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AESE insight #65

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style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #65 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Angel-Proano_Pedro-BAgua_-Adrian-Caldart.jpg' attachment='91364' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-65/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='La desafíos de la Dirección General en la actual coyuntura ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Ángel Proaño Profesor part-time de Dirección Estratégica, IESE Business School Pedro Borda de Água Profesor de Gestión General en la Escuela Naval Militar de Portugal y profesor de Política de Empresa en AESE Business School Adrián Caldart Associate Professor of The Practice of Strategic Management, IESE Business School and AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Rafael-de-Lecea_AESEinsight-13Mai.png' attachment='78875' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' 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Y a la inversa. ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Jakob Stollberger, Mireia Las Heras y Yasin Rofcanin IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Brookings_AESE-insight-28abr.jpg' attachment='92528' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.brookings.edu/podcast-episode/the-ukraine-wars-impact-on-developing-countries/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='The Ukraine war’s impact on developing countries' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Indermit Gill and David Dollar Brookings [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/What-Peter-Drucker_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91369' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2009/11/why-read-peter-drucker' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Unless commitment is made, there are only promises and hopes; but no plans.' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Peter F. Drucker [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='5' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,27' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Short Programs' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #65

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A veces esto no es posible.
Como ejemplo de reflexión anticipada, asistí una vez a una conferencia sobre: “¿Qué les preocupa hoy a los reaseguradores?”. Lo desconocido.
Y hablaron de tres temas de sorprendente actualidad: los Automóviles, que es el seguro particular mayor del mundo y la primera aportación de ingresos de las compañías (la energía futura, los avances tecnológicos, la propiedad). Y, sobre todo, ¿Cuánto valdrá el seguro de coches que no chocan?
La segunda reflexión fue sobre los Fenómenos atmosféricos y las Catástrofes naturales. No dedicó ni un minuto a reflexionar o filosofar sobre el origen humano, divino, los ciclos... En términos muy prácticos, dijo: suceden, cada vez más, y más imprevisibles... y sus consecuencias económicas son muy relevantes, y van creciendo. Venía a decir: lo que cuesta un huracán en el Caribe lo conozco, tengo muchos años de experiencia, pero, ¿Y todo lo nuevo, como las grandes inundaciones (que afectan hoy, 2021, a un tercio de la población mundial)?
El tercer factor de riesgo que les preocupaba nos va a resultar muy familiar: “una infección, ampliamente dispersa entre la población, cuya mutación sea mucho más rápida que la capacidad de los laboratorios del mundo para descubrir, fabricar y distribuir los antibióticos adecuados a cada cepa sucesiva”. Esto era mucho antes de la pandemia, claro.
Intentan ir por delante y las reflexiones sobre esas cuestiones que les inquietan pueden muchas veces dar también pistas a los gestores que deben tomar decisiones sobre el futuro.
¿Y que les preocupa hoy, de qué hablan?
De la guerra, claro.
La realidad es que la cobertura de los seguros en caso de guerra es muy limitada, en la mayoría de las pólizas están excluidos expresamente los daños causados por un conflicto bélico. En 2001 se añadió como exclusión el terrorismo.
La única excepción destacable, pactada en Londres un poco antes de la II Guerra Mundial, y que se mantiene, es el transporte internacional, barcos, mercancías y aviones.
Tampoco cubren las pólizas de Vida. Sólo existen algunas muy especiales para las Fuerzas Armadas que sí cubren el fallecimiento por cualquier causa (incluyendo el suicidio), la invalidez permanente y absoluta, y la incapacidad profesional por accidente.
Por eso los aseguradores hablan en estos días de algunos de los efectos en los países que no están siendo directa, militarmente, afectados:

• Cuando las empresas reciben el impacto económico de la guerra, la tentación del fraude, por experiencia estadística, se multiplica exponencialmente.
• Cuando los ciberataques son un arma diaria en el conflicto, el “ecosistema” se desarrolla extraordinariamente y las probabilidades de que suframos uno se multiplican. Imaginemos esta amenaza en un entorno de teletrabajo.
• La inflación (España, INE, IPC 9,8%, Portugal INE IPC 5,39%, marzo 2022) va a hacer que las primas de los programas de seguros de nuestras empresas (con efecto transversal en todos los sectores de la economía) se incrementen al hacerlo los costes para las compañías.

Todos ellos son riesgos reales, inminentes. En este caso no son ejercicios de anticipación a medio y largo plazo.
Y, efectivamente, nos dan a los gestores pistas sobre decisiones a tomar. 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Y a la inversa. ' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Jakob Stollberger, Mireia Las Heras y Yasin Rofcanin IESE insight [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Brookings_AESE-insight-28abr.jpg' attachment='92528' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.brookings.edu/podcast-episode/the-ukraine-wars-impact-on-developing-countries/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The Ukraine war’s impact on developing countries' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Indermit Gill and David Dollar Brookings [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/What-Peter-Drucker_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91369' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2009/11/why-read-peter-drucker' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Unless commitment is made, there are only promises and hopes; but no plans.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Peter F. Drucker [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='5' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,27' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Short Programs' heading_link='post,8847' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

AESE insight #64

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Não há muito tempo, no início do ano, muitos economistas apontavam para que 2022 fosse um fantástico ano, com a passagem de uma situação pandémica para uma situação endémica. É verdade que a ameaça da inflação ressurgira, mas acreditava-se que ocorreria num contexto transitório porque a recuperação aí estava e, com ela, o crescimento e o ultrapassar coletivo de mais uma crise.
Mas na madrugada de 24 de fevereiro tudo mudou. A invasão russa avançou e o rumo do ano alterou-se completamente. A guerra instalou-se e com ela, a crise humanitária e novo choque económico.
Nalguns momentos de crise, ante a incerteza do futuro, podemos decidir (ou ser obrigados a) consumir menos, as empresas investirem menos e até o governo gastar menos. Tal significa, muito simplificadamente, que os preços tenderão a baixar e o crescimento será mais lento. Mas, neste contexto, as conhecidas políticas de estímulo à economia e ao consumo são, na maioria das vezes, adequadas e, a seu tempo, surtem os efeitos desejados.
Contudo, esta não é uma dessas situações. Pelo contrário, na situação atual, os preços da energia, da alimentação, das matérias-primas aumentaram e, consequentemente, tudo o que produzimos e consumimos aumenta também. Ora esta conjuntura é nitidamente mais desafiante porque, verdadeiramente, não temos grandes ferramentas para a combater e as que conhecemos, diminuindo a dependência em relação a certos produtos ou produtores, são de implementação demorada com resultados que levam o seu tempo a atingir. Por exemplo, quanto tempo levará a Alemanha a alterar a sua dependência face ao fornecimento de gás por parte da Rússia?
No conflito atual, há nitidamente países mais expostos (Alemanha, Itália) do que outros, mas a questão que a todos se coloca é quão profundo será o impacto desta nova crise económica e social provocada pela guerra na Ucrânia? E aqui entram em palco os cenários que se podem assumir para a evolução do conflito e que são, aparentemente, 4: a manutenção prolongada do conflito, um acordo diplomático, a escalada do conflito e a redução da intensidade do conflito.
O primeiro cenário considera a hipótese de uma guerra que se instala no tempo, balanceando entre os avanços russos e a resistência ucraniana, podendo evoluir para uma guerra tépida ou fria. Este cenário servirá apenas para prolongar os efeitos sufocantes no desenvolvimento dos países afetados e na vida de gerações inteiras.
A segunda hipótese, que todos queremos acreditar que aconteça, pressupõe que, com a provável intermediação internacional, seja possível chegar a um acordo entre as partes rapidamente. Este cenário é aquele que melhor pode contribuir para que os efeitos nocivos da guerra no desenvolvimento económico e no equilíbrio social sejam minimizados, mais transitórios e a recuperação se revele viável a mais curto-prazo.
O terceiro cenário assenta na ameaça de utilização de armas não convencionais (nucleares, biológicas ou outras), conduzindo a uma muito provável resposta da NATO e ao alargamento e intensificação do conflito a nível internacional. Já a quarta hipótese pressupõe que as sanções aplicadas à Rússia resultem, a situação económica se torne insustentável no país e, consequentemente, se assista a uma redução da intensidade do conflito para níveis residuais e controlados. Em ambos os casos, como resultado encontrar-nos-emos com uma Ucrânia devastada e uma Rússia empobrecida, o que nunca será bom.
Seja qual for o cenário que se revelar verdadeiro, duas coisas são certas: é necessário que estes dois países, enquanto povo, saiam do conflito de forma digna e respeitados por toda a comunidade internacional e é necessário que, como sociedade, atendamos aos mais frágeis e expostos às consequências desta guerra.
A Europa e o mundo necessitam de países livres, afirmando-se entre os pares com pleno direito, sustentáveis economicamente e propiciadores de uma sociedade humana e inclusiva. Num mundo global quanto o nosso, a fragilização de qualquer país afeta toda a comunidade internacional. Não invalida a justa condenação de decisores e protagonistas de atos verdadeiramente criminosos. Pelo contrário, essa condenação tem de acontecer e não esquecer a agressão russa e violentamente sofrida pela Ucrânia. Mas a justiça em nome dos direitos humanos, não se contrapõe ao respeito e à dignidade devidos a duas nações, com grande identidade histórica e cultural. Daí que sendo prioritário buscar a paz, é igualmente vital pensar em simultâneo na reconstrução, inclusivamente como condição para a consolidação da própria paz.
Por outro lado, desde logo fomos convocados para responder à emergência humanitária na Ucrânia, mas, a curto prazo, sê-lo-emos em relação aos que, no nosso país, estão mais vulneráveis às consequências agressivas de mais uma crise que se soma à crise financeira e à pandemia.
Da mesma forma que hoje cada um de nós contribuí, seja acolhendo refugiados seja enviando bens e dinheiro para responder às necessidades básicas dos que se mantém na Ucrânia, muito em breve, não tenhamos dúvida, será o tempo de ser, de novo, coletivamente solidários para encontrar respostas sociais (impostos, incentivo ao emprego ou outras quaisquer medidas extraordinárias) que permitam apoiar muitas famílias sem rendimento suficiente para suportarem os efeitos da recessão económica.
Por tudo isto me tenho recordado, repetidamente, do poema de Sophia de Mello Breyner Andresen: “Dai-nos Senhor a paz que vos pedimos / A paz sem vencedor e sem vencidos / Que o tempo que nos deste seja um novo / Recomeço de esperança e de justiça.” Assim seja.

Artigo de Maria de Fátima Carioca, Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School, publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-64-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A era do business analytics' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Agostinho Abrunhosa Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Pedro-Nuno-Ferreira_AESE-insight.jpg' attachment='92064' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-64-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Caetaris Paribus, Vendas Complexas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Nuno Ferreira Professor de Política Comercial e Marketing da AESE Business School. [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/JFP-Podcast.jpg' attachment='92104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,66641' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Como gerir melhor o tempo' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Fonseca Pires Responsável Académico e Professor de Fator Humano na Organização da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/What-Peter-Drucker_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91369' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://agis93.files.wordpress.com/2014/02/hbr-managing-oneself.pdf' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Managing Oneself' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Peter Drucker [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Vasyl Cherepanyn Project Syndicate [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Technology-and-agriculture.jpg' attachment='92068' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/03/how-technology-can-help-address-challenges-in-agriculture/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='How technology can help address challenges in agriculture' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Xinyi Lim World economic forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Ransomware-and-ransom-war.jpg' attachment='92067' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/04/cybersecurity-ransomware-radio-davos/' target='_blank' caption='' font_size='' 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abril de 2022 [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' 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AESE insight #64

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Clientes satisfeitos geram relacionamentos de longo prazo, compras continuadas, referências positivas e histórias de sucesso para os fornecedores que os servem. Clientes satisfeitos transformam “mais negócio” em “bom negócio”.
As boas vendas são aquelas em que ambos, vendedor e comprador, ganham e apenas este tipo de vendas permite construir relações duradouras, que perduram no longo prazo. Uma venda por “trinta dinheiros” não é boa, ambos perdem, o que vende e o que compra. No caso dos “trinta dinheiros” na verdade quem não perdeu foi O que foi Vendido, e nós, os que vimos beneficiando disso!
As vendas complexas são aquelas que têm um impacto elevado quer no comprador quer no vendedor, que neles implicam uma forte mudança, que envolvem várias pessoas no processo de decisão, em que quer o comprador quer o vendedor têm alternativas e que têm um processo de decisão longo e complexo.
A mudança provocada por uma venda complexa apoia-se muito na citação livre da fantástica canção do nosso amigo Bob Dylan, The Times They Are A-Changin:
Come writers and critics Who prophesize with your pen And keep your eyes wide The chance won't come again And don't speak too soon For the wheel's still in spin And there's no tellin' who That it's namin For the loser now Will be later to win For the times they are a-changin'.
O sucesso numa venda complexa obriga a uma abordagem adequada que visa ganhar a confiança dos compradores e do seu do decisor final. A venda complexa bem feita é própria das empresas que têm processos de vendas dinâmicos:

praticam o feedback | fazem ajuste constante dos processos à dinâmica do mercado | são agressivas e normalmente muito rentáveis

A empresa eficiente em vendas complexas reinventa-se permanentemente, questionando as alavancas da estratégia de vendas:

compensação | estrutura e organização | recrutamento e formação

usando-as ciclicamente para o seu processo de transformação.
Uma empresa eficiente em vendas complexas:

• identifica o portefólio de oportunidades estratégicas de negócio
• define os focos prioritários para maximizar o sucesso das vendas
• compreende as especificidades da venda complexa e estratégica
• identifica e ganha a confiança dos diferentes tipos de compradores
• transforma clientes satisfeitos em advogados que nos defendem.

As noções de resultado (impacto positivo mensurável e corporativo) e de conquista (objectivo pessoal e subjectivo, não mensurável) e a unidade de análise oportunidade, são elementos chave nas vendas complexas. Os resultados precedem geralmente as conquistas. Um resultado é por exemplo o aumento do EBITDA do comprador, uma conquista pode ser por exemplo a promoção do decisor do comprador.
Consequência da dinâmica resultados versus conquistas é que as pessoas tendem a decidir muito mais com base no valor potencial dos seus ganhos e perdas do que no resultado final.
Os quatro tipos de decisor são:
Cada um deste destes tipos de decisor tem um poder, uma função, um foco e uma intervenção diversa no processo de decisão.
É muito importante ter sempre um conselheiro próximo do comprador e que possa advogar por nós.
O conselheiro pode ser um “amigo” que é também um trusted advisor do cliente e que o leva a confiar em nós como fornecedores, e que nos ajuda aquando das situações emocionalmente difíceis de uma venda complexa.
Cada decisor reage à mudança de quatro formas diferentes: essa reacção determina a sua probabilidade, alta, baixa ou nula, de agir.
Nenhum destes tipos de decisor tem posições neutras, ou são favoráveis ou opõem-se à decisão de nos comprarem o nosso produto ou serviço.
Uma forma de ajudar à decisão nas vendas complexas pode ser criar argumentos credíveis que simplifiquem o risco organizacional percebido, que é causa de:
Todas as vendas têm concorrência, mesmo quando o cliente apenas fala connosco, por vezes achamos que a concorrência é o nosso principal concorrente, mas essa é uma visão simplista. Na verdade, o nosso cliente ou prospecto pode:
Vender no C-level não é fácil, mas é possível, para chegar ao bom decisor económico temos várias opções que passam por:
O processo de construção da confiança junto do mencionado conselheiro, faz-se em três passos:

1. ganhar confiança: saber ouvir, anular o interesse próprio, ser verdadeiro
2. construir o relacionamento, para além da amizade
3. dar conselho com eficácia: guiar na conclusão, fazer perguntas, tomar posição

O grau de confiança que conseguimos despertar no cliente e no conselheiro é inversamente proporcional à nossa própria ganância.
Como diz o grande músico Roger Waters, na sua musica planetária dos Pink Floyd, Money, a ganância dá cabo de tudo:
Money, so they say Is the root of all evil today,
O funil de vendas é onde todo este processo se passa, onde passamos do prospecto suspeito ao cliente que compra, recorrentemente, no marketplace, que, citando o Prof. Frank Cespedes, “é o único sítio onde se cria ou destrói valor”.
A sales formula é a ferramenta que nos permite gerar mais clientes prospectivos e nos indica que recursos são necessários para construir um pipeline de vendas robusto que assegura a transformação de prospectos em clientes.
O social media desempenha um papel fundamental na atração de clientes para o nosso funil de vendas e no processo reputacional das vendas complexas, através da criação de conteúdo comercial e educacional sobre a industria onde se opera.
Os “acontecimentos” que concluem as vendas complexas são:

• Quando recebemos a ordem de compra
• Quando entregamos (delivery)
• Quando facturamos
• Quando recebemos ($)
• Quando somos avaliados (NPS)
• Quando o cliente fica pronto para trabalhar para nós e passa a ser nossa “história de sucesso”
• Quando o cliente faz a segunda compra

A venda complexa bem sucedida indica frequentemente que estamos perante o perfil ideal de cliente, aquele que confia em nós e que fala bem de nós.
Concluindo, as vendas são complexas quando têm as seguintes características:

• Quanto mais intervenientes houver no comprador e no vendedor mais complexa é a venda
• Mesmo quando somos exclusivos o cliente tem sempre alternativa
• Ser exclusivo hoje não significa ser exclusivo amanhã
• Conhecer a concorrência e negociar
• Posições de força no arranque por vezes trazem surpresas desagradáveis na renovação ou quando o equilíbrio se altera
• Uma compra é uma mudança, gera reações diferentes consoante o actor
• Fazer o “trabalho de casa”, nomeadamente: contas e como chegar ao comprador económico
• Não despejar o produto
• Perceber muito bem o funil de vendas
• Não prometer demais na proposta
• Mostrar o valor da nossa proposta
• Mostrar ao comprador os ganhos pessoais e os resultados de negócio

Vender no C-level é difícil, mas não é impossível! A essência das vendas complexas é, não apenas, a transacçãoem si, mas também, e sobretudo, o desenvolvimento de relações de longo prazo.
Pensemos nisto quando estivermos a tratar da nossa próxima venda complexa.
Este artigo segue a grafia oficial e única da Língua Portuguesa, anterior ao ilegítimo pseudo novo acordo ortográfico de 1990 ao qual o autor oficial e radicalmente se opõe.
Bibliografia utilizada livremente:

• Cespedes, Frank V. (2014). Aligning Strategy and Sales, Harvard Business Review Press
• Cespedes, Frank V. (2021). Sales Management That Works, Harvard Business Review Press
• Fisher, R., Ury, W., Patton, B.(2001). Como Conduzir Uma Negociação, Edições ASA
• Godes, David B, A. (2003). Case ENSR International, Harvard Business Publishing, HBS 9-503-075 e 5-503-094
• Kahneman, D., & Tversky, A. (2013). Prospect theory: An analysis of decision under risk
• Maister, D. H., Green, C. H., & Galford, R. M. (2000). The trusted advisor. Simon and Schuster
• Miller, R. B., Heiman, S. E., Sanchez, D., & Tuleja, T. (2004). The new strategic selling. Kogan Page Publishers
• Morgado, A. (2019). B2B Marketing: Uma abordagem prática em mercados industriais. Actual Editora.
• Roberge, M. (2015). The sales acceleration formula. John Wiley & Sons
• Trailer, B. e Dickie J. (2006). Understand what your Sales Manager is up against, Harvard Business Review

 
Artigo de Pedro Nuno Ferreira,  Economista, MBA e Professor de Política Comercial e Marketing da AESE Business School [/av_textblock] [/av_one_full] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' 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Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-64-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='A era do business analytics' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Agostinho Abrunhosa Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/JFP-Podcast.jpg' attachment='92104' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,66641' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' 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Kuczmierowski [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/04/Putins-war-on-ukraine.jpg' attachment='92066' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.project-syndicate.org/commentary/putin-worldview-defined-by-and-against-the-west-by-vasyl-cherepanyn-2022-04?barrier=accesspaylog' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Putin’s World War Z' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' 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AESE insight #63

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Para alcanzar tal objetivo es importante contar con un modelo que represente adecuadamente el trabajo de la dirección general y que sea suficientemente simple y práctico para permitir el eficaz intercambio de ideas entre los directivos, evitando el reduccionismo, el cual viene muchas veces acompañado de un cierto mecanicismo, del que hacen gala muchas perspectivas contemporáneas del tema. Debe también permitir una visión holística del conjunto de las tareas de la alta dirección, caracterizadas por su compleja interdependencia. Como sugirió Henry Mintzberg, en su influyente libro “Managers not  MBAs” el mundo empresarial necesita gestores “con oficio” y no simplemente graduados de maestrías con grandes capacidades analíticas.  ¿Cómo podría plantearse dicho enfoque holístico de la dirección general?

Unas palabras sobre la toma de decisiones

Seamos conscientes o no, todos basamos nuestras decisiones en modelos, modelando la realidad para decidir nuestras acciones. Según algunos estudios, una persona mediana (incluidos los ejecutivos) toma unas 35.000 decisiones al día, lo que puede agravar la llamada “fatiga de decisión” (1). Si consideramos las decisiones de alto riesgo, como las que normalmente se toman en la cúpula de las organizaciones, puede ocurrir un desastre si se toma una decisión equivocada. Además de destruir una cantidad considerable de valor, podría afectar a muchas vidas y familias en su camino, algo que añadiría un peso terrible al ya duro esfuerzo que exige la recuperación postpandemia.
Por lo tanto, la primera reflexión crítica para evitar el equívoco en el uso de modelos de dirección (a veces denominados, stricto sensu, como modelos de gestión estratégica) es concienciar sobre las limitaciones de su uso. Por definición, los modelos más holísticos abarcan más perspectivas, siendo más completos y cubriendo más ángulos ciegos sobre la cuestión entre manos; mientras que confiar en modelos mecanicistas y reduccionistas, sólo incrementa el riesgo al que se exponen las organizaciones.
La actividad empresarial se volvió más compleja pues el número de dimensiones del negocio que deben atenderse de modo altamente competitivo se ha incrementado, sin olvidar las consideraciones éticas y la dimensión humana de las organizaciones. Esto es crítico, sobre todo en el empeño actual, en el que los ejecutivos tienen prisa (por no decir casi pánico) por seleccionar “algún” marco de gestión estratégica que "parezca" correcto a primera vista. Dichos directivos están muchísimo más ocupados que hace unas décadas, como resultado de la mayor complejidad, junto con el creciente océano de información que los rodea. Esta última situación trajo consigo el síndrome ASD (Attention Spanning Disease) sufrido por muchos ejecutivos,que consiste en un déficit de atención debido a los crecientes y variados estímulos a los que están expuestos por unidad de tiempo, independientemente de la tipología de organización en la que se encuentren; comercial, sin ánimo de lucro o servicios públicos. Esta presión y las prisas generan más caos, lo que a su vez eleva los niveles de riesgo en muchos ámbitos organizativos, aumentando los errores en el contexto de la toma de decisiones. De ahí la necesidad de un marco sólido y bien fundamentado como sería el caso del enfoque de Política de Empresa.

¿Qué hace diferente al Modelo de Política de Empresa?

 El modelo de Política de Empresa es un marco que realmente abarca todas las dimensiones que es necesario considerar desde la dirección general, desde el modelo de negocio, las operaciones, la organización, los sistemas de dirección, los aspectos centrales que caracterizan la convivencia en la comunidad de personas que constituyen la empresa (incluyendo la ética), hasta la configuración institucional. La consideración de la universalidad de los temas que constituyen la agenda de la Dirección General y, muy importante, de las interdependencias entre éstas hace de este modelo uno de naturaleza  holística y completa (Figura 1).

Figura 1 - El Modelo de Política de Empresa representando a la empresa como sistema abierto que se interrelaciona con su contexto.

Abordar algunos retos actuales

Algunos desafíos a nivel de Negocio

Transformación digital

La transformación digital supone desarrollar profundos cambios en la empresa que, apoyados en tecnología, le permitan competir de forma efectiva. Esta transformación ya había comenzado en las organizaciones algunos años antes de la pandemia, pero ésta la aceleró y extendió de forma radical. Es muy probable que la aceleración de lo digital engendrada por COVID-19 continúe mucho más allá, y las empresas y sus negocios deben estar preparadas para responder y adaptarse rápidamente.
La tecnología y su efecto “des-intermediador” ha ido cambiando las condiciones bajo las que el negocio se lleva a cabo, modificando algunas de las “habituales” reglas de la estrategia, así como el valor creado y capturado por los modelos de negocio.
¿Qué retos está planteando esto a la dirección general? 1. Redefinir la estrategia en sus capas más profundas, es decir en cuanto a dónde y cómo competir:

• “Dónde competir”: reconociendo aquellas capacidades internas de la empresa que le pueden permitir traspasar los límites de su propio sector, así como distintos ecosistemas en los que participar (esto es lo que han hecho Telefónica, Nestlé o Daimler)
• “Cómo competir”: I) buscando nuevas fuentes de ventaja competitiva con base en la tecnología (como, por ejemplo, John Deere o Cabify) II) aprovechando oportunidades mediante el desarrollo de una secuencia de ventajas competitivas mediante “portafolios de iniciativas” con modelos de negocio en diferentes etapas de evolución (por ejemplo, lo que durante años han estado haciendo compañías como IBM, Netflix o Marvel)

2. Innovar en los modelos de negocio. esto plantea dos desafíos simultáneos: el reenfoque de los modelos de negocio ya existentes en la empresa y el desarrollo de modelos de negocio digitales.

Sostenibilidad

La sostenibilidad se puede definir como “aquellas actividades corporativas que mantienen o mejoran la capacidad de la empresa de crear valor en el largo plazo” (3). Podemos decir entonces que los criterios ESG(Environmental, Social, Governance) sirven para relacionar la sostenibilidad de una empresa, o capacidad de crear valor en el tiempo, con su rendimiento económico. La ventaja de aplicar estos criterios reside en que la consecución de los objetivos económicos se hace compatible con los retos ambientales o sociales ligados al impacto de la propia actividad
Tras la pandemia se están produciendo dos efectos a nivel de dirección general:

• sensación de que esta transformación va más rápido de lo que preveían
• la mayoría de los altos directivos apoyan los objetivos de sostenibilidad. Pero, aunque reconocen que necesitan hacer más, no tienen una idea muy clara. La tasa de éxito global para iniciativas de sostenibilidad es solo el 4% (Bain, 2020) (4).

¿Qué retos está planteando esto a la dirección general? 1) Identificar, comprender y aceptar la existencia de riesgos distintos al financiero, de los que ni las personas ni los resultados de sus empresas pueden desentenderse. 2) Lograr gestionar los riesgos y aprovechar las oportunidades que ofrecen los grandes temas que aborda la sostenibilidad:

• • Cambio climático y oportunidades medioambientales
  • Recursos, contaminación y desechos
  • Derechos humanos
  • Responsabilidad sobre el Producto o el Servicio
  • Grupos de interés o stakeholders
  • Gobierno y comportamiento corporativo

Desafíos a nivel de Estructura Directiva

La Productividad y la Innovación son los ejes sobre los que va a girar el motor del negocio impulsado por la transformación digital y la sostenibilidad

Impulso de la Productividad

Las competencias directivas juegan un importante papel en la productividad de las empresas. Hay evidencia de que la calidad de la dirección está fuertemente correlacionada con la productividad, explicando aproximadamente el 25% de las diferencias en productividad entre compañías (Bloom & Van Reenen, 2016) (5). Durante lo peor de la pandemia, las innovaciones llevadas a cabo por los equipos directivos para mantener sus negocios en marcha tienen hoy el potencial de aumentar la productividad en el nuevo escenario que le sigue

Impulso de la Innovación

La innovación es “todo cambio, basado en el conocimiento, que genera valor” y la mejor vía para el crecimiento de una empresa. Si innovar siempre ha sido importante, en el actual entorno post-COVID, en el que las ventajas competitivas son tan inciertas y fugaces, es imprescindible. La transformación digital y el mayor peso en la estrategia de criterios ligados a la sostenibilidad y a aspectos sociales (diversidad, condiciones laborales, intereses de las comunidades locales) suelen aparejar la necesidad de revisar del modo en que la empresa aborda su mercado y como se organiza para ello o, dicho en otras palabras, innovar en su modelo de negocio.
¿Qué retos está planteando esto a la dirección general? 1.     Contar con un equipo directivo que impulse la Productividad y la Innovación pues la calidad en la dirección es fuente de ventaja competitiva. 2.     Tener un modelo organizativo ágil 3.     Cómo adaptar la estructura directiva y de toda la empresa a los requerimientos de la automatización, digitalización y otras tecnologías ¿renovar o formar?
Hemos abordado los retos más relevantes en el nuevo entorno relacionados con las áreas de negocio y de estructura directiva. En un próximo trabajo trataremos los principales desafíos asociados a la convivencia profesional y la configuración institucional.
Referencias (1) Krockow, E.M. (2018). How Many Decisions Do We Make Each Day? Psychology Today. Sep. 2018. (2) Valero A. y Lucas J.L. (2011). Política de Empresa. El gobierno de la empresa de negocios (8ª/e). EUNSA. (3) Fontrodona, J. y Muller, P. (2021). “Horizonte ESG”. Cuadernos de la Cátedra CaixaBank de Sostenibilidad e Impacto Social. Nº 49. Abril, 2021. IESE Business School. Universidad de Navarra. (4) Bain & Company (2020) “Sustainability Is the Next Digital” (5) Bloom, N., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2016). “Management as a Technology?” (No. w22327). National Bureau of Economic Research. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' 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av-mini-font-size=''] Harvard Kennedy School, Belfer Center for Science and International Affairs [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/03/Rebuilding-the-foundations_AESE-insight-31abr.jpg' attachment='91367' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.project-syndicate.org/commentary/globalization-multilateralism-after-russia-ukraine-war-by-dennis-j-snower-2022-03' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Rebuilding the Foundation for 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