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AESE insight #71

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Desde 2002 que esta disciplina de empreendedorismo, inicialmente denominada NAVES (Novas Aventuras Empresariais), tem sido um fator muito diferenciador deste MBA. Com o assimilar do conhecimento, ao longo dos dois anos de curso, os participantes devem aplicá-lo em prol de uma ideia, de um conceito ou negócio mais ou menos exequível, com maior ou menor probabilidade de implementação, mas sempre com a premissa de ser enriquecedor e transformador quer do ponto de vista pessoal quer académico.
Muitas ideias que passaram por esta disciplina fizeram o go to market. Algumas com mais sucesso que outras, mas felizmente conseguimos ter uma mão cheia de projetos que foram lançados nos respetivos mercados, cresceram, consolidaram e alguns deles detêm uma posição muito competitiva nas indústrias onde atuam.
Continuo a acreditar que dotar os participantes do MBA, e eventualmente de outros programas da AESE, de conteúdos programáticos relacionados com o lançamento de empresas e negócios é fundamental para a consolidação pedagógica dos conhecimentos de gestão lecionados e como uma enriquecedora experiência pessoal.
Provavelmente, alguns dos participantes que fizeram o seu pitch nos últimos 20 anos esperavam casar com potenciais investidores ou parceiros que estivessem na plateia. Alguns conseguiram, mas a maior parte não. Casar com um empreendedor não é tarefa fácil: vivem as suas vidas sem horários, focados 200% em objetivos, quer sejam eles finais ou intercalares, obstinados a criar um minimum viable product ou a construir um plano de negócio robusto, para que o risco seja o menor possível. Vivem para a sua startup, para a concretização do seu plano, para a exposição da sua marca e para a forma como vão fazer crescer o seu negócio.
Tendo acompanhado dezenas de grupos de projetos nesta cadeira vivi com todos eles as incertezas e as dificuldades em afinar e sistematizar as ideias de negócio, muitas vezes ideias inovadoras, mas muitas vezes sem tração suficiente de mercado. Vivi com eles as frustrações de não conseguirmos informação suficiente de mercado, entrevistas com stakeholders relevantes do setor ou vermos o documento de trabalho completamente caótico e ainda sem qualquer storytelling. É nesses momentos que atuamos, com inteligência emocional, incutindo aos grupos, energia, motivação e perseverança por forma a que consigam atingir com sucesso o resultado a que se propõem.
Que boa é a adrenalina no dia antes da discussão dos trabalhos dos grupos e da apresentação pública dos projetos. Assistir todos eles na defesa aguerrida dos seus projetos, na maioria das vezes totalmente fora das suas zonas de conforto e com altos níveis de competitividade (saudável) perante as classificações finais. Tudo isto é uma experiência transformadora para todos os participantes que passam por este processo.
Podemos dizer que ser empreendedor é mais fácil com a transição digital e com as novas tecnologias, como as novas plataformas colaborativas de trabalho, as novas metodologias de cocriação, uma maior multiplicidade de formas de financiamento, entre outros. Todas estas ferramentas parecem facilitar e simplificar o processo, mas não...
Com todos estes novos modelos de trabalho e colaboração, os empreendedores vivem novos e exigentes desafios. Entre eles destacamos o garante da sustentabilidade e do cumprimento dos critérios ESG’s logo na fase de ideação; a visão de longo prazo na partilha de valor com todos os stakeholders; a análise criteriosa de riscos e políticas de compliance no cumprimento de regras e procedimentos perante os reguladores e as respostas holísticas e omnichannel, que as marcas têm hoje de dar a clientes mais exigentes e segmentados em tribos e subtribos que tornam a estratégia de marketing muito desafiante.
Estes são apenas alguns exemplos de que os desafios para os novos empreendedores podem parecer mais facilitados, nomeadamente pela tecnologia, mas a necessidade de ter modelos de negócio sustentáveis, robustos e que gerem riqueza para toda a cadeia de valor continua a ser igual desde os primórdios do lançamento de novos negócios.
Por tudo isto, diria que existem excelentes opções para casamentos duradouros entre empreendedores e os seus stakeholders, mas apenas se todos os envolvidos tiverem um perfil transparente, ambicioso, construtivo, visionário, mas realista e com capacidade e resiliência para fazer acontecer…esta sim, a grande arte do empreendedorismo. 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av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/FC.jpg' attachment='94891' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-71/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Aprender a Liderar com Madrid 2022' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Maria de Fátima Carioca Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/JRM_AESEinsight_06JAN.jpg' attachment='94892' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-71-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Somos cérebros de obra' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Jorge Ribeirinho Machado Professor e Responsável Académico da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image 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The answer is no. 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AESE insight #70

[av_layerslider id='3005'] [av_layerslider id='3006'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Tesla e Elon Musk - um desenvolvimento surpreendente nesta última década' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #70 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/JRFontes_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88903' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,11572' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Ramalho Fontes' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Presidente da AESE e Professor de Operações e Tecnologia [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Em 2015, um especialista do mercado automóvel referiu que todos os principais fabricantes, da Porsche à Ford, deveriam estar atentos ao dia em que a Tesla pudesse fabricar e vender um milhão de carros por ano. Se fossem inteligentes, estariam a trabalhar ‘a todo o vapor’. É certo, afirmou, que a gasolina não vai acabar tão cedo porque existe uma enorme infraestrutura para reabastecimento de veículos e o diesel ainda é necessário para os camiões de longa distância que não estão ao alcance da capacidade das baterias, contudo há de haver um momento no futuro em que isto também vai mudar. Ora, esse ano será o 2022, pois a Tesla vendeu 960 mil carros em 2021, pelo que poderá ser interessante ver qual foi o resultado desses trabalhos e muitos, muitos biliões de euros de investimento nas dezenas de fabricantes de automóveis maiores e de nicho.
A Tesla Motors transforma o setor automóvel
Há dez anos, em maio, com um atraso significativo sobre o prometido, a Tesla apresentava o modelo S, um carro de luxo que teve um êxito imediato sendo considerado nos EUA o Carro do Ano, pela Motor Trend, algo que nunca tinha acontecido, nas décadas de atribuição desse Prémio, a um carro totalmente desconhecido. Por certo, em 2019, a mesma revista considerava o Tesla S o automóvel com maior impacto no setor, nos últimos 70 anos.
Dois anos antes, em junho de 2010, a Tesla Motors realizava o seu IPO com um valor de $17/ação.
Nesta dezena de anos, a marca desenvolveu uma curta gama de modelos – S, X, 3 e Y, mas que no 1º trimestre de 22 são os BEV (battery electric vehicules) mais vendidos no mundo: TESLA Y, 170 000 unidades e TESLA 3, 130 000. Aliás, em 2021 o modelo 3 já foi o mais vendido com a entrega de 501 mil unidades. Estes automóveis foram produzidos em Fremont, Califórnia, a fábrica original, e em Shangai, construída sem sócio chinês e com grande rapidez, possível pela simplicidade da mecânica dos elétricos, e que já está a duplicar a sua capacidade. Em paralelo a fábrica de Berlim, torpedeada pelos alemães, já arrancou, neste 1º trimestre, e a Tesla tem a fábrica do Texas a arrancar, apontando para que a empresa produza e venda, em 2022, cerca de 1,3 milhões automóveis, face aos 936 mil de 2021, cerca do dobro de 2020.
Estes breves apontamentos e números, sublinham que a Tesla é pioneira na comercialização de uma nova geração de veículos elétricos puros, que nunca tinham sido considerados viáveis comercialmente pelas grandes marcas líderes. Carros produzidos numa conceção integrada de fábrica automóvel e de baterias, pela parceria com a Panasonic, o que lhe tem dado uma vantagem competitiva no desempenho global que observadores independentes consideram ser de 6 meses a um ano, sobre os demais fabricantes de automóveis que se relacionam com os outros fabricantes de baterias, como a Catl, Samsung. SK Innovation e LG Chem. Excetua-se a ByD, que produz baterias internamente, que também vende aos demais OEM, Original Equipment Manufacturer.
Por outro lado, a empresa desenvolveu novas tecnologias de produção, possíveis pela maior simplicidade de cada viatura, e optou pela produção integrada, com um mínimo de outsourcing, em grande contraste com todos os demais fabricantes globais (OEM) do setor que foram concentrando a sua atividade num conjunto relativamente restrito de competências nucleares. Neste aspeto, é particularmente significativo o que se refere ao software da Tesla, concebido e produzido internamente, de modo integrado, para realizar o controlo do veículo e da sua condução, para estabelecer a relação com o utilizador e na sua permanente atualização online, coisa que nenhum dos seus concorrentes conseguiu até à data, reconhecendo-se que tem um desempenho que pode demorar cinco anos a ser alcançado pela maioria. Embora a VW esteja a trabalhar nesse sentido, já admitiu que conceber um software sofisticado é um desafio muito maior do que o inicialmente previsto, como afirmou Herbert Diess, CEO do grupo perante um conjunto de diretores da marca.

28 jan 2022 - A Tesla apresentou em 2021 uma faturação de $17,7 mil milhões, 3,4% acima das previsões e de mais 10,4% do previsto em dividendos. Obteve lucros de 2 mil milhões de dólares no 4º trimestre do ano, rumo a um lucro total de 5,5 mil milhões. Relevante é igualmente a margem de lucro bruta da Tesla, só na produção e comercialização de veículos, que atingiu uns invejáveis 30,6% no 4º trimestre (29,3% GAAP). De realçar que este valor tem vindo a aumentar de forma consistente, uma vez que nos trimestres anteriores atingiu, respetivamente, 25,6% e 21,2%.

No setor automóvel os BEV são apenas 8% de um total de 84,4 milhões
A cota mundial de mercado dos BEV, em 2021, é cerca de 8% de 84,4 milhões, isto é 6,8 milhões, dos quais 15% são Tesla, pelo que muitas pessoas, mesmo especialistas, minimizam a relevância da empresa, da marca, também pela personalidade e atitudes do seu principal acionista e CEO, Elon Musk. Contudo, se nos quisermos fixar na mobilidade elétrica, é necessário regressar ao final do século passado para identificar o primeiro protagonista comercialmente relevante, o Toyota Prius, lançado no Japão, em 1997, em função do Protocolo de Kioto, e internacionalmente em 2000, o primeiro híbrido produzido em série, ao qual se seguiram mais outros modelos da extensa gama da Toyota, um dos dois maiores fabricantes de automóveis do mundo, nos últimos anos.
Apenas em 2003 cada venda do Prius passou a gerar lucro, na segunda geração, em que cortou os custos da tecnologia para 50% e, em 2020, o Prius tornou-se um dos modelos mais lucrativos da marca nipónica, com a terceira geração da tecnologia a cerca de 25% do valor inicial. Em 2020 a Toyota já tinha vendido 15 milhões de modelos híbridos, dos quais cerca de dois terços foram Prius.
Embora esta ligação não esteja presente entre o público, foi na sequência deste sucesso que todas as grandes marcas europeias começaram a apresentar modelos híbridos, incluindo plug-ins, estimuladas (ou compelidas?) pela regulamentação europeia que impôs que, em média, a produção global de cada fabricante não podia exceder emissões de CO2 de 95 g/km, a partir de 2020. Atualmente, todos os fabricantes têm múltiplos modelos híbridos nas suas gamas e, várias marcas já anunciaram em público que deixarão de produzir automóveis com motor a gasolina ou diesel em 2030 ou 2035.
Também no Japão, em 2010, a Nissan apresentou o Leaf, o primeiro BEV a ser lançado comercialmente em larga escala e em todo os mercados. Agora, nas estradas do mundo inteiro, circulam mais de meio milhão de Nissan Leaf, um BEV que já vai na quarta geração. Por outro lado, e não satisfeita com o resultado do Prius, nestes curtos anos a Toyota investiu e desinvestiu na Tesla, mas não quis apostar em BEV, porque considerou que ia repetir a experiência do Prius na produção do Mirai, um elétrico alimentado por “fuel cells”, em séries mais pequenas com versões sucessivas desta tecnologia. Começou, em 2018, com uma frota de 3000 táxis de Paris, e a partir de 2020, tem produzido 30.000/ano, com a introdução da segunda geração, com menos materiais nobres (e caros) para gerar a mesma quantidade de energia, o que reduzirá o preço da tecnologia em 50%. Algumas outras marcas experimentaram esta mesma tecnologia, Hyundai, Mercedes, etc., mas nenhuma com resultados comerciais significativos.
No campo dos BEV, qual é a concorrência da Tesla?
A mais tradicional
Nesta década, no campo dos BEV comparáveis aos Tesla, foram-se apresentand0 dezenas de produtos, mas a lista do Top 10 de 2021 representa uma imagem comercialmente significativa, onde os Tesla lideram, como referido acima (figura) e onde se incluem 6 modelos chineses e dois europeus, o VW ID4 e o Renault Zoe. Contudo, já no primeiro trimestre de 2022, a liderança da Tesla amplia-se, os modelos chineses passam a ser 7, a VW desce para a 8ª posição e desaparece o Renault; mais abaixo, em 12º lugar, aparece o Hyundai Ioniq 5, outro modelo não chinês.
A concorrência tecnológica
Mas há um outro tipo de concorrência muito relevante porque, tal como aconteceu noutros campos, também no automóvel foram surgindo as tecnológicas, as empresas Google, Apple e Sony, principalmente, que foram desenvolvendo propostas de mobilidade elétrica alternativas a partir do conceito que a Tesla estabeleceu: o automóvel, digamos assim, é fundamentalmente tecnologia e software, o que possibilita uma arquitetura global nova para este ‘produto’ no qual as empresas de tecnologia têm vantagens específicas, por um lado, e, por outro, a parte mecânica, a carroceria, o chassis e os interiores são commodities que múltiplas empresas podem fabricar em co-criação.
A Google foi a empresa que produziu e começou a utilizar um microcarro elétrico sem condutor, que já fez muitos milhões de km sem motorista e, praticamente sem acidentes, dando origem, depois, uma empresa independente, a Waymo, mas ainda não tem nenhum produto comercial. A Apple, tirando partido das suas competências únicas em design, usabilidade, hardware e software, já afirmou que está a desenvolver um automóvel para comercializar, tendo sondado meia dúzia de fabricantes OEM – Hyundai/Kia, a GM e a Peugeot, por exemplo – para o fabrico da plataforma ‘tradicional’, mas não existe ainda qualquer proposta comercial.
Precisamente nestes dias, a Honda e a Sony assinaram um acordo para uma nova joint venture Sony – Honda Mobility, para produzir um BEV em 2025, com uma nova modalidade de união de competências e, certamente, uma nova marca.
Um resultado surpreendente! E é sustentável?
Assim, pode concluir-se que, numa década, a Tesla implantou-se neste mercado de futuro, dizem, sem qualquer parceiro tradicional, e nenhum dos incumbentes, entre as maiores e mais evoluídas empresas do mundo conseguiu apresentar uma verdadeira alternativa, o que se traduz na sua valorização bolsista: em janeiro de 2021, os especialistas do setor afirmaram que o valor das ações podia chegar a US$ 1.000 ainda nesse ano, o que veio a acontecer em novembro/21, com o valor $1213, um máximo, em dezembro/21, $1150, e ainda em abril/22, $1149. A este nível de cotação, o valor de mercado da Tesla é superior ao de todas estas empresas: Volkswagen, Toyota, Ford, Honda, GM, Fiat Chrysler, BMW, Mercedes-Benz, Nissan e Hyundai, também incluindo a Peugeot, Renault e KIA.
Contudo, hoje, em finais de junho de 2022, o valor das ações da Tesla é de $737 acima dos $687 de há duas semanas atrás, uma descida acompanhada pelos demais fabricantes o que poderá levar a alguns ajustamentos no ecossistema, mas não serão relevantes no contexto desta década. Recordar o valor do IPO, há 12 anos: $17.
Não seria honesto terminar este apontamento sem referir a ByD, um grande fabricante chinês de híbridos, de BEV e de baterias, em que o Warren Buffet tem uma participação significativa, que tem dois modelos BEV no Top Ten de 2021 e quatro, no Top Ten do 1º trimestre de 2022. Foi a única marca cujo stock valorizou 22,8%, desde janeiro ($259 para $318), com uma capitalização bolsista, a junho/22 de $107,8 milhares de milhões, que compara com a capitalização da Tesla de $763,7 milhares de milhões, com cotações de $1093 e $737, uma descida de 32,6%.
Com os resultados da ByD e com as várias marcas chinesas do Top Ten, ainda numa gama de produtos com preços abaixo da Tesla, adivinha-se que a próxima década não vai ter uma liderança tão marcada da marca americana e que o panorama dos BEV vai ser altamente competitivo, sendo expectável que se venha a verificar uma reorganização do ecossistema dos automóveis elétricos, das baterias e, em geral, da mobilidade. 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AESE insight #70

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Vamos continuar a assistir a muitas mudanças no sector dos cuidados de saúde, de momento, as mais visíveis e importantes são:

1. Big Tech Health - as grandes tecnológicas continuam a avançar no mundo de saúde, com a Google à cabeça;
2. E-Health – a telemedicina passa de nicho a necessidade;
3. Alemanha, “O paraíso da saúde digital” – será um modelo para outros sistemas de saúde?;
4. Prevenir para antecipar – a previsão da doença ganha força;
5. Geração C – os hábitos de consumo de saúde no pós covid;
6. Está a chegar o metaverso? – a jornada de fornecedores de saúde para o mundo virtual

Todas as grandes tecnológicas estão a posicionar-se na área da Saúde, desde Google, Microsoft, Amazon, NVIDIA, Apple, IBM e tantas outras. A Google, é sem dúvida, a empresa que mais projetos substanciais tem em andamento:
As pesquisas relacionadas com saúde no motor de busca da Google representam 7% (70.000 pesquisas por minuto). Será obvio prever que a Google pretende ser um gigante na Saúde. Desde muito cedo, em 2008, a Google lançou o seu 1º projeto nesta área Google Health, uma aplicação (app) que pretendia apenas registar e organizar os dados de saúde dos seus utilizadores. Apesar de alguns contratempos, a Google está a revisitar projetos antigos, reorientar os esforços da sua equipa de saúde e já anunciou novas parcerias. Parece que os planos de saúde da gigante tecnológica estão por todo o lado. Mas isto pode ser porque o Google quer estar em todo o lado nos cuidados de saúde. No entanto, os últimos desenvolvimentos indicam que as vias mais promissoras para a empresa são as relacionadas com a IA (Inteligência Artificial), software de monitorização remota e Cloud Computing. Mas a Google também é notória por descontinuar até os projetos mais ambiciosos dos seus planos. Podemos evidenciar vários projetos onde a Google está presente. Começando com a Verily Life Sciences. É uma plataforma que nasceu em 2017 e cria soluções que integram geração de evidência (dados) numa plataforma digital para pesquisa e investigação clínica, prestação de cuidados e gestão de cuidados num ecossistema conectado e construído para promover a saúde de precisão para todos. Uma das soluções da Verily é a ONDUO: uma plataforma digital desenhada para ajudar doentes e gerir doenças crónicas tais como Diabetes, Hipertensão e Obesidade. ONDUO faz a recolha e trata dados provenientes de diversos dispositivos e outros software, análise de dados recolhidos e integrados com diversas especialidades. Graças à notoriedade da Google neste setor da Saúde, vários incumbentes da Farma também procuram aliar-se, como por exemplo a Boehringer Ingelheim (BI). Esta união pretende potenciar a R&D (Research & Investigation) na investigação de novos medicamentos. Primeira empresa no sector farmacêutico a unir esforços com a Google na área da computação quântica. Segundo Jeff Wessinger (Pharma Technology Focus), esta aliança é a prova do poder dos dados, IA e ML (Machine Learning) para acelerar R&D.
Outra mudança estrutural na área da saúde é a aceleração do e-Health e, em particular, da Telemedicina. O e-Health é um mundo muito vasto que se define por uma prestação de cuidados de saúde que usa tecnologia de informação e comunicação eletrónica quando o prestador de cuidados e o doente não estão em contacto direto (definição retirada de Alvin B. Marcelo, ... Boonchai Kijsanayotin, in Roadmap to Successful Digital Health Ecosystems, 2022). Neste tipo de comunicação, também se inclui ferramentas tão simples como o uso de e-mail, mensagem de texto, notificação push, websites e aplicações baseadas em dispositivos móveis. A Universidade de Medicina de Stanford através do Centro para a Saúde Digital, analisou a utilização e a progressão da telemedicina por modalidades tais como videochamada, chamada telefónica, app e website de saúde, email, mensagem e vídeo. Verificaram que a adoção da telemedicina nos últimos 6 anos cresceu, sobretudo através das videochamadas, bem como pela utilização de app’s. Vários grandes grupos empresariais lançaram-se nesta área da telemedicina, tal como o Grupo MasMóvil, operador ibérico de telecomunicação. Eles disponibilizam um serviço de telemedicina, de telefarmácia, de testes e de e-prescrições, aberto aos seus clientes e a clientes de outras empresas com a colaboração da Quirón Salud e Meeting Doctors por 8€ mensais. Muito recentemente, lançaram também um seguro de saúde muito atrativo para as respetivas famílias já inscritas neste serviço da doctorGO. A Movistar, outra operadora telefónica, lançou a MOVISTAR Salud em parceria com a Teladoc. Por um valor fixo, também prestam um serviço de consulta e assistência médica por chamada e videochamada. Amazon, Alibaba e Cleveland Clinic são outros exemplos de grandes empresas que se lançaram neste mundo da telemedicina. A Covid-19 deixou a medicina virtual “sair do armário” e ser aplicada sem grandes regras. Agora é hora de repensar a sua aplicação. Se não o fizermos, existe o perigo de se tornar um pilar sem regras dos nossos cuidados médicos. Implementar a telemedicina de forma alargada ou demasiado rápido, poderá levar a uma prestação de cuidados mais pobres, com desigualdades e com mais suspeitas negativas para uma área tão sensível. A pandemia demonstrou que a medicina virtual é ótima para muitas visitas simples, de triagem inicial ou de seguimento. No entanto, precisamos ter consciência que há sinais e sintomas que a medicina virtual pode não detetar, sugerem alguns estudos. A telemedicina também atraiu investidores. De acordo com a Rock Health, um fundo de investimento especializado em saúde digital, só nos EUA e nos primeiros 9 meses de 2021, excedeu o valor de 20 biliões de dólares. Conclusão de 2021 sobre a telemedicina: um consumo sólido e sustentado, uma perceção favorável por parte do consumidor e investimentos tangíveis. Só os EUA representam um mercado de 250 mil milhões de dólares.
A Alemanha tornou-se um modelo na gestão de inovação da saúde digital. Já no final de 2019, o parlamento alemão aprovou a Lei dos Cuidados de Saúde Digital (Digitale-Versorgung-Gesetz – Lei de Fornecimento Digital, ou DVG). Esta lei pretende facilitar a introdução e determinação dos benefícios destas novas ferramentas. Os pontos mais importantes, talvez sejam, a formalização de “prescrição de aplicações”, que incluem software padrão, SaaS e mobile, bem como aplicações baseadas no browser, e a criação de processos fast-track, um caminho regulamentar acelerado para as empresas levarem as suas aplicações digitais de saúde para o mercado. No rescaldo imediato da passagem da DVG, a pandemia Covid-19 sublinhou ainda mais a necessidade de ferramentas digitais seguras e eficazes para apoiar a monitorização remota e a prestação de cuidados em todo o mundo. A introdução oportuna da DVG significa que a Alemanha está pronta a dar o exemplo para outros países na adoção e difusão de tecnologias digitais para melhorar os resultados dos seus utilizadores.
Outra tendência muito visível no mercado é a previsão da doença. As tecnologias digitais de saúde oferecem formas de autogestão da saúde, com foco na previsão de doenças em vez de simplesmente tratá-las. Os dispositivos digitais mais simples já estão a ajudar a controlar a frequência cardíaca e o açúcar no sangue. Ao receber estes alertas, o utente pode visitar um prestador de cuidados de saúde e assim reduzir as idas às urgências. Os autotestes também aparecem como forma rápida de detetar/prever problemas de saúde tais como: . Autoteste à saliva para rastrear hormonas, vitaminas e minerais ou marcadores; . Autoteste à flora intestinal para conhecer a diversidade bacteriana que existe e detetar possíveis desequilíbrios; . Testes genéticos para detetar mutações relacionadas com carcinomas tais como o cancro da próstata (23andME já tem aprovação da FDA); . Testes genéticos que revelam o risco de desenvolver a doença de Alzheimer (lançado pelas empresas Infinity BiologiX, Cytox e Vanguard Pharma).
Os hábitos de saúde gerados no pós covid – Geração C. Os zillennials valorizam cada vez mais a sua saúde e bem-estar. A crise na saúde acelerou esta tendência que já começava a tomar conta dos jovens dos 20 e 30 anos. Segundo o INE (de Espanha), quase 12% da população faz parte desta faixa etária composta por zillennials (os millennials mais jovens). Esta geração gere a pandemia numa fase vital marcada por novos começos e mudanças constantes, pelo que é comum nestes “nativos digitais” preocuparem-se especialmente com o seu próprio bem-estar (online ou offline). As novas gerações entendem a saúde como um elemento integral, que engloba a aptidão física, alimentação, exercício, aparência. Para os jovens, estar bem implica um equilíbrio entre todos estes fatores.

Um interessante Insight de um utilizador em “The age of Balance”: «Para mim, o bem-estar é um equilíbrio entre as coisas que quero fazer, as coisas que preciso fazer e as obrigações que tenho. Sair do trabalho e ser capaz de arejar fazendo algo que eu gosto!» Os zillenials são a primeira geração completamente digital. O imediatismo e o domínio da tecnologia caracterizam esta geração, manifestam-se de forma clara e sem preconceitos no seu papel de utilizadores e consumidores de serviços de saúde. Este novo consumidor é muito ativo, cada vez mais empoderado e com exigências crescentes e em contante mudança. Trata-se de uma população multi-ecrã e multi-dispositivo que requere uma comunicação omnichanel crescente em todos os canais. É o grupo populacional em que a e-saúde tem mais utilização e penetração em comparação com outras gerações. De tudo isto, começam a surgir novas patologias tais como: nomofobia, tensão ocular, distimia e adições. O motor de busca Google é incrivelmente influente com os Millennials: 47,6% confiam no Google para encontrar avaliações sobre prestadores de cuidados de saúde. Apenas 28,8% dos Baby Boomers confiam no Google. Para os millennials, a classificação/avaliação do utilizador é o fator mais importante que influencia a sua escolha de médicos e prestadores, seguido pelo tipo de acordo com seguradoras e proximidade. (2021 HealthCare Reputation Report).
Está a chegar o metaverso? – a jornada de fornecedores de saúde para o mundo virtual. «O metaverso é um conjunto de espaços virtuais que podem ser criados e explorados com outras pessoas que não estão no mesmo espaço físico. Será possível sair com amigos, trabalhar, brincar, aprender, fazer compras, criar e muito mais. Não se trata necessariamente de passar mais tempo online mas tornar o tempo que passa online mais significativo. O metaverso não é um único produto criado apenas por uma empresa. Tal como a internet, o metaverso existe quer o Facebook esteja lá ou não. E não será construído de um dia para o outro. Muitos destes produtos só estarão completos nos próximos 10-15 anos.» Definição do Facebook, blog corporativo de 27 de setembro 2021. O metaverso atual já teve vários precedentes reais tais como o “Second Life” criado em 2003 pelo Liden Lab. Este tipo de realidades virtuais – mundos online, metaversos ou multiversos – está novamente a crescer. Prova disso são 8 milhões de auscultadores virtuais que a Google já vendeu. A generalização dos videojogos imersivos também facilitou a chegada do metaverso. Para muitos, foi uma porta de entrada. Uma realidade que, de algum modo, já entrou nas nossas casas. Tim Sweeney (CEO da Epic Games) descreve o Fortnite como um metaverso que mistura jogo, diversão e rede social. Com o concerto de Ariana Grande no Fortnite, evento de música ao vivo, a Epic Games consolida o seu posicionamento. O tour de vários dias ofereceu aos jogadores e aos fãs de Ariana Grande muito para desfrutar, enquanto mostrava uma visão arrojadamente suave e criativa da Epic para eventos ao vivo assistido por milhões de pessoas simultaneamente. Decentraland é um outro mundo virtual onde já pode adquirir terrenos, vender as suas criações, viajar, expor obras de arte digital, assistir a eventos, ouvir música e socializar entre outras coisas com a sua própria moeda e o seu próprio terreno. Apresenta-se como sendo o primeiro mundo virtual detido pelos seus utilizadores onde podem criar, explorar e comercializar. A Microsoft também entra no metaverso e cria o Mesh, um espaço virtual com avatares para reuniões de equipas acessível através de telemóveis e portáteis. Na área da medicina, o metaverso, para já, está a dar os seus primeiros passos na área da formação e treino médico. Com a evolução do metaverso, Timothy Witham (diretor do laboratório de neurocirurgia do John Hopkins) acredita que irão aparecer muito mais oportunidades e aplicações. Bruno Larvol, CEO de uma empresa de tecnologia da indústria farmacêutica, propôs-se dirigir a sua empresa através do metaverso durante um ano. Através desta experiência, ele pretende adquirir uma perceção real deste novo mundo, bem como a sua utilidade e aplicabilidade. «Negociar em realidade virtual não é para os fracos de coração (...) É um pouco como iniciar uma sessão na internet em 1996, mas o resultado vale o esforço. Ter o nosso escritório no metaverso através do Spatial deu-nos a proximidade que faltava, e ajudou-nos a conectar, colaborar e inclusive a desafiar os limites de como navegar no mundo da tecnologia com os nossos clientes», disse o CEO da Larvol.
Todo o ecossistema da Saúde está a mexer a vários níveis. Ainda é difícil definir um cenário claro a médio prazo, e, deste modo, torna-se ainda mais importante continuarmos atentos. Em jeito de conclusão, estas seriam as principais tendências de 2022 a realçar e a seguir com alguma atenção:
As tecnológicas crescem, e ameaçam tomar o lugar de prestadores de saúde tradicionais, empoderados por dados e pela sua capacidade de atendimento ao cliente.
A telemedicina passa de moda a necessidade com a entrada de governos, start-ups, empresas de telecomunicações e outras para regular e aproveitar as oportunidades deste novo caminho. O cliente aplaude este tipo de soluções, mas continua a querer ver o médico.
A figura do doente autónomo cresce, e adere facilmente a ferramentas para gerir a sua própria saúde.
Aparecem novos formatos de serviços de saúde, especialmente em alguns países, como forma de resposta a uma medicina ou a uma prestação de cuidados de conveniência.
O conceito de saúde continua a expandir, empurrado para um novo tipo de doente/utente – especialmente os millennials e geração Z - que se preocupa mais com o seu bem-estar de forma geral.
A realidade virtual e aumentada veio para ficar no sector da saúde nas áreas da reabilitação, educação e relação com doente/utente.
Robôs assumem cada vez mais tarefas tradicionalmente atribuídas a pessoas e aportando redução de custos, omnipresença, monitorização e mesmo emotividade.
Da prevenção à antecipação: serviços para identificar potenciais doenças no futuro.
As novas gerações têm uma relação diferente com o médico: eles sabem mais e pedem mais rapidez, transparência e controlo.
Na comunicação e ligação com o doente/utente, o Tiktok e o metaverso abrem novas possibilidades.
Artigobaseado no Relatório health & trends - relatório de tendências de saúde, de Juan de los Ángeles (C4E) [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' 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desenvolvimento surpreendente nesta última década' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Ramalho Fontes Presidente da AESE e Professor de Operações e Tecnologia [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image 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av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Leonor Castel-Branco Investigadora da Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/Work-and-life-in-the-balance_AESEinsight-7JUL.jpg' attachment='94370' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2518&ar=20&idioma=2' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' 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Alfredo Pastor and Antonio Argandoña IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/07/Tip-of-the-week_AESEinsight07JUL.jpg' attachment='94372' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/06/wto-meeting-mc12-what-just-happened/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='“The nature of compromise is that no one gets all of what they want.” ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ngozi Okonjo-Iweala World Trade Organization Director-General [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' 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AESE insight #69

[av_layerslider id='2978'] [av_layerslider id='2977'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Os artigos e as recomendações de leitura' tag='h1' 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av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/10/AESEinsight_DiogoCarvalho.jpg' attachment='84760' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-69/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='O que podemos aprender sobre fundos europeus?' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diogo Ribeiro Santos Professor de Finanças da AESE e Diretor do Program Next Generation [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/PAgua.png' attachment='82851' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-69-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='A armadilha das armadilhas na tomada de decisão' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pedro Borda de Água Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/Global-energy_AESEinsight-23JUN_.jpg' attachment='94028' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.bloomberg.com/news/videos/2022-06-21/kuwait-qatar-exxon-on-state-of-energy-video' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Ensuring Energy for all ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Qatar Economic Forum Bloomberg [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/Future-of-analytics_AESEinsight-23JUN.jpg' attachment='94029' 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Start with better management ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Kara Baskin MITSloan Image: Mimi Phan / Shutterstock [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/Digital-Transformation_AESEinsight-23JUN.jpg' attachment='94031' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-a-new-roadmap-for-success' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Digital Transformation: A New Roadmap for Success' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Linda A. Hill, Ann Le Cam, Sunand Menon, and Emily Tedards Harvard Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/06/Elon-Musk_AESEinsight-23JUN.jpg' attachment='94032' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.newyorker.com/culture/infinite-scroll/why-would-elon-musk-want-to-buy-twitter' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Why Would Elon Musk Want to Buy Twitter?' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Kyle Chayka The New Yorker Illustration by Nicholas Konrad / The New Yorker; Source photograph by Patrick Pleul / AFP / Getty [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='5' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,27' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Short Programs' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #69

[av_layerslider id='2978'] [av_layerslider id='2977'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A armadilha das armadilhas na tomada de decisão ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #69 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/PAgua.png' attachment='82851' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5466' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Borda de Água' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política de Empresa da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O calendário marcava 15 de abril de 1912, quando o Titanic, então um dos melhores navios do mundo, afunda e provoca a morte a mais de 1500 pessoas. Sendo realista a possibilidade de existirem icebergues no Atlântico Norte, por que foi escolhida tal rota?
Gestores, líderes e decisores, competentes em geral, são vítimas dos seus próprios processos de pensamento. A evolução acelerada da sociedade e da tecnologia podem não ter tido uma correspondência na evolução física e cognitiva. Este desajuste leva o cérebro a criar simplificações que influenciam a tomada de decisões.
As dinâmicas do contexto criam incerteza adicional que, além de aumentarem a complexidade e a pressão de tempo, podem ainda ser afetadas por fatores cognitivos e processos de pensamento conducentes a falácias mentais. A tomada de decisão num ambiente inóspito, como o mar, pode trazer dificuldades acrescidas.
O artigo Mental Traps Behind Maritime Accidents chama a atenção para a necessidade de um melhor entendimento sobre as armadilhas psicológicas, que podem acarretar perigos consideráveis em envolventes e operações complexas. Os acidentes marítimos, tal como muitos temas que confrontam a alta direção de organizações, caracterizam-se por uma baixa probabilidade de ocorrência. No entanto, podem ter consequências severas.
O erro humano é a principal causa dos acidentes marítimos e de muitos em ambiente industrial, podendo estar associado a condições de trabalho, procedimentos, organização, formação ou fatores individuais, que determinam a tomada de decisão dos agentes envolvidos. A própria natureza dos sistemas sociotécnicos complexos, com o seu comportamento dinâmico associado, aumenta a incerteza e o medo, que podem gerar mal-estar e stress. Os atalhos cognitivos em situações de crise potenciam o agravar da situação e os enviesamentos da razão podem ainda ser amplificados pelo “pensamento de grupo” (groupthink). Este resulta tipicamente em tomadas de decisão incontestadas e de má qualidade, que amplificam o risco.
Tendo em conta as limitações cognitivas e o conceito de “racionalidade limitada” (bounded rationality), é legítimo questionar se é possível minimizar o efeito de tais armadilhas mentais? Até certa medida, sim, por meio de aprendizagem e consciência sobre as mesmas, e com uma maior integração de equipas. É igualmente possível aprender a lidar com sistemas dinâmicos complexos, e com efeitos de rede, onde a incerteza é um dado adquirido.
O artigo citado sugere que vários desastres marítimos podiam ter sido evitados ou através da reeducação dos decisores que atuam nestes ambientes, juntamente com alguma reengenharia organizacional, a fim de compensar, detetar e prevenir os efeitos de enviesamento por meio de “reparação cognitiva”. Além disso, uma mudança de perspetiva centrada na pessoa, para uma perspetiva centrada no sistema (equipa), ajuda a desenvolver a compreensão das causas e a introduzir medidas de segurança proactivas.
Concluindo, investir em aprendizagem sobre tomada de decisão tem elevado retorno. Pensemos, por exemplo, numa melhoria de apenas 25%, o que significaria que em cada quatro decisões uma será melhor. Este facto poderá ter um impacto crítico no futuro da organização – qualquer que seja a sua tipologia. 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