AESE insight #68

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E a razão deste clamor seria fácil de perceber. O mundo estaria num caos: sistemas de saúde inadequados, lacunas na protecção social, desigualdades estruturais e precarização das classes médias; desequilíbrios comerciais, enervamento político global e “nova guerra fria”; polarização ideológica e esvaziamento do centro político, populismo e perda de confiança nas instituições de mediação política; “meritocracias hereditárias” blindadas em Torres de Marfim, e correlativas avarias no “elevador social”; volatilidade financeira, degradação ambiental e crise climática; tensões inter-geracionais, regresso da inflação (e provavelmente da estagflação…), agravamento do sobre-endividamento público, etc. A pandemia teria sido um acontecimento “revelador” e acelerador, porquanto atingiu os mais vulneráveis, pondo a descoberto, primeiro, e exacerbando, depois, as desigualdades, injustiças e fragilidades pré-existentes. Como se não fosse suficiente, não tínhamos ainda saído da pandemia quando desabou sobre o mundo a guerra na Ucrânia. Enfim, «things fall apart»!, como no poema de Yeats.[2] Em contraposição, pode pensar-se que “isto nunca esteve bem” (o que é verdade, quer porque sempre desejamos estar melhor, quer porque, objectivamente, sempre houve muitas pessoas – e sempre os mais fracos – a viver em condições insuportáveis). Ou pode pensar-se, ao contrário, que “as coisas nunca estiveram tão bem” (o que também é verdade, economicamente, a nível global); ou que o descontentamento presente decorre precisamente da espiral de expectativas que o sucesso das instituições liberais possibilitou; ou que essas expectativas foram empoladas pela banalização da ideia perversa de que a promessa de felicidade – e não apenas a das condições para a procura da felicidade – estava incluída no “contrato social”, a expensas do Estado (ou das empresas). Pode-se também pensar que, em qualquer caso, o progresso nunca é inexorável nem irreversível. E pode-se ainda pensar que o progresso num sentido se faz sempre à custa de retrocessos noutros sentidos. O que também é verdade, novamente: a maior parte dos descontentamentos referidos resultam da ruptura ou desconserto de antigos arranjos por efeito de factores vários, incluindo aqueles cujo impacto na sociedade foi genericamente positivo, como o desenvolvimento tecnológico e a globalização.[3] Contudo, nada disto justifica a condescendência. A percepção – e, em alguns casos, a realidade – de que muitas pessoas “foram deixadas para trás”, e de que foram frustradas as suas expectativas (de segurança e oportunidades), em consequência do fracasso dos “velhos” dispositivos sociopolíticos, constitui um problema humano real.
“As coisas nunca estiveram tão bem”?
Antes do mais, vale a pena recordar que o “sistema capitalista” (uma conjugação de propriedade privada, responsabilidade individual, mercados concorrenciais, livre escolha e livre empresa, sob a regência da lei), a globalização e os avanços tecnológicos retiraram da miséria mais de mil milhões de pessoas, nas últimas décadas;[4] que o número de pessoas que vivem na pobreza absoluta caiu quatro vezes, desde 1980 (até à pandemia);[5] e que nas duas primeiras décadas deste século (até à pandemia, novamente), apesar da crise financeira de 2008, ocorreu – nos países da OCDE – um crescimento sem precedentes do emprego e das oportunidades de trabalho (as taxas de desemprego caíram para patamares históricos, em muitos países, e a taxa de emprego atingiu níveis record), com maior acesso, por parte de todos os consumidores, a uma grande variedade de bens e serviços que se tornaram mais baratos (alimentação, vestuário, comunicações, viagens, mobiliário, dispositivos electrónicos, recreação…), a par do aumento da riqueza média, da saúde, do nível educacional, e da esperança de vida…[6]
Ao mesmo tempo, paradoxalmente, o descontentamento público é bastante generalizado: quatro em cada cinco pessoas – na China, Europa, Índia e Estados Unidos – consideram que o sistema não está funcionar (bem) no que lhes diz respeito; na maioria das economias avançadas, os pais temem que a situação dos seus filhos venha a ser pior do que a sua; sondagens várias revelam que a confiança do público no Governo e noutras instituições sociais tem decaído significativamente, que mais de metade das pessoas acredita que os seus países estão “no mau caminho”, e quase metade julga que a pessoa média no seu país está hoje pior do que há 20 anos... [7] E há muito palavreado e prosápia sobre o “capitalismo inclusivo”, sobre a “economia para o bem comum” ou sobre a “economia da vida”,[8] (para não falar da “economia de Francisco” – diferente da de João Paulo II, aliás – contra a «economia que mata»[9]). No entanto, não houve até agora, historicamente, nenhum sistema mais “inclusivo” (aferido pela redução consistente da pobreza no planeta), nenhuma economia mais favorável ao “bem comum” de todos (do ponto de vista económico), incluindo as “periferias”, e nenhuma economia que tenha “matado” menos pessoas (à fome, ao frio do relento debaixo das pontes, ou à doença e dor…) que a economia de mercado, por muito que tudo isso seja ainda insuficiente. Podemos reconhecer que o “capitalismo real” tem muitos defeitos e que, entregue a si próprio, pode mesmo ser predatório, corruptor e iníquo. Simplesmente, não se conseguiu ainda inventar um sistema económico menos mau.
 “O sistema não está funcionar”?
Como explicar esse paradoxo? Uma razão pode ser a ignorância. De facto, empiricamente, algumas das percepções acima aventadas são, pura e simplesmente, equivocadas. Por exemplo, embora a proporção de pessoas miseráveis tenha caído nos últimos 30 anos mais rapidamente do que nunca na história, a maioria (55%) dos cidadãos do Reino Unido com formação universitária pensa que o contrário é verdadeiro e que a pobreza aumentou.[10] Contudo, há também argumentos mais razoáveis para o presente desapontamento. Em primeiro lugar, subsistem evidentemente imensos problemas, e persiste muito sofrimento humano evitável. Depois, há também razões específicas do nosso tempo. Por um lado, nas economias da OCDE, desde 2000, o crescimento do rendimento e a segurança no trabalho evoluíram de forma desigual e polarizada, por virtude da tecnologia, da globalização, da reestruturação da economia e, consequentemente, das alterações no mercado laboral: as novas oportunidades de trabalho beneficiaram sobretudo as pontas – quer os trabalhadores de maior qualificação e remuneração, quer os trabalhadores menos qualificados e pior remunerados – deprimindo os do meio; e, para muitos trabalhadores, os salários médios estagnaram, em vários países, e os seus empregos são precários ou “flexíveis”. Por outro lado, os custos de bens básicos, como a habitação, educação e saúde têm crescido. Entretanto, o aumento da longevidade e o declínio das taxas de natalidade agravaram o problema das reformas, num contexto de baixa poupança das famílias e de redução do crescimento médio da riqueza, e de não recuperação (relativamente à situação anterior à crise financeira) do seu nível mediano.[11] E, já depois da pandemia, assistimos ao advento da “great resignation” – a demissão voluntária dos seus empregos por parte de um imenso número de pessoas, a partir do início de 2021, principalmente nos Estados Unidos, seja por insatisfação crónica com o seu trabalho, seja por preocupações de segurança face à pandemia do Covid-19, seja por estagnação salarial, seja pelo desejo de flexibilidade de horário (saboreado nos períodos de confinamento e de que não se quer prescindir) … – o que, em qualquer caso, é sintoma de mau estar existencial.[12]
“O crescimento económico é bom para os pobres”?
Por fim, como razão para o nosso descontentamento – e até mesmo indignação e escândalo, na medida que atentaria contra a “justiça social” – encontramos a constatação de desigualdades, às vezes gritantes, quer entre países quer dentro de cada país. É certo que, no seu expectro global, é muito difícil medir as desigualdades e descobrir se têm aumentado ou não, convergido ou divergido,[13] mas todos concordamos que são muito grandes. É também verdade que a nossa preocupação principal neste campo, em prioridade e urgência, não deve ser a minimização das desigualdades, mas sim a minimização da pobreza absoluta. E, apesar dos enormes progressos realizados no alívio da exclusão social e da pobreza material, ainda há um longo caminho a percorrer, sem complacência ou conformismo (tanto mais que a pandemia piorou realmente a situação). Como condição para que isso aconteça, não há dúvida sobre a necessidade do crescimento económico; e parece ser prudente preservar um ambiente hospitaleiro ao dinamismo empresarial, à afectação eficiente de recursos e ao aumento da produtividade, favorável à criação de riqueza, oportunidades e emprego. Sem isso, não teria sido possível retirar tantas centenas de milhões de pessoas da pobreza extrema, no passado, e não será possível retirar outros tantos milhões, doravante. Isto não corrobora necessariamente o tão vilipendiado efeito de “trickle-down” (embora esse efeito seja bastante verosímil), e menos ainda a ideia de que ele se verifique automaticamente. A evolução da pobreza não é apenas uma consequência do crescimento económico, mas depende também da distribuição do rendimento e de como ela varia ao longo do processo. Contudo, parece que, em geral, «o crescimento médio beneficia os pobres tanto quanto quaisquer outras pessoas na sociedade», pelo que as «políticas que promovam o crescimento devem estar no centro de qualquer estratégia eficaz de redução da pobreza».[14]
No entanto, a concentração extrema e as desigualdades excessivas de riqueza, saúde e educação são também problemáticas, embora secundariamente face a eliminação da pobreza absoluta. Frequentemente, são percebidas como obscenas e indignas (e, por vezes, são mesmo). Debilitam a solidariedade cívica e política. Suscitam ressentimentos potencialmente perigosos, porquanto reflectem uma real desigualdade de atenção e respeito. E geram também indesejáveis desigualdades de acesso à justiça e de poder social e político.[15] Todavia, numa sociedade livre, a desigualdade económica e social é, até certo ponto e de certo modo, “natural” (no sentido de espontânea) e não belisca a igual dignidade de todas as pessoas. As desigualdades são resultado de um jogo de liberdade, talento e sorte (o país onde nascemos e quem são os nossos pais, entre outros factores…), coisas que não é possível ou desejável suprimir (embora algumas das suas consequências possam, e devam, ser corrigidas).[16] Acresce que certas tendências da economia do século XXI acentuam essa desigualdade: nomeadamente, a ampliação da diferenças salariais entre as pessoas mais habilitadas e educadas e as que o são menos, uma vez que os desenvolvimentos tecnológicos aumentaram desproporcionalmente a procura de trabalhadores muito qualificados (o que corresponde ao fenómeno de “skilled-biased technical change”); o crescimento do poder de mercado das grandes empresas (sob formas de oligopólio, monopólio ou monopsónio); e o “efeito superstars” (indivíduos, empresas, sectores e cidades extraordinariamente bem sucedidos, que marginalizam a concorrência).[17] Ao mesmo tempo, não dispomos de nenhuma fórmula que nos indique quanta desigualdade uma sociedade saudável pode tolerar, nem quanta igualdade uma sociedade saudável pode comportar (e financiar), sem que constitua uma camisa-de-forças que sufoque a liberdade e o dinamismo económico e, consequentemente, atrapalhe a minimização da pobreza absoluta.
Um “novo contrato social”?
O sistema capitalista e os mecanismos do mercado favorecem a mais eficiente coordenação e afectação de recursos e energias humanas. Neste sentido, constituem uma condição necessária para visar o bem comum. No entanto, por si só, não são condição suficiente para o garantir: os seus resultados não são necessariamente desejáveis, equitativos e justos, do ponto de vista moral, por muito eficientes que sejam. Por outras palavras, a ordem económica liberal é uma parte indispensável do bem comum, e a eficiência é um critério necessário, mas «a totalidade da ordem social não pode ser compreendida apenas como um mercado, e o mercado não pode ser concebido como toda a sociedade. A ideia do mercado e da livre concorrência constitui um ideal de coordenação, mas ainda não é uma teoria completa da sociedade. Acresce nem todas as necessidades humanas são “mercadorizáveis” (…) Há pessoas que primeiro devem ser ajudadas para se tornarem participantes nas relações de mercado; e há outros que nunca serão capazes de o fazer».[18] Assim, algumas vezes existirá um trade-off entre eficiência económica e equidade (ou entre as “forças do mercado” e a “justiça social”), que deve ser resolvido a favor desta última. Aliás, note-se que o argumento primário a favor do liberalismo económico não é o da eficiência: o liberalismo económico corresponde antes a uma visão da sociedade baseada na autonomia, liberdade e responsabilidade individual, vistas como parte essencial do bem comum.[19] Dito isto, pode acrescentar-se também que, se aquela eficiência for sistematicamente contrariada, através de intervenções estatais que distorçam consistentemente os sinais do mercado, o bem comum não será certamente favorecido.
Em qualquer caso, devemos sempre procurar melhorar o estado de coisas. E é aqui que se insere a questão da conveniência de um “novo contrato social”. Apesar da retórica, os contornos desse novo contrato não são muito definidos ou articulados. E, desde logo, ninguém terá jamais a verdade absoluta e definitiva sobre como se realiza efectivamente a “justiça social”, por exemplo. Mas há algumas ideias práticas que merecem atenção, embora não sejam propriamente novas. Para Minouche Shafik, Director da London School of Economics, «a boa notícia (…) é que é possível um novo contrato social que satisfaça a necessidade de segurança e oportunidades das pessoas, ao mesmo tempo que enfrenta os desafios que afetam a sociedade como um todo». Este novo contrato social assentaria em três pilares: segurança, riscos partilhados, e igualdade de oportunidades.[20] Em suma, o Estado deveria envolver-se mais activamente na rede de segurança social, de modo a proteger os seus cidadãos de riscos que estes não podem controlar, como o desemprego, a pobreza ou a insuficiente poupança na reforma, entre outros, por razões de que eles não são responsáveis. De acordo com outro ponto de vista, o Estado deveria constituir-se como um investidor nos seus cidadãos, sobretudo na sua educação (mas também na sua saúde), da primeira infância à maturidade (através de programas de requalificação ao longo do ciclo de vida). Nesta abordagem, o papel do Estado seria ajudar os indivíduos a apetrechar-se melhor para as mudanças futuras, mais do que oferecer-lhes um seguro contra os reveses da fortuna.[21] Também tem sido crescentemente sugerido que o financiamento da rede de segurança social seja feito através da tributação geral, em vez de onerar a massa salarial das empresas (coisa que, na prática, prejudica a criação de emprego). E também tem sido reconhecida a importância de preservar a livre concorrência, diminuindo as barreiras à entrada e impedindo o abuso de poder de mercado. Os riscos e limites de algumas dessas medidas – daquelas em que o Estado assume maiores responsabilidades –, para além dos seus problemas operacionais e da sua compatibilidade com os recursos públicos disponíveis (que, francamente, estão perto do esgotamento), são os de alimentar mais ainda a dependência do Estado – “do berço à cova” – e contrariar o princípio da subsidiariedade, desresponsabilizando e infantilizando os cidadãos.
Outros ainda opinam que, uma vez que os governos e o sistema político – falidos, disfuncionais ou impotentes – não estão a conseguir lidar com as desgraças económicas e sociais do nosso tempo, poderiam (e deveriam) ser as empresas a operacionalizar o “novo contrato social”, e mesmo a “salvar o planeta”, assumindo as suas “responsabilidades sociais”. Nestes termos, a actividade empresarial só deveria ser prosseguida na condição de que servisse os “interesses da sociedade”, definidos politicamente. Contra esta ideia (disparatada, a meu ver), deve notar-se, por um lado, que os dirigentes corporativos não têm qualquer competência ou legitimidade para determinar o que são os “interesses da sociedade” (e muito menos do planeta), como se eles fossem monolíticos ou incontroversos, nem para impor uma visão particular de “justiça social” (o equivalente prático ao seu “purpose” ideológico), para além daquilo que é o objecto social das suas organizações.[22] Por outro lado, o conluio das empresas com o Estado, ou a sua conversão na longa manus daquele, acarretam riscos quer para liberdade moral e política, quer para a liberdade económica. Mas, sobretudo, isso desviaria recursos, atenção e energia da prossecução do bem comum particular das empresas, precisamente através do qual elas promovem – de modo próprio e peculiar – o bem comum geral da sociedade (incluindo os mais desfavorecidos), aquele que está verdadeiramente ao seu alcance, e que constitui o seu mais honesto “purpose” e seu mais nobre dever: satisfazer as necessidades dos seus clientes, criando riqueza, emprego e perspectivas profissionais, empreendendo, arriscando, investindo, inovando e transformando a economia (para melhor) … e ganhando dinheiro com isso. E não é preciso nenhum “novo contrato social” para que – nesse processo – se reverencie a igual e intrínseca dignidade de todas pessoas, e se respeitem justamente os interesses legítimos de todas partes afectadas (também os bens comuns, se for o caso). Bastam as cláusulas não escritas da decência, da honradez e do sentido de responsabilidade pessoal.
«Toda a gente pensa em mudar o mundo, mas ninguém pensa em mudar-se a si próprio»
Dir-se-á que o mundo não pode ficar à espera, nem à mercê, da verificação da hipótese improvável de que a maioria das pessoas exercite essas louváveis qualidades. E que os arranjos institucionais se estabelecem, em parte, precisamente para suprir ou prevenir a carência ou insuficiência dessas virtudes. Por outro lado, as circunstâncias mudam, e com elas devem mudar também as abordagens institucionais às novas questões sociais. Isto é verdade. Se quisermos preservar os benefícios e energias do capitalismo democrático e do mercado, devemos encontrar maneiras de minimizar seus potenciais efeitos destrutivos – materialismo, egoísmo, hedonismo, individualismo radical, etc. – dentro de uma estrutura normativa adequada. Contudo, isto é apenas metade da verdade. A insistência unilateral na necessidade de um qualquer “novo contrato social” – ou de “mudanças estruturais” – manifesta a ilusão positivista de que todos os problemas seriam resolúveis ao nível técnico ou institucional, esquecendo as pessoas que vão lidar com eles, e prescindindo de uma cultura moral saudável. Ou de que podemos almejar soluções perfeitas, sob a tutela do Estado. Ora, como alguém disse, «em política, não há “soluções”, há apenas trade-offs prudenciais». De resto, o mundo não muda, e as nossas organizações não mudam, se antes as pessoas não mudarem, a começar por nós próprios. Não bastam novos e melhores sistemas, políticas, artifícios institucionais, modelos ou processos. Enfim, «o recto estado das coisas humanas, o bem-estar moral do mundo não pode jamais ser garantido simplesmente mediante as estruturas, por mais válidas que estas sejam. Tais estruturas são não só importantes, mas necessárias; todavia, não podem nem devem impedir a liberdade do homem. Inclusivamente, as melhores estruturas só funcionam se numa comunidade subsistem convicções que sejam capazes de motivar os homens para uma livre adesão ao ordenamento comunitário. [Enfim], a liberdade necessita de uma convicção; e esta não existe por si mesma, mas deve ser sempre novamente conquistada».[23]

[1] Ver Ann Pettifor, “Build back better? Rebalancing the global economy”, TLS, September 10, 2021, pp. 22-23. Ver António Guterres, “Tackling the Inequality Pandemic: A New Social Contract for a New Era” 18 July 18, 2020. Disponível em: https://www.un.org/sustainabledevelopment/a-new-social-contract-for-a-new-era/ (2022-01-20). Cf. Minouche Shafik, “What We Owe Each Other. We need a new social contract fit for the 21st century”, Finance & Development, April 2021. Disponível em: https://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/2021/04/what-we-owe-each-other-book-minouche-shafik.htm (2022-01-26). Ver também Alfonso Basallo, “La pregunta es si estamos a tiempo de reconstruir el contrato social tras la pandemia” señala Manuel Muñiz”, Nueva Revista, 11 junio 2021. Disponível em: https://www.nuevarevista.net/la-pregunta-es-si-estamos-a-tiempo-de-reconstruir-el-contrato-social-tras-la-pandemia-senala-manuel-muniz/ (2022-04-01). [2] Cf. W. B. Yeats, “The Second Coming”, 1919. [3] Cf. Shafik, “What We Owe Each Other”, op. cit. [4] Cf. António Guterres, “Tackling the Inequality Pandemic”, op. cit. [5] Cf. Luís M. B. Cabral, Introduction to Microeconomics, Version 1.3.1 (September 20, 2021) p. 35. Disponível em: luiscabral.net/economics/books/micro/. [6] J. Manyika, A. Madgavkar, T. Tacke, J. Woetzel, S. Smit and A. Abdulaal, “The social contract in the 21st century”, McKinsey Global Institute, February 2020, pp. 2 ss., e 29 sss. [7] Cf. Shafik, “What We Owe Each Other”, op. cit, e Manyik et al., “The social contract in the 21st century”, p. 29. [8] Ver Jacques Attali, L'économie de la vie: Se préparer à ce qui vient, Fayard, 2020. [9] Cf. Francisco, Evangelii Gaudium, 2013, § 53. [10] Cf. Max Roser and Esteban Ortiz-Ospina, “Global Extreme Poverty” (First published in 2013; substantive revision March 27, 2017 and smaller revisions in 2019), Our World in Data. Disponível em: https://ourworldindata.org/extreme-poverty (2022-04-07). [11] Cf. Manyika et al., “The social contract in the 21st century”, pp. vi, 2, 5, 7, 9-12 e 90. [12] Sobre o assunto do ambiente de trabalho, ver Joe Moran, “Good offices. How our working lives are changing – and how they harm us”, TLS, February 18, 2022, p. 22. [13] Por um lado, as estimativas variam consoante os métodos de estimação e os períodos de referência. Por outro, podem referir-se a desigualdades na repartição do rendimento (e, dentro deste, ao rendimento bruto ou ao rendimento disponível), ou da riqueza, ou do consumo. Por outro lado ainda, a desigualdades variam muito de país para país. Ver Max Roser and Esteban Ortiz-Ospina, “Income Inequality”, October, 2016, Our World in Data. Disponível em: https://ourworldindata.org/income-inequality (2022-04-07). [14] Cf. David Dollar and Aart Kray, “Growth is Good for the Poor”, Journal of Economic Growth. September 2002, Volume 7, Issue 3, pp 195–225. Ver Roser and Ortiz-Ospina, “Income Inequality”, op. cit. [15] Ver “Redistributing respect”, em Timothy Garton Ash, “The future of liberalism”, Prospect Magazine, January/February 2021. Disponível em: https://www.prospectmagazine.co.uk/magazine/the-future-of-liberalism-brexit-trump-philosophy (2022-04-15. [16] Do ponto de vista moral pessoal, recorde-se que sobre o talento e fortuna daqueles que os auferem impende uma espécie de ónus ou hipoteca social: o usufruto dessas vantagens estará onerado por uma correlativa obrigação (moral, não coercível) de procurar que redunde também em benefício dos menos dotados ou afortunados. [17] Ver Cabral, Introduction to Microeconomics, pp. 26 ss. e 437 ss., e Manyika et al., “The social contract in the 21st century”, p. 36. [18] Cf. Martin Rhonheimer, “Capitalism, Free Market Economy, and the Common Good: The Role of the State in the Economy” in Martin Schlag and Juan Andrés Mercado (Eds.), Free Markets and the Culture of Common Good, Springer, 2012, pp. 36 ss. [19] Ver Rhonheimer, “Capitalism, Free Market Economy, and the Common Good…”, pp. 37-38. [20] Cf. Minouche Shafik, “What We Owe Each Other”, op. cit. No livro com o mesmo título – What We Owe Each Other. A New Social Contract for a Better Society, Princeton and Oxford: Princeton University Press, 2021 – Shafik desenvolve várias ideias interessantes, embora com uma orientação demasiado estatista. [21] Cf. Manyika et al., “The social contract in the 21st century”, p. 32. [22] Cf. The Economist, “What companies are for”, Aug 22nd 2019, p. 9. [23] Cf.Bento XVI, Spe Salvi, 2007, § 24. 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Eurico Nobre Professor de Política Comercial e Marketing da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/Are-you-reinvention-ready_AESE-insight-9JUN.jpg' attachment='93729' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.pwc.com/gx/en/issues/the-leadership-agenda/getting-reinvention-ready.html' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Are you reinvention ready?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Bob Moritz Global Chairman, PricewaterhouseCoopers International Limited [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/9-things-keeping-CEO_AESE-insight-9JUN.jpg' attachment='93730' attachment_size='full' align='center' styling='' 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margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/Experiential-learning_AESE-insight-09JUN.jpg' attachment='93731' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/05/the-future-of-education-is-in-experiential-learning-and-vr/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Experiential learning and VR will reshape the future of education' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/Will-Europe’s-Embargo-on-Russian-Oil-Succeed_AESE-insight-09JUN.jpg' attachment='93733' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.project-syndicate.org/commentary/eu-embargo-on-russian-oil-limited-impact-by-daniel-gros-2022-06' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Will Europe’s Embargo on Russian Oil Succeed?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Daniel Gros, Project Syndicate Photo: Lois Venance/AFP via Getty Images [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/Will-Ukraine-build-back_-AESE-insight-09JUN.jpg' attachment='93734' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.project-syndicate.org/commentary/ukraine-postwar-reconstruction-western-support-by-paul-grod-2022-06' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Ukraine Will Build Back Better' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' 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AESE insight #68

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O que mudou na última década? Muito e quase nada. Mudou a acção dos reguladores, ao definir e impor limites na recolha, tratamento e partilha de informação com normas como o RGPD. Mudou a sociedade, ao assumir um papel mais activo, com o surgimento de organizações como a Own Your Data https://ownyourdata.foundation cuja missão é equipar cada indivíduo com as ferramentas necessárias para uma vida digital segura, protegida e informada. Mudou a abordagem das empresas, ao assumirem comportamentos mais transparentes, de que é exemplo a decisão do Google em eliminar cookies. Mudou a consciência dos consumidores, sobretudo após o escândalo da Cambridge Analytica, que inspirou documentários como “Nada é Privado” ou “O Dilema das Redes Sociais”, ambos disponíveis no Netflix. Antecedido pelo trabalho do professor de psicologia Aleksandr Kogan, da Universidade de Cambridge, que reuniu e partilhou, com o resultado conhecido no desfecho das presidenciais norte-americanas ou no referendo ao Brexit, dados de milhões de utilizadores do Facebook sem o consentimento dos mesmos, o polémico trabalho da entretanto extinta Cambridge Analytica gerou gigantescas ondas de choque. Não é por acaso que o clássico “1984” voltou a merecer lugar de destaque nas livrarias. Mais sensíveis ao impacto e perigos da sua exposição muitas foram as pessoas a limitar a presença nas redes sociais. Outras apagaram mesmo os seus perfis ou encontraram alternativas. O Signal https://signal.org tomou o lugar do WhatsApp, o Duck Duck Go https://duckduckgo.com substituiu o motor de busca, o Proton https://proton.me passou a ser o endereço de correio electrónico, o ClearPhone https://www.clearunited.com, ou um resgatado Nokia ou Ericsson, tornou-se o telemóvel. Um admirável mundo novo? Talvez. Mas apenas para uma imensa minoria. Em 2022, o Facebook, com 2.936 mil milhões de utilizadores, e a crescer 24 milhões ao mês, continua a ser a rede social com mais utilizadores activos no mundo. A realidade na relação entre empresas e consumidores, essa sim, não é, nem vai ser a mesma.
O triopólio americano Ao procurar posicionar-se no contexto de pesquisa e de compra, e com isso tentar converter potenciais clientes, bem como no reforçar de laços com os seus consumidores, através de conteúdos envolves e relevantes, há muito que as marcas se deixaram conquistar pelas possibilidades oferecidas por plataformas como Facebook, Google e Amazon. Este denominado triopólio, de acordo com a eMarketeer, deverá concentrar em 2022 cerca de 64,2% do total do investimento publicitário digital nos Estados Unidos, um mercado estimado em 240 mil milhões de dólares. E a tendência é de crescimento, apesar das preocupações com a disseminação e associação das suas marcas a “fake news” ou conteúdos de ódio, que levaram alguns dos maiores anunciantes do mundo, como a Procter & Gamble ou Unilever, a repensar as suas estratégias – interessante, a propósito, ler o artigo “Why Marketers Are Returning to Traditional Adverstising”, da HBR, publicado há pouco mais de um mês. No entanto, aquele que é provavelmente o negócio de intermediação mais lucrativo do planeta – recolhe e analisa dados de consumidores, disponibilizados por estes gratuita e voluntariamente, que depois vende a quem com eles quer interagir - é também um caso de dependência para o qual se despertam muitas organizações, conscientes de que é fundamental terem acesso e controlo sobre a informação dos seus clientes e potenciais clientes. Não surpreende, por isso, o crescimento previsto do mercado global de CRM que, de acordo com a Research and Markets, deverá passar dos 58 mil milhões este ano para cerca de 157,6 mil milhões em 2030.
Um interessante confluir de interesses A preocupação por parte dos consumidores com a sua privacidade tende, mais e mais, a alinhar-se com a ambição das empresas em desenvolver ofertas direcionadas. De resto, como se afirma no relatório “Brand Loyalty: the Need for Hyper-Individualisation”, a personalização é um factor crítico de sucesso para a fidelização de clientes num mercado ultra-competitivo. No mesmo documento, publicado pela empresa de inteligência artificial Formation.ai, de São Francisco, afirma-se que 81% dos consumidores norte-americanos está disponível para partilhar informações pessoais básicas em troca de soluções à medida. Cerca de 83% refere mesmo que não se importaria de partilhar mais dados desde que a empresa seja transparente sobre a forma como os irá utilizar. Este confluir de interesses representa uma interessante oportunidade, mas é também um desafio. Ser bem sucedido, sabendo que 70% dos programas de CRM não cumprem os objectivos definidos, sugere clareza na abordagem a alguns desafios essenciais.
  1. Defina sucesso. E insucesso. A tecnologia pode ser um importante facilitador mas nunca é, por si só, a solução. Qualquer sistema jamais encerra a resposta para os seus desafios de negócio. É importante ter claro onde está, o que quer alcançar e como lá chegar. Não é a mesma coisa um programa de Customer Relationship Management (CRM), cujo foco é essencialmente comercial e relacional, ou uma Customer Data Platform (CDP), que lhe poderá oferecer uma visão holística e integrada do cliente.
  2. Não espere resultados diferentes se fizer o mesmo de sempre. Tornar determinados processos mais eficientes, com menor desperdício de tempo, esforço e recursos, não os torna mais eficazes, de forma a alcançar o resultado pretendido. O segredo de uma boa resposta está numa boa pergunta.
  3. Há sempre alguém. Dos dois lados do ecrã. Comece por ter claro que necessidades de clientes pretende satisfazer, quais os momentos e pontos de contacto, e desenhe a solução. Importa ter presente que que se do outro lado do ecrã há um cliente, deste lado há um colega. Não há bites e bytes que se subsituam à cultura, competências e incentivos certos.

Adeque a estrutura à estratégia não o contrário Não submeta os seus objectivos de negócio àquilo que a tecnologia permite. Pelo contrário. A razão pelo qual este tipo de programas falham raramente se deve à implementação ou às características da solução adoptada mas sim à falta planeamento prévio, garantindo a sustentabilidade da sua proposta de valor - qual o impacto e em que áreas do negócio, processos, estratégias ou iniciativas? - bem como à sua deficiente operacionalização posterior – como obter dados, quem os analisar e operacionalizar, quais os segmentos de maior valor, que necessidades endereçar e como?
Como em tudo, o complicado é descomplicar. Com uma certeza: informação é poder. Own your data. 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pedro Rosa Ferro Professor de Política de Empresa e Diretor do PADE – Programa de Alta Direção de Empresas da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/Eurico-Nobre_AESEinsight-09JUN.jpg' attachment='93728' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-68-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Own Your Data: Privacidade vs Personalização' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Eurico Nobre Professor de Política Comercial e Marketing na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/Are-you-reinvention-ready_AESE-insight-9JUN.jpg' attachment='93729' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] World Economic Forum Photo: Shutterstock [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/How-to-Re-Engage-a-Dissatisfied-Employee_AESE-inisght-09JUN.jpg' attachment='93732' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2022/05/how-to-re-engage-a-dissatisfied-employee' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' 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Syndicate Photo: Yevhen Lyubimov/ Ukrinform/Future Publishing via Getty Image [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' 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AESE insight #67

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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais (GOS) e do OSA – Liderança no Feminino [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/EVM_AESEinsight14out_.png' attachment='93291' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-67-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] World Economic Forum Photo: REUTERS/Amit Dave/File Photo [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' 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subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Anneloes Raes IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/Supply-Chains.jpg' attachment='93295' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.frontiersin.org/articles/10.3389/frsus.2022.912429/full' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' 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AESE insight #67

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Em 2002, a mesma entidade clarificou que não obstante “a ampla gama de abordagens da Responsabilidade Social, as suas principais características reúnem consenso generalizado”. Vale a pena rever quais são esses elementos de consenso num conceito nem sempre consensual. Diz a Comissão Europeia que por Responsabilidade Social entende-se um comportamento adotado pelas empresas, de forma voluntária e para além de prescrições legais, porque consideram ser do seu interesse a longo prazo. Esta está estreitamente associada ao conceito de desenvolvimento sustentável: as empresas deverão integrar nas suas operações o impacto económico, social e ambiental. Assim sendo, segundo esta entidade, a Responsabilidade Social não é um "acrescento" opcional às atividades nucleares de uma empresa, mas sim à forma como esta é gerida.
Segundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), a adoção de uma cultura organizacional que promova a Responsabilidade Social oferece claros benefícios a uma organização, tais como atração e manutenção do capital humano qualificado na organização, promovendo simultaneamente a motivação dos mesmos e o aumento da sua produtividade; a atração e retenção de clientes, parceiros, fornecedores e investidores que queiram colaborar com a causa social; a resiliência para a gestão de riscos e cenários de crise; a geração de diferencial competitivo na organização; a promoção de uma imagem mais positiva da organização; a redução de eventuais cenários de escassez de recursos naturais, com impactos positivos quer na cadeia de fornecimento, quer na própria organização; a promoção de impactos positivos na sociedade e criação de oportunidades para as pessoas impactadas com as ações da organização.
Decorre na AESE um programa de formação dirigido a consultores da PwC, o LEAP. Trata-se de uma oferta formativa desenhada à medida, de longa duração, que permitirá a estes consultores uma aposta na sua formação com recurso a módulos temáticos que vão ocorrendo espaçados no tempo. Não sei ao certo o que motivou a PwC a enveredar pelo projeto InSocialConsulting, o qual constituiu um dos referidos módulos. Ouso dizer que poderá ter sido o foco na anteriormente referida, cito, atração e manutenção do capital humano qualificado na organização, promovendo simultaneamente a motivação dos mesmos e o aumento da sua produtividade. Se foi este o foco, valerá a pena avaliar o impacto do projeto a estes níveis.
Mais que um módulo de formação, uma experiência piloto
O projeto InSocialConsulting foi uma iniciativa de apoio a entidades do setor de economia social em matérias de gestão, com base em voluntariado de competências.
Recorrendo à intervenção de equipas de consultores, participantes no programa LEAP, em áreas de gestão identificadas como sendo de carência por parte de entidades do setor de economia social, previu-se um improvement no desempenho da entidade beneficiária, resultando na prestação de um cada vez melhor serviço prestado à comunidade.
Numa perspetiva de contextualização, recorda-se que o setor de economia social responde ao repto da promoção da dignidade humana atuando em muitas frentes e de variadas formas. Criadas sem fins lucrativos, com o intuito de produzir serviços que respondam a necessidades reais, as organizações que integram este setor, têm a particularidade de, baseadas na parceria entre pessoas com interesses comuns e recorrendo a intervenções de tipo participativo, priorizar as contribuições pessoais profissionais, sejam voluntárias ou remuneradas, sobre o lucro. A sustentabilidade das instituições deste setor é um tema de agenda em todo o mundo, reconhecendo-se a sua importância, tanto ao nível da assistência e serviços que prestam como pelo seu impacto na economia dos países e global. A gestão deste setor da economia tem vindo a sofrer francas alterações ao longo dos últimos anos. Se já lá ia o tempo em que bastava o bom senso e a convicção do desejo de bem-fazer, hoje gerir entidades de economia social reveste-se de amplos desafios na resposta às necessidades sentidas. Do diálogo intersectorial à captação de investimento, da gestão de recursos humanos à satisfação dos colaboradores e beneficiários, da resiliência a novos modelos de gestão, caminhos que os líderes destas entidades tentam percorrer com ânimo e determinação. O Programa de Gestão de Organizações Sociais (GOS), ministrado pela AESE de há 13 anos a esta parte, tem procurado responder ao desejo de bem-querer servir uma entidade social, proporcionando aos seus líderes momentos de paragem, reflexão, debate, planeamento e avaliação, numa ótica de gestão com inovação, qualidade e impacto. Temos assim, na AESE, uma comunidade Alumni deste setor composta por não menos de 400 instituições.
Voltando ao InSocialConsulting, os agentes do projeto foram então equipas de consultores, usufruindo de uma bolsa de horas de voluntariado de 40h, que procuraram responder a necessidades de gestão de entidades de economia social. Os beneficiários desta iniciativa foram entidades antigas alunas do Programa GOS.
Foram analisadas as áreas de competência dos consultores, agrupando-os em 6 equipas de acordo com as mesmas. As entidades antigas alunos GOS puderam candidatar-se, em processo próprio para o efeito, solicitando apoio em matérias de gestão. Procedeu-se à seleção das entidades a apoiar. Foram consideradas para apoio 6 candidaturas, 2 em apoio em gestão financeira e contabilidade, 1 em apoio em gestão de recursos humanos, 1 em transformação digital, 1 em desenho de plano de angariação de fundos, e 1 em desenho de plano de negócio.
Em novembro de 2021 tive o gosto de apresentar o projeto em sala de aula. Em Janeiro de 2022 colocamos frente a frente os consultores e as organizações com quem iriam trabalhar.
Não esqueço os rostos, ou melhor os olhares pois os rostos estavam praticamente tapados com mascaras. Não esqueço o silêncio. Imagino o que passava na cabeça dos consultores… com tanto para fazer, que haviam de inventar! Voluntariado de competências como módulo de formação, em meses que prometiam excesso de trabalho.
E o tempo começou a contar. Tinham 40h por pessoa para utilizar e os resultados deveriam ser apresentados a 17 de maio. Envolvendo partners da PwC, um facilitador e um coordenador AESE, ficou lançado o projeto.
A data esperada para o reencontro em sala de aula chegou rapidamente (é incrível como os dias deste ano têm corrido sem deixar rasto). Numa manhã deveria ser apresentado o resultado da implementação de cada projeto, dando a palavra às equipas de consultores e às organizações beneficiárias.
Entrei na sala de aula e a palavra que emergiu de imediato no meu pensamento foi contraste. O silêncio de Janeiro dera lugar a um barulho saudável de gente que se reencontra e tem assunto para falar. Os olhares refletiam alegria e em maio foi já possível ver os rostos sem máscara. Os sorrisos sobretudo.
Um a um, cada pedido de apoio foi exposto, não no pedido, mas na sua resolução. Todos sem exceção. Seis entidades sociais que viram respondidos pedidos de apoio concretos com ferramentas à medida e replicáveis, com estratégias operacionalizáveis. Seis equipas de consultores que haviam dado do seu tempo e do seu saber. Todos investiram as 40h, ouso dizer que certamente mais por vontade própria. Todos os projetos terminaram com um “vamos continuar” já não tanto naquele apoio específico, mas em outros que surgiram, próprios de quem trabalha em conjunto, de quem se relaciona. A palavra obrigado surgiu de parte a parte, num realismo do que fora mais agradável e também mais exigente, até difícil. Ouvir o relato de quem vivera estes meses na primeira pessoa, consultores, entidades sociais e partners, se por um lado “encheu o coração”, por outro deu força à convicção que doing good and doing well é um caminho para empresas que se querem inovadoras e enquadradas na realidade do tempo presente.
Fica-nos à AESE, a obrigação (e gosto e interesse sobretudo!) de avaliar este módulo que acabou sendo uma experiência piloto de voluntariado de competências em prol do setor de economia social, no âmbito da Responsabilidade Social. Avaliar para poder replicar, porque não? O InSocialConsuting não está ainda formalmente concluído. Vai ser avaliado. Daqui a 6 meses faremos o follow up que permitirá analisar o impacto desta iniciativa. Pode ser que nessa altura volte a dedilhar algumas linhas.

[1] https://eurocid.mne.gov.pt/artigos/responsabilidade-social-1 [2] https://www.dgae.gov.pt/servicos/sustentabilidade-empresarial/responsabilidade-social-das-empresas.aspx [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum Photo: REUTERS/Amit Dave/File Photo [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/Qué-promueves-en-tu-empresa.jpg' attachment='93294' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://insightreports.iese.edu/conexion-humana/#%C2%BFqu%C3%A9_promueves_en_tu_empresa?' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='¿Qué promueves en tu empresa?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Anneloes Raes IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' 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av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Susan David, Harvard Medical School psychologist [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' 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AESE insight #67

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Because of the incapacity of the Government to solve all the problems detected throughout the post-independence period, notable personal initiatives emerged as:
  • the Aravind Eye Care System, which grew from a very small 11 beds clinic to the point where it now with 14 hospitals. Where only 40% pays its bill, while the others are treated free of charge or with high discounts;
  • the Barefoot College emerged in Tilonia, Rajasthan, among the poorest populations that are rapidly evolving, learning to install and maintain solar panels for power production, install and maintain pumps for water irrigation, etc.;
  • the Jaipur foot that makes and fits prosthetic foot, for those who lost it, for a paltry amount, allowing them to live an almost normal life...;
  • and Microcredit initiatives;
  • of Self-help groups;
  • the Federation of Milk Cooperatives based on Anand Model, with the brand AMUL, which was replicated many times all over the India, etc., etc.

In due course and as a lot of economic activity took off in India, starting in 1991, with the change from the economic model (of soviet type) to that of free initiative, many people launched very profitable projects in the fields of Information Technologies, Telecommunications, Pharmaceutical products, Food industries, Consumption goods, Automobiles, Tourist enterprises, etc., all that with enormous appreciation of the capital invested.
And many Foundations appeared then, with social purposes, as did Shiv Nadar (Founder of HCL), Azim Premji (Founder of WIPRO), the founding members of Infosys, each one with his Foundation. As Tata Sons owned by philanthropic funds. And many, many others.
The total number of Foundations promoted by Indian companies responding to  Corporate Social Responsibility now stands at 187. They will have a more limited scope. However, if there are leaders with vision, they can make these foundations to become instrument of good social transformation..
Being experienced entrepreneurs, it is not by chance that those Foundations have good activity in line with their objectives: Foundations to respond to health issues; for the basic, secondary or advanced education; for the improvement of the educational system; for the betterment of the training of Teachers; and carrying out R&D in the field of education, etc.
By chance I had opportunity to read parts of a report where it came as no surprise that India had the third largest volume of “billionaires”, after the US and China (Cfr. Knight Frank's 2022 Wealth Report). India had 145 billionaires in 2021.
If it is good to be there billionaires, who are the potential doers of good, they are worth at the extent that their assets are applied with a clear sense of purpose, in the improvement of educational and health infrastructures, or to ensure minimum living conditions for everyone... always keeping in mind the greater efficiency in the application of funds.
It is natural that the 145 billionaires, when amassing the huge sum, have made many philanthropic applications, through their own foundations or in support of the initiatives in progress, of others, or occasional donations to the thousands of NGOs and Charities that work for the poor populations. But if they did not so, still they can do now, as poor people is awaiting. And that they have also developed useful businesses/companies in the country, with millions of jobs.
In fact, hoarding and having a rich bank account to lead a luxurious life is offensive for those around them, who have little or nothing. The episode of poor Lazarus at the door of the rich man Epulon, so subtlely described by Jesus Christ, in the Gospels, is a good portrait that rich people and their families in India will not want to see reproduced in their lives, due to the choices already done to apply the assets to create wealth and employment..
Also according to the Wealth Report 2022, the number of Indian households with assets worth over $30 million has increased by 11% in the last year. It currently stands at 458,000.
The great asymmetries that still persist in the country, with an abundance of the poor and needy, will certainly be the target of immediate attention of those who have possessions and desire to apply them to help raise the level of well-being of all. Among them is a high percentage of undernourished children, and it will be very important for them not to be left with the consequences of insufficient nutrition, with inevitable reflexes  in their physical and intellectual development.
*** I read with pleasure and some eagerness a note of HURUM Report referring to the greatest philanthropist of the last century, Jamsetji Nusservati Tata, the founder of the Tata Group, who would have donated $102,500 million dollars, having also inspired the creation of philanthropic trusts that hold 66% of the Tata Sons, to continue actively contributing to humanitarianism in the country.
Tata Sons detains shares in the capital of the companies that make up the Tata Group, with values ranging between 25 and 100%, enough to be a reference and to to dictate the company's policies. And dividends earned by philanthropic trusts are channeled to charitable purposes.
“Jamsetji N. Tata, who founded the Tata Group in 1868, was a man of exceptional energy (…). He had grown a very successful textile business, starting with Empress Mills at Nagpur. He had put in place the blueprint for a world-class integrated steel plant for at Jamshedpur. He had planned clean electric energy for his city of Mumbai through an ambitious hydroelectric project. In 1892, he had founded an endowment for the education abroad of promising Indian students, the first of its kind. Thereafter, he had invested significant effort in evangelizing the country’s need for a university of higher education and research in science. And in 1903, the famous Taj Mahal Hotel in Mumbai, created by him, the finest hotel in the East, had opened its glistering doors” (in Tata Stories, Harish Bhat, Penguin Random House, India, 2021, p. 173).
Jamsetji died in 1904, but the leaders who followed at the Group's helm, mostly family members/descendants, began to interpret the country's needs, realizing the ideas of doing good, serving the citizens, as Jamsetji had done. Thus, the Tata Institute of Sciences, in Bangalore (in 1911), and the Tata Memorial Center (in 1952) in Mumbai, was born to treat cancer, with access to anyone, free of charge. Before Independence, the name Tata appeared on them to demarcate from the colonizer, in some of the important institutions, such as the Institute of Sciences, the Memorial Centre, etc., which after Independence no longer were needed..
Generous gestures committed to improving the standard of living of the citizens of their country, when known and remembered, are a permanent source of inspiration for people with a minimum of sensitivity and attention to others, from which new ideas, Foundations, NGOs, philanthropic institutions, social-type companies grow to benefit the country and, in the first place, the poorest populations.
Jamsetji will certainly receive deep thanks from the many millions who were the target of his acts of generosity: those who received a scholarship to study in the country; or go abroad to study in the best foreign institutions; or received health services and cancer treatment free of charge; or those who have worked for some period in one of the companies of the Tata Group.
Jamsetji is the strong humanitarian reference. Maybe, for this reason, the philanthropic tradition has expanded in India, awakening in the encounter with broad social strata that were long forgotten and lived in terrible conditions. When the colonial occupation came, it took everything it could and left the country plunged into hunger, starvation and misery. And now it the opportune time to eradicate poverty and make all children go to school to the maximum of their capacities and enjoy a very good healthcare scheme.

[1] Some ideas of this article were developed on “Quando faz sentido ser bilionário”, published on Diario de Noticias (Lisbon),

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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum Photo: REUTERS/Amit Dave/File Photo [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/Qué-promueves-en-tu-empresa.jpg' attachment='93294' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://insightreports.iese.edu/conexion-humana/#%C2%BFqu%C3%A9_promueves_en_tu_empresa?' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='¿Qué promueves en tu empresa?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Anneloes Raes IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' 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av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Susan David, Harvard Medical School psychologist [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' 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AESE insight #67

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As frutas e os legumes são bens essenciais numa dieta saudável e equilibrada, mas não escapam a este fenómeno económico que começou com a escalada de preços da energia e contamina, agora, a generalidade dos bens. Produzimos bens fundamentais.
Este enorme aumento de custos está, naturalmente, a repercutir-se em toda a cadeia de valor e terá de haver uma solidariedade estratégica entre todos os intervenientes para garantir menor impacto, dos produtores e indústria, ao retalho. Uma remuneração justa aos produtores é cada vez mais crucial, porque sem ela não teremos ilusões: haverá falências e teremos menos agricultores a produzir. O contexto é extremamente complexo.
Nos últimos dois anos os consumidores da União Europeia tiveram sempre acesso a produtos de elevada qualidade, totalmente seguros e a preços acessíveis. Isso demonstra a importância do setor agroalimentar, que nunca parou. Mas neste momento é difícil garantir preços acessíveis e projetar com clareza os próximos meses. Todos os dias que se somam são dias a mais. Temos, por isso, de continuar a garantir o que fizemos até aqui: produzir com qualidade e com o melhor preço possível, sem descurar a mais justa remuneração ao produtor.
Para uma melhor perceção da realidade, dou exemplos concretos. Em alguns casos, as caixas e o transporte valem mais que os produtos. Na exportação das brássicas, principalmente couves, esta situação é caótica. Nas culturas anuais (como a batata, cenoura, couves, tomate, morango, melão ou melancia), seguramente, haverá um decréscimo de produção devido à incerteza das contas de cultura. Quem semear e plantar agora não sabe que custos terá durante a campanha.
Acresce referir que há contratos fechados antes do início da guerra que estão, agora, completamente desatualizados. E não é possível aos produtores cumprirem esses contratos negociados num contexto completamente diferente. Sentimos que da parte da Indústria e da Distribuição há disponibilidade para uma reavaliação da situação e para uma justa remuneração da produção. Contudo, nas culturas plurianuais (como a framboesa, a pera, a maçã, a laranja, uva, amêndoa, entre outros) os produtores não têm esta flexibilidade e a situação ainda é mais grave.
Quando comparamos a nossa situação com a dos principais concorrentes - Espanha, Itália e até França – o cenário é ainda mais preocupante. Quando em Espanha assistimos a um desconto transversal de 20 cêntimos por litro em preços que já são mais baixos, ficamos muito preocupados com o que isso significa para a produção nacional. Há atualmente um diferencial que ronda os 0,50 euros por litro no gasóleo agrícola entre Espanha e Portugal. É muito difícil competirmos num mercado global se continuarmos sem ter ao nosso alcance as mesmas ferramentas.
A estratégia da União Europeia tem de passar cada vez mais por uma aposta a 27 na produção de alimentos, com menor dependência da importação de países terceiros. Isso só se consegue com um plano muito forte a nível da escala e da dimensão da oferta.
Ao nível interno, defendo que para apoiar os produtores, o Governo deve atualizar o Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) à nova realidade. Os apoios têm de ser bem canalizados, de forma a responder às reais necessidades das empresas e atenuar os graves efeitos que já estamos a sentir.
Os principais beneficiados de toda a ajuda dada ao setor serão os consumidores, pois terão a garantia de produtos de qualidade, com segurança alimentar e a preços menos elevados. 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av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/Cátia-Sá-Guerreiro.jpg' attachment='93290' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-67/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Aconteceu por estes dias | Responsabilidade Social e voluntariado de competências' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais (GOS) e do OSA – Liderança no Feminino [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/EVM_AESEinsight14out_.png' attachment='93291' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-67-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='When it makes sense to be a billionaire' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Eugenio Viassa Monteiro Professor de Fator Humano na I.I.M.Rohtak (India) [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/Open-technology-can-tackle-the-worlds-biggest-problems.jpg' attachment='93293' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/05/digital-public-goods-open-source-technology-ecosystem/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='‘Open’ technology can tackle the world‘s biggest problems - here’s what’s holding it back ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] World Economic Forum Photo: REUTERS/Amit Dave/File Photo [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/Qué-promueves-en-tu-empresa.jpg' attachment='93294' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://insightreports.iese.edu/conexion-humana/#%C2%BFqu%C3%A9_promueves_en_tu_empresa?' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='¿Qué promueves en tu empresa?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Anneloes Raes IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' 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av-mini-font-size=''] Susan David, Harvard Medical School psychologist [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' 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AESE insight #66

[av_layerslider id='2889'] [av_layerslider id='2890'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Os artigos e as recomendações de leitura' tag='h1' 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av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/07/Fátima-Carioca_JUN2021.png' attachment='81679' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-66/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A Sustentabilidade no Mundo do Trabalho' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca, Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Jorge-Ribeirinho-Machado_AESEinsight.jpg' attachment='90662' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-66-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Compatibilidade dos clientes' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/02/Francesco-Costigliola_AESEinsight04FEV.jpg' attachment='72642' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-66-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Quais os dados que suportam esta decisão? O caminho para uma organização data-driven' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Francesco Costigliola Head of Business Intelligence & Analytics na EDP Comercial e Professor da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/China-Vision.jpg' attachment='92917' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://thediplomat.com/2022/04/chinas-vision-for-relations-with-europe-is-slipping-out-of-reach/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='China’s Vision for Relations With Europe Is Slipping Out of Reach ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Brian Wong and Wang Yingliang, The Diplomat Photo: Flickr/ Friends of Europe [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Jean-Francois Jamet, Arnaud Mehl, Cyril Max Neumann, Fabio Panetta, Vox EU [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/Hidrogen.jpg' attachment='92919' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.energypolicy.columbia.edu/research/commentary/hydrogen-hot-commodity-lacking-sufficient-statistics' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Hydrogen: A Hot Commodity Lacking Sufficient Statistics' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Anne- Sophie Corbeau, Columbia | SIPA [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/IESE_toribio.jpg' attachment='92920' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/video/live/urn:li:ugcPost:6925500540063764480/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='La guerra de Ucrânia há acelarado la defensa de "campeones nacionales" ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Juan José Toribio, Emeritus Professor de Economía, IESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] 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AESE insight #66

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Mas o início da semana coincidiu também com 2 celebrações: o dia da Mãe e o 1.º maio, tradicionalmente assinalado como Dia do Trabalhador. Este último, para mim, é, normalmente, um dia de descanso e reflexão. Reflexão sobre temas sociais como as condições em que o trabalho se realiza, o emprego e o desemprego, mas também sobre a dignidade humana que se afirma com o trabalho e, não menos relevante, o bom que é descansar.
A confluência destas três circunstâncias levou-me a considerar de novo a evolução a que assistimos no mundo do trabalho. Em fevereiro, refleti sobre este tema na perspetiva das pessoas, hoje gostaria de o fazer a partir da perspetiva da organização. Afinal é deste diálogo colaborativo, multilateral que se construirá o futuro.
Na ótica da organização, importa desenvolver uma visão equilibrada dos possíveis padrões de trabalho, num mundo onde o trabalho remoto e o online continuarão a coexistir com tudo o que podemos fazer presencialmente. Só assim traçaremos o caminho que conduz à sustentabilidade também no mundo do trabalho.
Entendo a sustentabilidade neste contexto, como um ecossistema organizacional em que as pessoas realizam o seu trabalho sem se esgotar, seja por excesso de trabalho ou por isolamento contínuo, e a organização é capaz de atrair e desenvolver o talento que lhe permite manter a essência da sua cultura, implementar com eficiência a sua estratégia e adaptar-se, com agilidade, a novas situações.
Parece simples, mas não é. O mundo híbrido catapultado pela pandemia fez-nos rapidamente criar novos hábitos e sedimentou contradições muito surpreendentes. Detenho apenas em dois exemplos.
Em primeiro lugar, supostamente num enquadramento em que seria possível melhorar o equilíbrio entre o trabalho profissional, outras atividades pessoais e a família, o tempo passível de ser dedicado a estas últimas foi invadido por tarefas profissionais, mensagens, emails e chamadas que se multiplicam desordenadamente, em nome de uma maior flexibilidade para todos. Fica em carência o tempo pessoal e até o próprio “tempo de deslocação” entre atividades, que tão salutar é e nos faz falta. Na verdade, todos sabemos que o tempo gasto na transição entre atividades serve para pensar, ler, ouvir música ou podcasts, desconectar, falar ao telefone, … e que tudo isto é muito bom para a nossa estabilidade física e psíquica.
Em segundo lugar, mesmo reconhecendo que a participação é muito mais fácil e a comunicação mais rica e eficiente quando os participantes estão próximos uns dos outros, os meios digitais continuaram a ser o canal de comunicação preferencial, assistindo-se à proliferação de reuniões online e à troca de mensagens e emails, mesmo que todos estejam no mesmo espaço da empresa. Ora esta preferência massiva pela comunicação digital dificulta, comprovadamente, soluções inovadoras e transversais, pois torna mais difícil pedir ajuda, partilhar e debater ideias e opiniões. E fazê-lo de forma espontânea, informalmente.
Por isso, se quisermos melhorar o desempenho das equipas e a produtividade das pessoas, neste novo mundo trabalho é crítico o desenho da organização, nas dimensões tempo e espaço, tendo em conta os requisitos de coordenação, colaboração e criatividade a nível da equipa, as preferências de cada colaborador - dados a sua maneira de trabalhar e estilo de vida-, e ainda as características da função que desempenha. Muitos colaboradores trabalharão mais focados e de forma mais produtiva se o puderem fazer sem se deslocar à empresa. Por outro lado, na empresa, o espaço pode ser racionalizado e a presença das equipas ser pensada apenas para atividades que requeiram a presença física, como momentos de debate estratégico ou ideador. Mas convém ter em mente que embora sejam muitas as tarefas que se podem fazer remotamente, são muito poucas as funções que se podem realizar plenamente, sem um mínimo de interação presencial.
Para além disso, todos compreendemos que as relações fortes e duradouras que se geram na equipa ou quem habitualmente trabalhamos são cruciais para estimular a coesão, a cumplicidade e a confiança na organização. Como refletia Satya Nadella, CEO da Microsoft, durante 2020: “é provável que a elevada produtividade no primeiro período de confinamento se tenha baseado no capital social construído anteriormente quando a equipa convivia presencialmente”. Porém ao longo do tempo, se este capital social não é alimentado, vai-se esgotando e dá lugar a equipas descomprometidas e desvinculadas.
Mas não só as relações na equipa são importantes. Também as chamadas “relações ligeiras” (weak ties) são de uma enorme mais-valia para todos e para a organização. Esta relações não são mais do que as interações fortuitas, mas reiteradas, com outros colaboradores que encontramos no corredor, ao café, no elevador ou no dispensador de água, e com os quais não partilhamos responsabilidades, mas simplesmente temos em comum trabalhar na mesma organização.  Estes encontros inopinados favorecem a fluidez da informação e entendimento do que se passa na organização e são, muitas vezes, o catalisador que ajuda a organização a mover-se com maior agilidade, mantendo-se unida. É o tipo de relações que não se valoriza, até ao momento em que não acontecem e se sente a sua ausência. É o tipo de interação que só acontece quando as pessoas habitam o mesmo espaço.
Assim é importante não esquecer e fomentar quer as relações na equipa fortalecidas com a convivência ao longo do tempo, quer as relações casuais que sempre acontecem quando coincidimos com outros no mesmo espaço da empresa.
Concluindo, um modelo híbrido adequadamente conversado e desenhado é provável que seja o mais salutar para as pessoas, o mais eficaz para a empresa e o mais sustentável para ambos e para a sociedade.
Claro que tudo isto exige uma liderança e gestão do talento muito diferentes do tradicional. Fica prometido para um próximo artigo!
Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Jorge-Ribeirinho-Machado_AESEinsight.jpg' attachment='90662' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-66-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Compatibilidade dos clientes' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/02/Francesco-Costigliola_AESEinsight04FEV.jpg' attachment='72642' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-66-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Quais os dados que suportam esta decisão? O caminho para uma organização data-driven' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Francesco Costigliola Head of Business Intelligence & Analytics na EDP Comercial e Professor da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/China-Vision.jpg' attachment='92917' attachment_size='full' align='center' styling='' 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AESE insight #66

[av_layerslider id='2889'] [av_layerslider id='2890'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Compatibilidade dos clientes' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #66 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Jorge-Ribeirinho-Machado_AESEinsight.jpg' attachment='90662' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11552' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h5' padding='10' heading='Jorge Ribeirinho Machado, Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] As filas são sempre desagradáveis. Filas para no supermercado, filas nos correios, filas no check in dos hoteís… e, o que é o mesmo, esperar um ano pelo carro novo, esperar uma hora por uma refeição comprada online, ou esperar três meses por aquela porta da casa de banho que a arquiteta decidiu que tinha que ser lacada…
As filas são causadas pela falta de capacidade do sistema operativo para responder aos pedidos dos clientes. Umas vezes, o sistema não tem processadores suficientes para responder à procura, mesmo com uma procura constante, mas as mais das vezes o problema reside na variabilidade da procura. Isto é um problema para as empresas, porque ficam com os clientes insatisfeitos, e por isso podem perdê-los ou, pelo menos, ganhar menos com eles.
Como é que os dirigentes podem resolver – ou, pelo menos, minimizar – este problema?
Em primeiro lugar, entendendo a origem: há 6 tipos de variabilidade, e cada um pode ser tratado de forma diferente. São eles a variabilidade de chegada (quando é que as pessoas vão a um balcão dos correios), de pedidos (quando se compra um automóvel, a quantidade de escolhas que se têm de fazer define a variabilidade), de capacidades (um utente que vá à reparticção de finanças pode perceber rapidamente o problema que tem ou não, e nunca se sabe quanto é que o seguinte percebe); de esforço (o cliente pode querer esforçar-se ou não a devolver carrinhos de supermercado ao seu lugar); e a variabilidade de preferências (a RitzCarlton chama clientes pelo nome, mas há os que preferem ser tratados de outra forma).
A variabilidade resolve-se através da sua redução (que pode ser até à eliminação), como por exemplo a marcação de consultas no dentista; ou da acomodação, como por exemplo abrindo mais uma ala de um armazém quando os clientes querem armazenar mais do que o habitual.
No entanto, considerar a variabilidade só do ponto de vista do fornecedor pode ser redutor, já que a própria empresa também pode obrigar os clientes a sofrerem com ela: a variabilidade é uma estrada de dois sentidos, e quando o dirigente está a passar por ela não se pode esquecer disto, com o perigo de aumentar o desagrado dos seus clientes.
Quando um restaurante diz a um cliente que não tem mesa naquele momento, o cliente impos uma variabilidade de chegada, mas o restaurante também. Assim, ou o cliente espera, o que reduz a variabilidade; ou se vai embora, o que acomoda a variabilidade. No entanto, se o restaurante aceita o cliente que chegou sem reserva, a operação terá que acomodar a variabilidade criada pela chegada imprevista do cliente.
Ryan Buell [1] explica que é a altura de a empresa gerir, mais do que a variabilidade, a compatibilidade dos clientes: se a empresa e o cliente estão disponíveis para reduzir a variabilidade, então temos uma compatibilidade entre os dois; se os dois precisam de acomodar, então são incompatíveis; se o cliente está disponível para reduzir a variabilidade, e a empresa para acomodar, então é o cliente que tem que mudar o que pede para ser servido; e, por fim, se a empresa está disponível para reduzir a variabilidade, e o cliente para acomodar, a empresa mudará para servir o cliente. Os dirigentes teráo, assim, de procurar ter o maior número de clientes compatíveis, o menor número possível de incompatíveis, e procurar que os outros alterem os seus comportamentos para se tornarem compatíveis. E como os tornar mais compatíveis?
Há duas hipóteses, que podem ir juntas: através de maior eficiência na entrega do serviço, o que implica maior estandardização do que se faz; e através da experimentação, através da multiplicação de tentativas de melhoria da experiência do serviço. Quanto mais eficiente e mais apropriado às necessidades dos clientes, mais a empresa e os clientes são compatíveis, e, consequentemente, mais fidelizados ficam os clientes.
[1]  Buell, Ryan W. and Campbell, Dennis and Frei, Frances X., The Customer May Not Always Be Right: Customer Compatibility and Service Performance (January 28, 2020). Harvard Business School Technology & Operations Mgt. Unit Working Paper No. 16-091 [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/07/Fátima-Carioca_JUN2021.png' attachment='81679' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-66/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A Sustentabilidade no Mundo do Trabalho' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca, Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/02/Francesco-Costigliola_AESEinsight04FEV.jpg' attachment='72642' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-66-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Quais os dados que suportam esta decisão? O caminho para uma organização data-driven' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Francesco Costigliola Head of Business Intelligence & Analytics na EDP Comercial e Professor da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/China-Vision.jpg' attachment='92917' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://thediplomat.com/2022/04/chinas-vision-for-relations-with-europe-is-slipping-out-of-reach/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='China’s Vision for Relations With Europe Is Slipping Out of Reach ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Brian Wong and Wang Yingliang, The Diplomat Photo: Flickr/ Friends of Europe [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/05/Untitled-design.jpg' attachment='92918' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://voxeu.org/article/monetary-policy-and-financial-stability-implications-central-bank-digital-currencies' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Monetary policy and financial stability implications of central bank digital currencies' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jean-Francois Jamet, Arnaud Mehl, Cyril Max Neumann, Fabio Panetta, Vox EU [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' 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AESE insight #66

[av_layerslider id='2889'] [av_layerslider id='2890'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Quais os dados que suportam esta decisão? O caminho para uma organização data-driven' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #66 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/02/Francesco-Costigliola_AESEinsight04FEV.jpg' attachment='72642' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,84302' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h5' padding='10' heading='Francesco Costigliola, Head of Business Intelligence & Analytics na EDP Comercial e Professor da AESE Business School' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''][/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] "Temos de transferir a inteligência de negócio da periferia das operações para o centro de como os negócios são feitos".  Bob McDonald, Procter & Gamble
As organizações mais bem-sucedidas utilizam atualmente os dados para obter uma vantagem competitiva, suportando através dos mesmos processos de decisão de negócios de grande relevância.
Perguntas simples como “quais os dados que suportam esta decisão?” podem frequentemente revelar se as decisões de negócio estão suportadas por processos analíticos que permitem transformar os dados em informação relevante.
Todas as aplicações analíticas desenvolvidas com o objetivo de suportar uma decisão são constituídas por uma combinação de quatro componentes, de igual importância: Dados, Processo e Modelo Organizacional, Tecnologia e Pessoas e Cultura.
Dados
Qualquer processo de decisão informado tem como ponto de partida os dados. Ackoff define os dados como algo “em bruto”, explicando que “Simplesmente existem e não têm significado para além da sua existência. Podem existir em qualquer forma, utilizável ou não. Não têm significado por si só”. Basta pensar que se estamos perante o número 75, sem informação adicional, unidade de medida ou contexto, não é possível efetuar qualquer operação ou análise.  A passagem dos dados à informação acontece quando aos dados é atribuído um significado. No caso anterior, ao adicionar a unidade de medida “quilómetros por hora” ao número 75, consigo atribuir-lhe um significado e perceber que se está a referir a uma velocidade.  O passo final diz, pois, respeito à extração de conhecimento e passa pela definição de um contexto onde diversas informações são utilizadas para um determinado fim. Ao adicionar a informação da velocidade máxima permitida numa estrada consegue-se, através da contextualização do âmbito de aplicação, efetuar uma comparação entre as duas velocidades.
A definição do contexto relativo aos dados é fulcral para uma correta análise e utilização dos dados disponíveis nas organizações, bem como para atingir uma mais ampla literacia de dados.
Processo e Modelo Organizacional
A Gartner define a literacia de dados como a capacidade de ler, escrever e comunicar os dados em contexto. A literacia de dados inclui a compreensão das fontes de dados, dos métodos analíticos, das técnicas aplicadas e sobretudo a capacidade de descrever o caso de uso, a aplicação e o valor resultante.
O caminho para a literacia de dados obriga as organizações a efetuar uma profunda reflexão sobre o seu grau de maturidade analítica e qual a estratégia de dados a implementar para obter uma vantagem competitiva no seu setor de atividade.
Independentemente do grau de maturidade analítica, os requisitos para uma correta estratégia de dados passam por quatro pilares: tecnologia, modelo de governo, estrutura organizacional e valor de negócio.
No que diz respeito à tecnologia e ao modelo de governo, é fundamental (a) desenvolver competências na gestão de dados, no governo da informação e no analytics e (b) definir uma estrutura de governo com uma correta definição de responsabilidades e dos processos de decisão.
A estrutura organizacional é um dos pontos mais interessantes e menos unânimes entre as empresas. É possível encontrar casos de sucesso onde o modelo de gestão das atividades de dados e analytics é centralizado e outros tantos onde existe um modelo descentralizado ou híbrido. Independentemente do tipo de modelo organizacional, as organizações de alto desempenho em analytics caracterizam-se por um profundo conhecimento funcional, parcerias estratégicas e um centro de gravidade claro para organizar o talento analítico da organização. A organização dessas empresas geralmente inclui um ecossistema de parceiros que permite o acesso a dados e tecnologia e promove o codesenvolvimento de competências analíticas, bem como a amplitude e profundidade de talentos necessários para implementar um programa de analytics robusto.
Concretizando, a implementação de um programa de analytics passa por três fases principais:
  1. localizar a unidade analítica numa organização, o que nem sempre é uma decisão simples. Estas funções costumam ser mais eficaz quando estão ligadas a uma unidade de Business Intelligence, desde que tenha uma perspetiva empresarial ampla;
  2. escolher o modelo organizacional (centralizado, híbrido ou descentralizado) mais apropriado, o que depende do tipo de empresa e da sua maturidade analítica; no entanto, segundo um benchmark internacional, todos podem ser implementados com sucesso desde que seja definido um modelo de governo que previna e evite que estas unidades se tornem ilhas analíticas. Independentemente do modelo organizacional utilizado, é fundamental notar que este é evolutivo e pode alterar-se de acordo com o nível de adoção do analytics na organização; e
  3. definir qual o papel do outsourcing no percurso para uma organização data-driven, dependendo da estratégia e da centralidade do analytics na empresa. Nestas organizações em transformação, o analytics tem um papel fundamental e representa o “cérebro” da organização que suporta os diversos processos de decisão; por esta razão e pela importância estratégica dos dados, as empresas devem minimizar a utilização de outsourcing para funções analíticas.
Tecnologia
Uma vez definido o modelo organizacional e delineada uma estratégia de dados, torna-se imprescindível compreender, com base nas necessidades do negócio, qual a melhor tecnologia e metodologias analíticas a utilizar. Os desenvolvimentos analíticos têm sempre os dados como ponto de partida e passam por diversos níveis de complexidade: descritivo (procurando-se responder a questões sobre o que aconteceu), diagnóstico (com maior foco no porquê do acontecimento), preditivo (que suporta na procura do que irá acontecer) e prescritivo (cujo objetivo é definir qual a melhor ação a desenvolver). As primeiras duas metodologias pertencem ao âmbito do Business Intelligence, concretizando-se através do desenvolvimento de Dashboards, Reports e análises ad-hoc. As componentes preditivas e prescritivas pertencem à analítica avançada, que procura responder às necessidades de negócio através do desenvolvimento de modelos preditivos e de otimização.
Devido aos diversos níveis de complexidade, a implementação das metodologias acima referidas depende fortemente da maturidade e da cultura analítica presente na organização.
Pessoas e Cultura
As componentes anteriores ajudam a definir de que forma é que a organização tem de estar estruturada, qual o papel que os dados assumem no processo de decisão e qual a tecnologia a utilizar para responder às necessidades de negócio. No entanto, existe uma componente com um peso significativo neste processo de transformação das organizações: as pessoas e a cultura analítica.
A cultura depende em grande parte da orientação dos líderes e, especialmente, do CEO. Há poucas dúvidas de que a confiança que o CEO tem nos dados (a) para suportar as decisões e (b) para melhoria contínua do negócio está diretamente ligada à mensagem que partilha com o resto da organização.
Embora o CEO deva assumir um papel visível em representação da nova cultura, é fundamental que escolha um parceiro operacional. Um candidato lógico é o diretor da área de dados (Chief Data Officer), uma função que está a crescer em relevância, visibilidade e âmbito.
Um dos casos de sucesso de um processo de propagação da cultura analítica é o da Procter & Gamble. A partir de 1968, a empresa começou a desenvolver soluções de investigação operacional para sua cadeia de abastecimento e, alguns anos depois, começou a aplicar técnicas analíticas para suportar as decisões de marketing.
Em 2010, o CEO, Bob McDonald, afirmou que a mudança é uma “revolução cultural”, clarificando que “temos que mover a inteligência de negócios da periferia das operações para o centro de como os negócios são feitos”. Durante este período contratou um novo CIO (Chief Information Officer), Filippo Passerini. Uma das primeiras decisões que tomou foi renomear a direção de Tecnologias de Informação para Information and Decision Solutions, colocando o foco no desenvolvimento de soluções baseada em informação e que suportem as decisões da organização.
Em conjunto, apresentaram as três etapas que uma empresa precisava de seguir para colocar o analytics no centro do negócio:
  1. Ter as ferramentas e a tecnologia certas: reunir os diversos elementos tecnológicos, por forma a tornar mais percetível para toda a organização o verdadeiro impacto da inovação tecnológica;
  2. Colocar a pessoas certas nos lugares certos: a empresa precisa de afetar as pessoas com competências analíticas a posições mais próximas das operações e do negócio;
  3. Construir a cultura analítica: apoiar a mudança cultural movendo os dados para o centro das decisões e discussões da empresa.

Uma das iniciativas que foi implementada com o objetivo de propagar a cultura analítica foi a criação da Business Sphere, uma sala de reuniões com paredes de vidro que permite aos gestores tomar decisões enquanto analisam os dados alimentados com técnicas de visualização e metodologias analíticas. Foi um esforço tecnológico significativo, que envolveu muitas equipas externas e internas, cumprindo o propósito de colocar os dados no centro do negócio e tornar realmente visíveis os processos de decisão data-driven.

Links Ackoff, R. L., "From Data to Wisdom", Journal of Applies Systems Analysis, Volume 16, 1989 p 3-9. Gartner, “A Data and Analytics Leader's Guide to Data Literacy”, http://www.gartner.com/smarterwithgartner/a-data-and-analytics-leaders-guide-to-data-literacy [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' 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