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AESE insight #59

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Todavia, muitas vezes os efeitos da consecução das iniciativas que corporizam essa estratégia não são os inicialmente esperados, o que leva a que se deva adequar com rapidez o plano de ação inicialmente gizado.
Esta foi uma das motivações que levou a que, há cerca de quatro anos, o Observatório de Cibersegurança[1]fosse criado, através do qual se procura observar o fenómeno da cibersegurança em Portugal nas suas mais variadas componentes, de modo a informar as partes interessadas e a suportar a definição de políticas públicas de forma cíclica, aplicando-se desta forma o ciclo PDCA ao processo. Com uma visão multidisciplinar da sociedade no âmbito do tema da Cibersegurança, o Observatório sistematiza e promove a recolha de informação disponível nos domínios da Sociedade, Economia, Políticas Públicas, Ética e Direito, Riscos e Conflitos, bem como Inovação e Tecnologias Futuras.
Na linha de observação “Sociedade” pretende-se avaliar as atitudes e os comportamentos dos seres humanos na sua relação com a tecnologia e com a segurança inerente. Compreende os valores, as perceções e as ações de utilizadores, técnicos e decisores neste domínio, no que se incluem também a capacitação da sociedade, nas componentes educação e sensibilização. Já existem 3 edições deste relatório (2019, 2022 e 2021), sendo já possível percecionar a evolução da nossa sociedade a este respeito.
A linha de observação “Economia” visa aferir os custos, os investimentos e o mercado existente na sociedade no que diz respeito à prevenção das ciberameaças ou a reação a ciberataques. Está em curso a produção do primeiro relatório relativo a esta linha de observação.
Um dos objetivos do Observatório é dotar os decisores públicos com a informação pertinente para a criação de políticas públicas informadas e pertinentes em face da situação do País nesta matéria, efetuando simultaneamente um mapeamento das políticas que são desenvolvidas de modo a viabilizar a compreensão da posição relativa de Portugal com outros países neste domínio. A linha de observação “Políticas Públicas” pretende responder a este requisito. Neste sentido, foi recentemente publicado o 1º relatório subordinado a este tema, no qual se efetua um levantamento e sistematização tão exaustivo quanto possível, das estratégias e programas públicos relacionados com a cibersegurança, incluindo a identificação e análise de indicadores disponíveis sobre as perceções dos cidadãos quanto aos efeitos decorrentes da implementação dessas mesmas políticas públicas. O documento permite, ainda, conhecer o posicionamento de Portugal no contexto da União Europeia no âmbito deste tema.
De entre os mais diversos desafios, a cibersegurança coloca-nos problemas de natureza legal, fruto da imparável digitalização de muitos processos existentes na nossa sociedade. Paralelamente, surge a ética, enquanto dimensão que reflete sobre o comportamento justo ou correto. A linha de observação “Ética e Direito” recai precisamente sobre os desafios que a segurança do ciberespaço coloca nestes dois domínios, levando em linha de conta a construção de quadros legais e de valores. O primeiro relatório desta linha de observação foi publicado em 2020.
A atualidade tem demonstrado que o ciberespaço é um domínio de eventual confronto entre atores estatais e não estatais, de onde decorrem riscos devido a potenciais conflitos, maioritariamente de natureza híbrida. Neste contexto, a linha de observação “Riscos e Conflitos” identifica os vários tipos de ameaças e de agentes, de organizações-alvo incluindo os diversos tipos de ataque, procurando caracterizar o modo de relacionamento desta variáveis e os respetivos comportamentos ao longo do tempo. Esta linha de observação é essencial para o desenvolvimento e ajuste de medidas de proteção no ciberespaço. Até à data, foram produzidos dois relatórios subordinados a esta linha de observação, um relativo a 2020 e um segundo respeitante a 2021.
A cibersegurança está intrinsecamente ligada ao digital, que é, na atualidade, uma das expressões mais significativas do engenho do ser humano. Importa, por isso, medir como é que a emergência de novas tecnologias impacta a segurança do ciberespaço. A linha de observação “Inovação e Tecnologias Futuras” procura fazer quer o levantamento quer o acompanhamento das práticas científicas em Portugal neste domínio, além de identificar novos desafios à cibersegurança que as aplicações tecnológicas emergentes podem colocar à sociedade no futuro. Está em curso a produção do primeiro relatório sobre esta linha de observação.
Para além do que acima foi escrito, o Observatório de Cibersegurança pretende ser uma plataforma de análise e sistematização de conhecimento, com informação disponível a toda a sociedade, que suscite o debate informado em torno de temas multidisciplinares da cibersegurança, identificando tendências indexadas a referências temporais e articulando as várias partes interessadas na recolha de informação. Este é um contributo do Centro Nacional de Cibersegurança para a criação de conhecimento sustentado em torno do tema, esperando-se que, paralelamente, proporcione um incremento da maturidade da sociedade no domínio da cibersegurança e assim decisões mais fundamentadas aos mais diversos níveis.
[1] https://www.cncs.gov.pt/pt/observatorio/ [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição #59' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/JRFontes_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88903' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-59/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Os melhores anos de sempre' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Presidente da AESE e Professor de Operações e Tecnologia [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Angel-Proaño_Marta-Elvira_AESEinsight_03fev.png' attachment='88904' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-59-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Overview 2021 - El papel del consejo de administración en la transformación digital. Una hoja de ruta' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Ángel Proaño Vicente, Profesor Asociado de Dirección Estratégica, IESE Business School Marta Elvira, Profesora de Dirección Estratégica y de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Pedro-Alvito_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88905' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-59-3/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Os filhos do dono' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Pedro Alvito, Professor de Política de Empresa da AESE Business School e Diretor do Programa “Construir o Futuro nas Empresas Familiares” [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Cybersecurity-in-2022_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88908' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.forbes.com/sites/chuckbrooks/2022/01/21/cybersecurity-in-2022--a-fresh-look-at-some-very-alarming-stats/?sh=5cb8f7bd6b61' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Cybersecurity in 2022 – A Fresh Look at Some Very Alarming Stats' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Chuck Brooks, Forbes [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Davos-Agenda_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88909' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.weforum.org/agenda/2022/01/davos-agenda-2022-highlights-key-takeaways/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Davos Agenda: What can we expect of 2022? Highlights and key takeaways' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Kirsten Salyer, World Economic Forum [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Omicron_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88910' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://theconversation.com/omicron-may-not-be-the-final-variant-but-it-may-be-the-final-variant-of-concern-174094' 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src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/02/Celebrate-wins_AESEinsight_03fev.jpg' attachment='88911' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://hbr.org/2022/01/celebrate-to-win?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=mtod_notactsubs' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Celebrate to Win' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Whitney Johnson, Harvard Business Review [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' 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AESE insight #58

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Perspetivas para 2022
O setor alimentar europeu entra em 2022 cheio ainda de interrogações face à evolução que possa haver de alguns fatores macro que o afetam de modo muito significativo. Destacamos entre esses os dois seguintes:
A evolução futura da pandemia. A variante Ómicron é, por um lado, preocupante pelo receio despertado pelos números de contágio que levaram países como Portugal, Áustria e Holanda a reestabelecerem fortes restrições à mobilidade e a maioria dos restantes países europeus a voltarem a endurecer os seus controlos. No entanto, numa nota positiva e de esperança, crescem as vozes dos especialistas internacionais que nos anunciam a chegada próxima do ansiado cenário de “imunidade de grupo” e de “gripalização” do vírus, que poderia conduzir a uma melhoria substancial (e definitiva?) na situação de saúde na Europa num prazo de dois ou três meses, desde que outras variantes da COVID-19 não introduzam novas dificuldades.
O regresso da inflação. Há uma preocupação crescente com o impacto do aumento generalizado do nível de preços verificado em todos os países europeus, Estados Unidos, China e Japão. Este fator é potenciado pelas renovadas tensões nas cadeias de abastecimento durante os primeiros dias de janeiro, que ameaçam constituir um problema durante grande parte do ano de 2022, devido às persistentes tensões de preços nos mercados do gás e da eletricidade, às emergentes tensões salariais e ao renascido debate a respeito do nível das taxas de juro. Todos estes fatores ameaçam fazer subir em espiral a inflação e convertê-la num fator estrutural que mudará o cenário económico mundial dado por adquirido durante mais de duas décadas.
Centrando-nos mais nos fatores especificamente ligados ao setor, identificamos as seguintes tendências como algumas que serão muito relevantes durante o ano de 2022:
Comportamento do consumidor. A responsabilidade ambiental ressentiu-se um pouco durante a pandemia, mas os consumidores estão conscientes da necessidade de fazer mais sobre isso. Igualmente, as preferências em termos de saúde, qualidade e valores que se revelavam com força crescente antes da pandemia, persistem vigorosas hoje, nomeadamente entre as gerações mais jovens. Entre estes temas, reforçam-se as apostas referentes a:

1. A exigência de um embalamento sustentável e a rejeição das embalagens de plástico, especialmente as de uma única utilização, com o impacto consequente no custo do produto, cuja transferência para o preço final poderia não ser validada pelo consumidor.
2. A redução do consumo de proteína animal e substituição por proteínas de origem vegetal, por serem consideradas mais sustentáveis. As aquisições das empresas europeias com foco em proteína animal, Vivera e BioTech foods, por parte da JBS. S.A., o maior produtor de carne do mundo, revelam que os grandes players do mercado consideram que esta tendência veio para ficar.
3. A busca de mais e de melhor informação sobre as caraterísticas nutricionais dos produtos e o rastreio dos seus ingredientes, procurando alternativas mais saudáveis. Consequentemente, os alimentos e bebidas funcionais que reforcem o sistema imunológico, reduzam o stress e/ou melhorem a qualidade do sono continuarão a ganhar atratividade.
4. O maior apreço por produtos provenientes de cadeias de valor mais localizadas e, por isso, menos poluentes.
5. O crescente reconhecimento do produto local, embora ainda predomine a preferência pelos produtos das empresas das grandes marcas internacionais em muitas categorias.
6. A maior valorização dos produtos considerados como “amigos” do meio ambiente e produzidos por empresas socialmente responsáveis.

Cadeia de abastecimento.A preocupação com a segurança alimentar aumentou nos últimos anos como resultado das tensões existentes nas relações comerciais internacionais, das epidemias virais que afetaram animais destinados ao consumo e da obsolescência dos métodos de produção agrícola nalguns países. Estas tensões foram agravadas seriamente pela COVID-19, por causa da escassez de oferta de trabalhadores, das disrupções na cadeia de valor resultantes das restrições relacionadas com a pandemia e da forte procura de produtos agrícolas por parte da China (com um crescimento de 6,1 % em 2020). Isto levou a um aumento interanual nos preços alimentares de 31,1 % em outubro de 2021, segundo dados da FAO. Em 2022, espera-se que se manifestem as seguintes tendências:

1. Os produtores tenderão a acelerar a automatização do setor primário através da digitalização e da adoção de práticas da indústria 4.0, como modo de responder à falta de mão-de-obra no setor. Este fator manifestou-se já de modo significativo no Reino Unido, país além do mais prejudicado no seu comércio internacional e no acesso à mão-de-obra, devido às dificuldades suscitadas pela sua decisão de deixar de ser membro da UE.
2. A OCDE estima que os preços dos alimentos nos países do G20 continuarão a subir acima do ritmo pré-pandemia neste ano de 2022. Isto permite prever que as tensões na cadeia de valor continuarão durante este ano, prejudicando imenso os elos intermédios da mesma. Daí se prever o aparecimento de movimentos estratégicos, já verificados em 2020 e 2021, de integração vertical por parte de empresas que procurarão assegurar fontes de fornecimento próprias num mercado com escassez de oferta e margens de lucro reduzidas nas suas operações.

Em síntese, o ano de 2022 continuará a ser um ano onde as empresas do setor alimentar e de bebidas atuarão num contexto que procura novos equilíbrios. E, como sucede sempre nestes casos, os que enfrentem as novas realidades adaptando as suas propostas de valor e os seus modelos de negócio àquelas, encontrarão nos fatores supracitados fontes de singulares oportunidades para protagonizar o futuro do setor. 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av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/11/José-Fonseca-Pires.jpg' attachment='86512' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Liderar por detrás do ecrã?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] José Fonseca Pires, Responsável Académico da Área de Fator Humano na Organização e Membro da Direção da AESE Co-autoria de Diogo Carvalho, Investigador da AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/09/Agostinho_Abrunhosa_AESEinsight16set.png' attachment='82847' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-58-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' 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Andrade, Diretor do GAIN e Presidente da Portugal Fresh [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' 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modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Erica Pimentel, Bertrand Malsch, Nathaniel Loh, The Conversation [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2022/01/Strategy_AESE-insight-20jan.jpg' attachment='88455' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.strategy-business.com/article/Practicing-strategy-in-an-uncertain-world' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' 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AESE insight #58

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Para manterem a vantagem competitiva, as empresas têm de alinhar as suas estratégias com o ambiente externo[1]. Clayton Christensen

O processo de mudança envolve naturalmente riscos que devem ser analisados, ponderados e mitigados, para no processo de reinvenção não se colocar a sustentabilidade da organização em causa.
Antecedentes
A investigação dos modelos de negócio focou-se durante anos numa visão estática da empresa, num determinado momento, e não ao longo do tempo. O business model canvas é um exemplo. Dada a inevitabilidade da mudança e a sua relevância percebida, o interesse pela inovação do modelo de negócio cresceu muito nos últimos anos, até como alternativa à inovação em produtos e processos, cada vez mais difícil de criar e proteger. Mais de 50 teorias são consideradas importantes na inovação do modelo de negócio[2], como por exemplo transaction cost economics, resource-based view, dynamic capabilities, value chain analysis e ambidexterity.
A identificação e a resposta à necessidade de mudança do modelo de negócio são consideradas inevitáveis: "É provável que mesmo os modelos de negócios bem-sucedidos em algum momento precisem ser reformulados e possivelmente até abandonados"[3]. Para o sucesso, desempenho, sobrevivência e competitividade da empresa é muitas vezes determinante mudar. Hoje conhecesse melhor o fenómeno da inovação do modelo de negócio.
Entre os componentes mais importantes da mudança do modelo de negócios está a compreensão de como se reconhece a necessidade de mudança, quais os seus drivers, que fatores a restringem e facilitam a mudança como veremos a seguir.
Drivers da mudança
É comum dizer-se que os modelos de negócios devem ser "regularmente ajustados aos novos desafios"[4] e que a incapacidade de o fazer pode ser fatal para muitas empresas. São conhecidos os exemplos da Kodak e da Nokia. A necessidade de mudar o modelo de negócio é muitas vezes contextualizada na necessidade de a empresa responder às mudanças externas (normalmente mudanças nas condições do mercado e na tecnologia) para sobreviver, desenvolver-se e permanecer competitiva. A Netflix por exemplo conseguiu ir-se adaptando à evolução da tecnologia da entrega dos conteúdos aos seus clientes, desde o envio dos DVDs ao streaming que hoje temos em casa.
Mudanças externas são razões fortes, especialmente para empresas com planos de negócios inovadores. Foram identificados outros elementos com impacto na escolha e design do modelo de negócios e, portanto, também na mudança. Incluindo a disposição (e capacidade) do empreendedor (e do gestor) para mudar, o desejo de melhorar, o desempenho e a interação entre fatores internos e externos. As empresas geralmente precisam de se ajustar quando sua posição competitiva muda face e se envolvem em esforços de 'tentativa e erro' para compensar impactos internos e de mercado.
Fatores como a redução das restrições ou o desenvolvimento de soluções para responder às necessidades dos consumidores, podem facilitar o surgimento de novos modelos de negócios. A forma como a Apple passou do negócio dos PCs para um modelo muito mais amplo e alinhado com outros desejos dos clientes, aproveitando a tecnologia, é um exemplo paradigmático, numa empresa que alimenta uma cultura de inovação permanente.
A maior parte da literatura assume que a mudança é necessária, mas vários estudos lançam dúvidas sobre isso. Certos negócios cresceram e tiveram sucesso ao longo do tempo com modelos de negócios estáveis, e podem não precisar de mudanças para manter as vantagens. Certas empresas, especialmente orientadas para o mercado, podem escolher um modelo de negócios no início da sua vida e mantê-lo com sucesso[5].
Restrições à evolução do modelo de negócio
É importante conhecer as barreiras à mudança do modelo de negócio e os problemas associados à manutenção desse modelo após a transição.
"Poucas organizações projetaram e implementaram um modelo de negócios diferente do atual, menos ainda o fizeram mais de uma vez e apenas algumas estabeleceram uma estratégia sistemática para a inovação do modelo de negócios."[6] Sinfield et al.

Existe uma variedade de barreiras para a transformação do modelo de negócio. As empresas podem resistir à mudança devido à dimensão da reconfiguração necessária e à possibilidade de conflito entre stakeholders, principalmente se a mudança for complexa. Da mesma forma, obstáculos cognitivos podem surgir quando os gestores que operaram dentro dos limites de um determinado modelo não estão dispostos a mudar, não sabem como mudar ou ignoram que é necessária. Essas restrições reconheceram o envolvimento das pessoas no processo e a natureza crítica das suas perceções no processo.
A adesão a uma 'lógica dominante' sobre como o mundo funciona e o lugar da empresa nele pode obstruir a identificação das possibilidades. Pode haver resistência porque implica afastar-se da configuração padrão da empresa e pode ser visto como incompatível com as operações atuais e a base de ativos da empresa. A reconfiguração de ativos pode incluir mudanças nos recursos e conhecimentos, bem como uma mudança para sistemas, processos e ativos únicos que são difíceis de reproduzir. A ambiguidade em torno de como a mudança pode ser implementada e seus efeitos podem resultar em demasiada incerteza e na sensação de risco[7].
Facilitadores da inovação do modelo de negócio
A investigação tem procurado compreender como os modelos de negócios evoluem e que elementos contribuem para sua evolução, embora este trabalho ainda esteja na infância. Três áreas vão-se destacando: os recursos e capacidades da empresa, o uso da experimentação e a importância de modelos paralelos em empresas que executam vários modelos de negócios.
Em primeiro lugar, os facilitadores visíveis da mudança incluem os recursos e capacidades da empresa, bem como o âmbito da atividade necessária para a transição para o novo modelo. Isso abrange a mentalidade do empresário/gestão e a sua capacidade em fazer mudanças. As características da empresa e a atitude de seus colaboradores são fundamentais, por exemplo, a vontade e capacidade de adaptação dos indivíduos, experimentação, adaptabilidade, adquirir conhecimentos, alinhar-se com o mercado e reconhecer a necessidade da mudança. Por exemplo a Rolls-Royce passou a vender horas dos motores de aviões às companhias aéreas em lugar de os vender. Passou da venda de produto para a venda de serviços, criando valor, entregando-o e capturando uma fatia importante do mesmo, aumentando o conhecimento e a fidelização.
"Certamente surgirão deceções à medida que um novo negócio é construído, mas as taxas de sucesso podem ser melhoradas se os arquitetos do modelo aprenderem rapidamente e forem capazes de se ajustar dentro de um intervalo que produza ainda um resultado satisfatório."[8] David Teece
Em segundo lugar, a exploração e a aprendizagem são facilitadores. Como o modelo de negócio nem sempre é claro no início, especialmente em mercados voláteis, “um empreendedor pode ser capaz de intuir um novo modelo, mas ser incapaz de raciocinar e defini-lo adequadamente”[9]. O modelo pode evoluir ao longo do tempo à medida que o empreendedor ganha conhecimento e experiência e faz as adaptações necessárias.
Em terceiro lugar, os modelos paralelos têm surgido como facilitadores e parte do processo de transição do modelo de negócio. A adoção de vários modelos pode auxiliar na transição para um novo modelo e/ou fornecer um backupde curto prazo caso o modelo desejado não esteja disponível, ou seja, desconhecido. Esse formato múltiplo permite que a empresa continue a funcionar e a gerar receita enquanto faz a mudança. Isso é visto, por exemplo, no trabalho de Willemstein, van der Valk e Meeus[10] com empresas de biotecnologia numa fase inicial. Esta pesquisa evidenciou que, devido aos limites iniciais no desenvolvimento de produtos, outras atividades, como projetos externos, foram feitos no curto prazo para gerar receita. O estudo de Aversa, Furnari e Haefliger[11] mostrou como a Fórmula 1 vários de modelos de negócios simultaneamente.

Em resumo, a gestão de topo deve refletir profundamente e regularmente na necessidade da mudança do modelo de negócio, conhecer as restrições e drivers dessa transformação, quais os facilitadores e, se assim decidir, como a implementar mitigando os riscos. Nesse processo é necessário aumentar o stock de conhecimento seja pela formação ou pelo alargar da rede de fornecedores ou parcerias. Deve ter critérios e objetivos de mudança bem definidos, ter o radar ligado e afinado para identificar as oportunidades e as ameaças. Conseguirá assim aumentar a resiliência e a adaptabilidade do modelo de negócio ao contexto envolvente, alinhando a estratégia e as suas capacidades. Garantirá a sustentabilidade e a satisfação dos vários stakeholders, internos ou externos.


[1] The past and future of competitive advantage. Clayton Christensen. MIT Sloan Management Review, Winter 2001.
[2] Exploring the field of business model innovation: New theoretical perspectives. Gassmann, O., Frankenberger, K. and Sauer, R. 2016.
[3] Business models, business strategy and innovation. D. Teece. Long Range planning, 2010.
[4] Online Media Business Models: Lessons from the Video Game Sector. Westminster Papers in Communication and Culture 2016.
[5] Schindehutte, M., Morris, M. H. and Kocak, A. (2008) ‘Understanding market-driving behavior: The role of entrepreneurship’, Journal of Small Business Management.
[6] Sinfield, B. J. V et al. (2012) ‘How to Identify New Business Models’, MIT Sloan Managament Review.
[7] McGregor, N. (2013) ‘Business Growth, the Internet and Risk Management in the Computer Games Industry’, in Changing the Rules of the Game.
[8] Business models, business strategy and innovation. D. Teece. Long Range planning, 2010.
[9] Chesbrough, H. (2010) ‘Business model innovation: opportunities and barriers’, Long Range planning.
[10] Willemstein, L., van der Valk, T. and Meeus, M. T. H. (2007) ‘Dynamics in business models: An empirical analysis of medical biotechnology firms in the Netherlands’, Technovation.
[11] Aversa, P., Furnari, S. and Haefliger, S. (2015) ‘Business model configurations and performance: A qualitative comparative analysis in Formula One racing, 2005-2013’, Industrial and Corporate Change. [/av_textblock] [/av_two_third] [/av_section] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição #58' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' 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av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Gonçalo Andrade, Diretor do GAIN e Presidente da Portugal Fresh [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' 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AESE insight #57

[av_layerslider id='2623'] [av_layerslider id='2624'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A Chave para os Desafios do Novo Ano de 2022* ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #57 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Manuel-Rodrigues_AESEinsight07JAN.jpg' attachment='71207' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.kcl.ac.uk/people/manuel-rodrigues' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Manuel Rodrigues' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Docente de Finanças King's College London e Conferencista na AESE [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Estamos prestes a iniciar mais um ano atípico. Nos últimos 20 meses já assistimos a 5 vagas de pandemia e à maior recessão da nossa história, mas também a um ciclo de expansão económica. À boleia de um cocktail de estímulos monetários e económicos sem paralelo assistimos também a uma recuperação de tal intensidade que deixou o mundo na vertigem de uma inflação crescente. Corremos a atualizar os modelos económicos de forma assustada. A prioridade está agora em reverter a política monetária – como quem retira de uma assentada o andarilho a um paciente que recupera gradualmente a marcha.
Vale a pena dar um passo atrás e refletir sobre a origem do problema. A pandemia provocou uma disrupção nas cadeias logísticas globais. Depois de um período de inatividade de produção industrial, o reinício da atividade económica pos-lockdown fez escassear muitos produtos, e essa indisponibilidade de oferta fez disparar os preços. Assim, o primeiro responsável pela inflação é o Covid-19 e controlar a inflação passa por controlar a progressão da pandemia.
Mitigar a inflação passa também por reforçar o multilateralismo e a cooperação internacional para permitir uma melhor circulação de bens e serviços. Ao contrário do que se esperava o Covid-19 inverteu a onda de protecionismo que até então vinha intensificar-se no mundo. A 1 de janeiro entrou em vigor o maior acordo comercial do mundo que abrange 15 países da Ásia Pacífico que inclui China, Japão e Austrália. O plano internacional de infraestrutura da União Europeia recém-anunciado – Global Gateway, para conectar Europa, África, Ásia e América Latina disponibiliza 300 biliões de euros de investimento. Será importante que o Acordo de Investimento EU-China concluído no final de 2020 entre em vigor quanto antes. Em simultâneo há que relançar a relação transatlântica com os EUA com a concretização de acordos comerciais mais focados e específicos - evitando longas negociações não frutíferas como o TTIP.
Não sendo possível atacar a origem da inflação no estrangulamento da oferta, a reversão gradual da política monetária será a única alternativa para conter a procura (e o crescimento económico) e deste modo moderar a inflação. Neste contexto, serão inevitáveis um aumento do custo de financiamento e o abrandamento do crescimento económico, e assim torna-se ainda mais necessário acelerar a consolidação das contas públicas. A boa notícia é que em 2021 o défice público português poderá situar-se próximo de 4% do PIB³. Em 2022 e 2023 teremos de caminhar a passos rápidos de volta ao excedente orçamental de 2019.
Como sabemos a formação de preços começa no custo do barril do petróleo. A cotação do barril de Brent é o referencial para o custo de energia e está no início da formação de preços de qualquer produto. Travar a subida da inflação passa também por estabilizar o preço do barril – o que só pode ser conseguido a curto prazo por um aumento da produção de petróleo liderado pela Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEC). O consumo mundial de petróleo é relativamente estável e ronda os 100 milhões de barris/dia¹. O consumo médio mundial de petróleo foi de 100 milhões de barris por dia em 2018 e 2019 e prevê-se que se situe neste patamar em 2022. Com uma tal estabilidade no consumo não haveria motivos para tão grande volatilidade do preço do barril de brent não fosse a sua produção estar muito dependente de um conjunto limitado de países exportadores de petróleo em regiões onde abundam as tensões geopolíticas. No médio prazo a solução deverá passar por um mix energético com fontes de energia de baixa emissão de carbono acompanhado de uma maior eficiência energética em particular nos transportes e na habitação.
Os 3 maiores riscos globais identificados no Global Risk Report do World Economic Outlook são de natureza ambiental e reforçam a necessidade de transição para uma economia de baixo carbono. Só assim podemos cumprir a meta da União Europeia de ser a primeira região no mundo com neutralidade carbónica em 2050² e da China atingir o mesmo objetivo em 2060³. Este processo já foi iniciado pelo Banco Central Europeu com os testes de esforço climáticos ao sistema bancário, a realizar pelo Mecanismo Único de Supervisão em 2022. Nestes testes pretende-se quantificar a vulnerabilidade das exposições do sector financeiro aos riscos climáticos provenientes dos empréstimos concedidos. Mas esta ponderação vai muito mais longe e pretende mesmo quantificar o cálculo de emissões de CO₂ associadas aos empréstimos concedidos – com vista a incentivar as entidades financiadoras a financiar a transformação para uma economia mais sustentável. Ao mesmo tempo, o Plano de Recuperação e Resiliência implementado pela Comissão Europeia - que a preços correntes de hoje é 7 vezes superior ao Plano Marshall, tem uma aposta forte no financiamento da transição climática.
Apesar de todos os desafios, a coordenação global entre povos e nações marcou a diferença pela positiva entre esta crise e as crises anteriores e permitiu mitigar a pandemia e recuperar a economia. A questão que se coloca depois de quase dois anos pandémicos é como evitar que todos estes acontecimentos “nos cansem, empobreçam e esvaziem? Como vamos buscar uma serenidade permanente que nos permita manter um sorriso nos lábios? Apenas as pequenas coisas são o caminho para os grandes ideais assentes no cumprimento do pequeno dever de cada instante”⁵. A verdade é que ao contrário do que possamos pensar, a felicidade reside nesta viagem diária de superação contínua mais do que no destino onde pretendemos chegar. Votos de um Bom Ano Novo de 2022!
*Dedico este artigo à memória do Padre Joaquim Malvar Fonseca.


Fontes: (1) OPEC Monthly Oil Market Report 13 December 2021 (https://momr.opec.org/pdf-download/). (2) Estratégia a longo prazo para a neutralidade Carbónica a 2050, Comissão Europeia (https://ec.europa.eu/clima/eu-action/climate-strategies-targets/2050-long-term-strategy_pt). (3) Conselho de Estado da República Popular da China http://english.www.gov.cn/policies/latestreleases/202110/24/content_WS61755fe9c6d0df57f98e3bed.html (4) Estimativas do Ministério das Finanças de défice público provável de 4.3%. (5) Coisas Pequenas, Padre Joaquim Malvar Fonseca, Editora Quadrante, São Paulo, 1996   [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='A visão das Áreas Académicas para 2022' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='custom-color-heading' custom_font='#edae44' 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Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' 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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Operações, Tecnologia e Inovação' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Artigo de Jorge Ribeirinho Machado, Agostinho Abrunhosa, Joana Ogando e Nuno Biga [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' 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av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diretor do Programa Advanced Management in Energy | AMEG [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' 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AESE insight #57

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1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito das Economia e Finanças para o ano 2022?

Inflação e bolhas. A inflação parece ter vindo para ficar a nível mundial. Existem várias explicações possíveis: aumento da procura das empresas e das famílias causada pela recuperação pós-Covid; estrangulamento das cadeias logísticas, que se debatem entre o just-in-time, os “stocks zero” e ao pico da procura; aumento da despesa pública, nomeadamente com apoios sociais; “inflação verde” (greenflation), ou seja, a procura de matérias-primas mais amigas do ambiente para conseguir a descarbonização ou a neutralidade carbónica. Estas tendências combinam-se para aumentar o custo das matérias-primas e os custos de transporte.
Existe também inflação no preço dos ativos financeiros, diretamente ligada aos programas de estímulo dos bancos centrais. Estes programas aumentaram a procura por títulos da dívida pública, cujo preço aumenta – em sentido inverso às rendibilidades ou yields – e os Estados corresponderam endividando-se massivamente. As injecções de dinheiro aumentaram a disponibilidade de crédito, levando a que investidores se endividassem para investir na bolsa. Ruchir Sharma, escrevendo no Financial Times, estima que a dimensão dos mercados financeiros seja quatro vezes a “economia real”[1].
Há bolhas de vários activos: criptomoedas, start-ups de sectores “tech” – veja-se o número crescente de unicórnios – e imobiliário. Sharma, no mesmo artigo, aponta elevada volatilidade, típica das bolhas, aos três primeiros: preços a duplicar em menos de um ano e quedas de 35% ou mais. Estas bolhas poderão rebentar ou esvaziar suavemente em 2022.

2. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022?

A transição digital deve ser uma preocupação central, não só pelos desafios que coloca ao modelo de negócio e à sobrevivência da empresa, como pela oportunidade que oferece à empresa de se reinventar e adquirir novas vantagens competitivas. Porém, vencer estes desafios e aproveitar estas oportunidades só estará ao alcance das empresas que garantam a literacia digital dos seus colaboradores. Mas, isto implica investimento em capital humano, que nunca é muito popular entre empresários e gestores de topo.

3. E que temas dentro do âmbito específico da Economia e Finanças vão requerer uma maior atenção das empresas?

O custo do capital – próprio e alheio – vai adquirir maior relevância. Desde logo, os investidores vão querer ser compensados pela perda do poder de compra quando se separam do seu capital. Isto significa um prémio de inflação a somar à taxa de juro. As taxas de juro nominais subirão, mesmo que as taxas de juro reais permaneçam baixas. As empresas endividadas ou que pretendam endividar-se devem esperar um maior custo de financiamento em 2022.
O custo do capital próprio também aumenta. Muitos dos activos que têm hoje muita procura estão fora das PME. Falamos de criptoactivos, de acções das empresas cotadas em bolsa, de activos imobiliários. Significa que a rendibilidade dos investimentos nas PME tem de competir com as rendibilidades desses activos. Esta comparação coloca-se seja para os novos investidores, seja para os actuais sócios, que têm de decidir se mantêm o seu património investido na empresa, se reforçam o investimento ou se preferem maiores rendibilidades.
Isto significa que as empresas têm de olhar atentamente para a rendibilidade dos projectos em que escolhem, de forma a garantir as rendibilidades pretendidas pelos seus investidores – bancos e sócios
Por outro lado, os empresários e gestores de topo têm de começar a olhar seriamente para os fundos europeus. Não se trata apenas dos 16.600 milhões de euros do PRR, mas também dos 11.200 do Portugal 2030 e dos 33.600 milhões do Quadro Financeiro Plurianual 2020-2027. São mais de 61.000 milhões de euros, durante os próximos 10 anos, para financiar oportunidades de crescimento, transformação e expansão. No entanto, a taxa de execução dos fundos europeus em Portugal ronda os 60%. 2022 é um excelente ano para começar a inverter essa tendência.

4.  3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?

Não há crescimento sem financiamento. Aumentar vendas implica aumentar os activos da empresa, que têm de ser financiados entretanto.
Crescer sozinho significa, em regra, crescer devagar... e pouco. Abrir a empresa a investidores externos – bancos e novos sócios – significa partilhar risco e ganhar dimensão para investir mais.
O Covid é uma doença crónica, veio para ficar. Temos de aprender a viver com ele e não cruzar os braços, à espera de que a pandemia passe.

[1] “Ten economic trends that could define 2022”, 3 de Janeiro de 2022. 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