente do serviço público.
Estabelecer algumas metas objetivas para os serviços públicos faz todo o sentido, mas é bom que seja complementado não apenas com a visão do Estado, mas com a visão humana dos mais afetados. É por isso que os conselhos de pais nas escolas, ou os comités de utentes dos transportes públicos, ou os conselhos de doentes nos hospitais são fundamentais. Podem parecer desnecessários ou até um incómodo, mas na verdade fornecem um controlo inestimável e contribuem para melhorar a eficiência e a humanização dos serviços prestados.
Concluindo, a prestação de serviços públicos por famílias ou entidades privadas, onde se incluem as empresas, mas também ONGs e outro tipo de associações, traz benefícios significativos para a economia e para a sociedade. Além de contribuir para uma maior eficiência económica, ajuda a promover uma sociedade mais democrática, contando com a participação de todos e com a iniciativa de cada um. Resulta da capacidade de promover níveis articulados de participação popular articulada com um esforço tenaz, sustentável e compartilhado para a promoção da justiça social, numa ótica de genuína solidariedade, que empenhe estado, instituições, famílias e todos a viver e, sobretudo, a agir uns pelos outros.
Não posso deixar de partilhar mais duas reflexões. Encontro-me no IESE, em New York, acompanhando as turmas PADE deste ano letivo. Depois de um dia a adentrarmo-nos na IA e no Metaverso e no que pode trazer de revolucionário aos modelos de serviço e de decisão, tento entrever os Serviços Públicos do futuro. Reflito também sobre a responsabilidade das Business School, em concreto da AESE de preparar líderes empreendedores, íntegros, com espírito de serviço, criadores de iniciativas que geram valor para a sociedade de forma positiva e sustentável e, alguns deles, fazerem do serviço público a sua missão.

Publicado no Jornal de Negócios >> [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' 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da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/Cátia-Sá-Guerreiro.jpg' attachment='93290' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-91-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Saúde em Portugal' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Cátia Sá Guerreiro Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais | GOS e do OSA | Líderes no Feminino [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/03/2.jpg' attachment='103788' attachment_size='full' align='center' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Peter Mattson, Aarush Selvan, David Kanter, Vijay Janapa Reddi, Roger Roberts and Jacomo Corbo ML Commons [/av_heading] [/av_one_fourth] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' 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