1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito da Política Comercial e Marketing para o ano 2022?
Entre os principais eventos que marcarão o ano de 2022, saliento a opção de privacidade iniciada pela Apple na versão 2021 dos sistemas operativos MacOS/iOS e cujo impacto tomará proporções gigantescas com o abandono do uso dos cockies por parte do browser Chrome. Todas as políticas seguidas nos últimos 10/15 anos baseados no rastreamento online dos consumidores está posto em causa e a busca de alternativas só agora se iniciou. Esta realidade obrigará a recuperar técnicas eventualmente mais clássicas mas também mais respeitosas da privacidade com influencia em praticamente todas as atividades de Marketing das organizações.
2. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022?
O tema da sustentabilidade será naturalmente central, no entanto o desenvolvimento do engagement dos colaboradores no propósito da empresa deverá tomar prioridade fulcral como estratégia de curto e longo prazo.
3. E que temas dentro do âmbito específico da Política Comercial e Marketing vão requerer uma maior atenção das empresas?
Existe uma noção incorreta de que o Marketing se prepara no respetivo departamento. A compreensão de que tudo o que conduz a uma experiência do cliente envolvente, ocorre em todos os departamentos, em todos os contactos com o cliente e depende da melhor preparação dos colaboradores, fazem parte a estratégia e plano de Marketing, mesmo que implementados pelos diferentes departamentos das organizações deverá ser o foco as organizações.
4. 3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?
As organizações deverão estabelecer como prioridades absolutas :
desenvolver a experiência do cliente como eixo estratégico do seu engagement de longo prazo;
usar o mundo digital para robustecer as suas marcas através de conteúdos com inequívoca utilidade para os clientes - educar e ajudar contra vender a todo o custo.
Desenvolver o storytelling da marca, reconhecendo a fusão entre conteúdo e media no sentido do envolvimento e entretenimento dos clientes.
Otimizar as suas opções omni-canal eliminando pontos de conflito entre agentes e canais.
Abandonar discursos bem-intencionados de customer-centricity e implementar ações concretas de customer centricity.
1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito das Operações, Tecnologia e Inovação para o ano 2022?
A primeira e mais importante é a necessidade contínua de mais eficiência. A inflação que existirá em 2022 vai exigir a eficiência na utilização de recursos, e que vai aparecer pela continuação do processo de transformação digital pelo qual estão a passar todos os sectores.
A segunda tendência, transversal também a todos os sectores, será a da sustentabilidade ESG. O pilar E é o que mudará mais em 2022. As duas tendências estão unidas, porque a melhoria da sustentabilidade ambiental exige a introdução de tecnologia (se não, o custo é incomportável), e tendencialmente essa mesma melhoria vai reduzir os custos globais de produção: vamos assistir à implementação de muito mais processos de economia circular no próximo ano.
Por fim, o mundo continua a acelerar e a incerteza continuará muito elevada, o que torna o trabalho dos gestores cada vez mais difícil. Por isso, terão de se apoiar nas ferramentas de IA para decidir mais depressa, forçar a inovação incremental e disruptiva para acompanhar a evolução do mercado, repensar a estratégia de gestão de stocks – o just-in-time está moribundo –, e tudo isto num contexto em que os clientes têm de receber uma experiência imaculada e personalizada.
2. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022?
Há um conjunto de temas relevantes para o trabalho da Alta Direção que serão diferentes do que eram num futuro recente:
a inflação alta veio para ficar – o dinheiro passa a ser mais caro e a população perde poder de compra, em especial os que recebem menos;
a demografia mudou – há escassez de pessoas para trabalhar, e aumenta significativamente a quantidade de reformados.
Em 2022 continuarão a ser relevantes:
a necessidade de termos uma economia sustentável ESG;
a resposta à pandemia vai continuar a ser reativa, e os efeitos de segunda ordem vão aparecer com mais força (como é o caso da saúde, física e mental, das pessoas), mas haverá remédios aprovados pelas autoridades de saúde;
a conflitualidade geopolítica não vai baixar, e o risco de conflitos armados nas zonas de confluência dos interesses da China e da Rússia com os países ocidentais continuará alto.
3. E que temas dentro do âmbito específico da Operações, Tecnologia e Inovação vão requerer uma maior atenção das empresas?
O tema da gestão da cadeia de abastecimento vai ser crucial:
O just-in-time morreu, porque se percebeu que há uma necessidade inescapável de flexibilidade, de resiliência (para os dias em que o canal do Suez entope, ou faltam contentores, ou há greves… ou pandemias). As consequências serão o aumento dos inventários e reshoring. Haverá uma diminuição geográfica das cadeias, o que é claramente uma oportunidade para Portugal.
O efeito-chicote, que originou em larga medida a falta de produtos acabados nos mercados, terá tendência a desaparecer, desde que a informação seja muito mais transparente, os decisores não decidam sob pânico (aqui a AI/big data pode ser uma ajuda inestimável) e se acomode a realidade da diminuição das supply chains.
No que diz respeito à implementação da transformação digital, atenção à digitalização dos processos e a inovação através da AI e data analytics; e como consequência da digitalização da vida empresaria, cresce a importância da cibersegurança, que é já o tema mais relevante para os gestores nos EUA, e precisa de ser olhada com toda a atenção pelos gestores portugueses.
Por fim, aumenta a importância das redes colaborativas intra e interempresas, quer seja para prestar melhor serviço através da extended entreprise, quer seja para potenciar a inovação.
4. 3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?
AI is your friend
Cobre os riscos: atenção à cibersegurança, à gestão da cadeia de abastecimento, à retenção do Talento, e à inflação
Sustentabilidade: TINA[1]
[1] There Is No Alternative
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AESE insight #57 > Thinking ahead
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Diretor do Programa Advanced Management in Energy | AMEG
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As expressões “Alterações Climáticas” e “Transição Energética” estão nas bocas do mundo. Não há dia sem um webinar sobre a temática, anúncios de triliões de investimentos em projectos e tecnologias que vão mudar o planeta, ou eventos climáticos extremos que deixam regiões e populações inteiras à mercê de catástrofes devastadoras.
De facto era o único fenómeno verdadeiramente global da história recente até que a pandemia, que não deixou incólume nenhum recanto deste nosso mundo, se lhe veio juntar.
Na segunda metade de 2021 o tema da energia esteve na linha da frente, e não pelos melhores motivos. Os preços galopantes de algumas das principais commodities do sector catapultaram valores nunca antes observados, nomeadamente nos preços da electricidade nos mercados grossistas europeus.
Se é certo que os diversos analistas coincidem nos motivos conjunturais que estão na origem desta escalada de preços, é igualmente certa a extrema vulnerabilidade de uma Europa que depende do gás russo para a sua sobrevivência. E são conhecidas as tensões entre os dois blocos a propósito da Ucrânia. Neste sentido, receio que o gasoduto Nordstream 2, já técnicamente pronto, não receba ainda em 2022 as respectivas autorizações da UE para finalmente começar a desanuviar a pressão de abastecimento de gás à região. Os preços altos do Gás Natural podem pois prolongar-se mais que o desejavel.
É interessante acompanhar eventos como a COP26 em Glasgow no passado mês de Novembro, e o World Petroleum Congress em Houston umas semanas depois. Se no primeiro, foi finalmente quebrado o verniz e explícitamente referida nos documentos oficiais a necessidade de caminhar decididamente para a redução do uso dos combustíveis fósseis, no segundo invoca-se a “autoridade” de um setor (o do petróleo) que proporcionou um enorme progresso económico e civilizacional no ultimo século, para liderar agora esta nova transição energética. Vamos assistir a este confronto durante mais algumas décadas, até que o petróleo tenha substitutos adequados, nomeadamente no vasto domínio dos transportes.
É também muito curioso assistir à forma como as chamadas Majors O&G (as maiores multinacionais que exploram petróleo e gás em todo o globo) se têm posicionado frente a toda esta pressão da sociedade. Expressões como “Energia Verde”, “Neutralidade Carbónica”, passaram a integrar o léxico destas organizações. Todos olham e invocam o caso da Orsted, a companhia petrolífera dinamarquesa que há 14 anos gerava ainda a maioria das suas receitas nos hidrocarbonetos e que se converteu no lider mundial do Eólico Off Shore, abandonando totalmente as energias fósseis. É certo que o mundo não pode prescindir subitamente do seu produto e da sua energia, e o mote a que nos vão habituando é Performing while Transforming. Aliás 2021 brindou-nos um caso nada habitual neste tipo de corporações. Engine No 1, um pequeno Hedge Fund com apenas 0.02 por cento do capital da toda poderosa ExxonMobil, conseguiu 3 lugares no Board da companhia e desenvolveu uma supreendente campanha Activista que forçou uma inflexão na sua linha estratética e um tipo de compromissos ambientais nada previseis. O aviso está dado. A restantes Majors e gigantes de commodities como a Glencore, vão estar seguramente mais atentas aos seus accionistas e só podem esperar vir a ser alvo de processos similares.
Em Portugal teremos em breve eleições e iniciaremos um novo ciclo parlamentar. Independentemente da cor do governo ou das coligações que viabilizem o novo executivo, não são expectáveis reviravoltas nem reversões na política energética que o país tem traçada. Aos futuros governantes pede-se-lhes que continuem a trilhar o rumo da neutralidade carbónica com sentido de oportunidade e sustentabilidade social. Provavelmente 2022 será ainda um ano muito influenciado pelas incertezas da pandemia e do tipo de retoma económica que possibilitará. Os preços da energia, e em particular os impactos sociais nos extratos mais vulneráveis da população, será provavelmente a maior preocupação de curto prazo no futuro gabinete. E sim, é expectável que continuemos a assistir a desenvolvimentos nos filões do Hidrogénio e do Lítio, desejavelmente com concretizações que credibilizem o enorme esforço de comunicação de que têm sido objecto.
Sabemos que a transição tecnológica na energia envolve sempre disrupção e transformação da sociedade. Não creio que seja em 2022 que assistiremos a nenhum grande acontecimento ou evolução que resolva os desafios que nos estão colocados. E também não será em 2023 ou 2024. Já se percebeu que esta viagem de décadas implicará milhões de pequenos passos, em direcção a um abastecimento energético muito mais diversificado, com exigências de transformação da própria sociedade que são complexas e dificeis.
Todos estes temas serão abordados no AMEG – Advanced Management in Energy, um programa de educação executiva em parceria com a Associação Portuguesa da Energia, que visa proporcionar contexto e conhecimentos para melhor navegar os desafios da transição energética.
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Comportamento Humano na Organização' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Artigo de José Fonseca Pires, Eduardo Pereira, Cátia Sá Guerreiro e Paulo Miguel Martins
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Artigo de Diogo Ribeiro Santos, Professor de Finanças
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Artigo de Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico e Responsável Académico de Política de Empresa da AESE Business School e Professor do IESE Business School
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[av_heading heading='A Chave para os Desafios do Novo Ano de 2022*' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Manuel Rodrigues, Docente de Finanças King's College London e Conferencista na AESE
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[av_heading heading='É Natal! Tempo de harmonia ecológica' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
AESE insight #55 > Thinking ahead
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[av_heading heading='Maria de Fátima Carioca' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School
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Natal. Jesus Menino. Deus Menino. Acredito que o nascimento de Jesus, que se faz Deus connosco, é o verdadeiro presente de Natal. É a grande luz que se acende para todos, a luz que ilumina toda a existência humana, a luz que nos aproxima uns dos outros, a luz que nos reaproxima do sentido da vida.
No presépio, pressente-se uma harmonia ecológica que não deixa ninguém indiferente. Nele se enquadram as estrelas, a natureza, a diversidade de personagens, tudo e todos suspensos do nascimento de uma criança. Esta simplicidade e serenidade intrínseca ao Natal é tanto mais fascinante quanto contrasta com a complexidade e violência de muitas situações vividas na realidade, então e agora.
Neste sentido, os últimos anos obrigaram-nos a repensar o nosso modelo económico em termos do impacto no equilíbrio ecológico. Penso, por exemplo, no aumento das desigualdades económicas e sociais, na degradação ambiental e nos problemas de saúde associados, na extinção de recursos naturais, nos resíduos, nos conflitos internacionais, e em tantos outros. Todos estes problemas são de difícil solução já que requerem uma abordagem abrangente e a participação de muitos. A sustentabilidade, o grande tema onde se intersectam economia, sociedade e ambiente, não pode ser tratada como uma questão isolada a ser abordada a partir de uma única perspetiva ou área. A sustentabilidade é uma questão de muitos, é uma questão de todos.
É verdade que hoje em dia é já um imperativo moral as instituições adotarem comportamentos sustentáveis. Para além disso, já ninguém considera razoável que se negue a necessidade de adequarmos as nossas atitudes para garantir o equilíbrio ecológico do nosso planeta. Isto porque, por um lado, a evidência científica demonstra que a trajetória comportamental não se pode manter sem consequências graves até para nós próprios. E, por outro lado, recorrentemente constatamos que um estilo de vida consumista não leva a um engrandecimento como humanos, pelo contrário, leva ao embrutecimento progressivo das pessoas em causa e da sociedade. Estes factos, reconhecidos pela maioria de nós, estão, contudo, abertos a interpretações diferentes ou até mesmo contrárias.
Uma possível interpretação considera que estamos numa época de mudança de uma abordagem antropocêntrica para uma abordagem ecocêntrica. Segundo o antropocentrismo o Ser Humano é visto como elemento central do meio ambiente e todos os outros seres naturais são entendidos como elementos que contribuem para a sua plena realização. Neste sentido, o valor de cada ser corresponde ao valor que este pode representar na sua relação com o Ser Humano. Em alternativa ao antropocentrismo surge recentemente um novo paradigma, o ecocentrismo, segundo o qual a Natureza, apresenta uma beleza e dignidade próprias, independentemente das relações entre os seres que a constituem. Nesta ótica, vivemos num ecossistema equilibrado que é preciso preservar e nós, Ser Humano, somos mais um ser entre muitos seres, perdendo, de algum modo, o nosso papel primordial no mundo.
Vale a pena, no entanto, propor uma visão mais abrangente e inclusiva da Natureza e de nós mesmos, homens e mulheres. Desde logo parece-me claro que com a evolução de comportamentos a que assistimos, não perdemos nem dignidade nem protagonismo. Pelo contrário, mostramos todo o nosso valor enquanto humanos, um valor excelso relativamente aos restantes seres com que partilhamos o planeta. Explico: o próprio de um comportamento animal é situar-se no mundo valorando o que o rodeia segundo a sensação que lhe provoca. Um animal é dotado de conhecimento sensível, reconhece e valoriza relativamente a si os agentes ou objetos com os quais interage. Há, aliás, um sem número de interações complexas que um animal é capaz de estabelecer com o meio que o envolve. Porém, os seres humanos, precisamente pelo facto de termos inteligência, partindo do conhecimento sensível que temos, somos capazes de ir mais longe e “intus-legere” – ler dentro das coisas. Nós, homens e mulheres, conseguimos contemplar o que nos rodeia e reconhecer o seu valor. Isto conduz a uma série de comportamentos propriamente humanos como a preservação do que é belo e bom. Um leão não se abstém de comer gazelas pelo facto de estas estarem em extinção. Em primeiro lugar, não tem uma relação com o mundo que lhe permita dar-se conta de que existem espécies em extinção, não se detém sobre esse tipo de informação. E, em segundo lugar, não altera a sua dieta em função de qualquer outro fator que não seja provocado pelo seu instinto. Nós, sim, podemos abster-nos de comer determinados alimentos e alterar os nossos hábitos para preservar a beleza e a diversidade da Natureza. Dizer que a Natureza é para o Ser Humano é dizer que ela é para que nós a contemplemos, a afirmemos e a utilizemos de forma responsável.
Esta interpretação que ofereço é, claramente, mais abrangente e mostra como neste novo paradigma, ou ética (?), tanto o Ser Humano como a Natureza se afirmam com maior dignidade. O Ser Humano está mais no centro do que nunca e a Natureza encontra-se mais valorizada do que nunca. Quando escolhemos ser humanos não só afirmamos a Natureza em geral como afirmamos a nossa própria natureza e nenhum outro ser vivo é capaz de o fazer. Mas tal enquadramento, torna-nos também responsáveis, pelo mundo e uns pelos outros. Somos capazes de nos maravilhar com a Natureza, mas responsáveis por a preservar, proteger e entregar à geração Nesta perspetiva, os líderes empresariais assumem uma responsabilidade acrescida dada a sua capacidade de impactar e incentivar mudança positiva na sociedade e no mundo. Com as suas decisões sobre contratação, gestão de recursos, estratégias de localização, gestão das suas pessoas e até mesmo sobre formas de remuneração, podem influenciar a tendência para um consumo mais responsável e sustentável e uma relação mais saudável com o ambiente.
Desta perspetiva vem também um convite individual, dirigido a cada um, à vivência da sobriedade, a não ser dominado pelas realidades materiais, mas antes a geri-las de acordo com o sentido que ambiciona para a sua vida. A não arrastar os dias nos hábitos adquiridos, mas renovar o estilo de vida, aprendendo a fazer mais com menos, a apreciar mais com menos, a viver mais com menos. Não assumindo esta transformação como algo negativo e castrador, mas como uma decisão humana e positiva, para ter o coração livre e (re)centrado no essencial da vida.
O Natal recorda-nos tudo isto. De alguma forma, a figura do Deus Menino no presépio centra-nos na fragilidade e beleza da vida humana. Atrai-nos e impele-nos a olhar, com atenção, para além de nós mesmos, vencendo a indiferença ou incapacidade para estabelecer relações genuinamente humanas. Leva-nos também a olhar as estrelas, o mundo, com tudo o que nele existe e deve ser preservado. Recorda-nos a importância de renovar atitudes, de reencontrar o sentido de cada ano, de atualizar a esperança e persistir.
Um Santo Natal e um excelente 2022! O próximo ano espera por todos. A única certeza que traz é que vai valer a pena vivê-lo! Para tal há que manter-se ativo, desenvolver o conhecimento e a inspiração, ficar atento às surpresas, acolher as oportunidades e, sobretudo, cuidar e desfrutar da companhia e amizade dos que estimamos.
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Futuro do trabalho e teletrabalho
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José Fonseca Pires, Responsável Académico da Área de Fator Humano na Organização e Membro da Direção, com a Co-autoria de Diogo Carvalho, Investigador
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Cesar Bullara, Diretor do Departamento de Gestão de Pessoas – ISE Business School
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Diogo Ribeiro Santos, Professor de Finanças
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Agostinho Abrunhosa, Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE
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Mário Porfírio Professor de Política Comercial e Marketing
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Bruno Proença, Professor de Política de Empresa
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José Ramalho Fontes, Presidente da AESE Business School e Professor de Operações e Tecnologia
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Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora do GOS e do OSA - Liderança no Feminino
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Luís Cabral, Professor de Economia na NYU Stern, USA e na AESE
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Maria de Fátima Carioca, Dean da AESE Business School
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António Brochado Correia, Territory Senior Partner da PwC Portugal, Angola e Cabo Verde
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Pedro B. Água, Professor de Política de Empresa da AESE Business School
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AESE insight #55 > Thinking ahead
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Professora de Fator Humano na Organização e de Microeconomia na AESE Business School, Cátedra de Ética da Empresa e na Sociedade AESE / EDP
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Durante o período em que fomos obrigados a ficar confinados por causa da pandemia da COVID-19, várias pessoas aproveitaram para se dedicar a projetos de cariz intelectual que vinham desejando desenvolver, mas para os quais não tinham o tempo e a tranquilidade suficiente. O livro Introduction to Microeconomics foi o “COVID project” do professor Luís Cabral. É um livro inovador desde vários pontos de vista: neste artigo destaco quatro.
Em primeiro lugar, é um livro digital e totalmente gratuito, e é o manual de Introdução à Economia utilizado na licenciatura da New York University e na cadeira de Microeconomia do MBA da AESE, também lecionada pelo professor Luís Cabral. Este facto é relevante porque olhando para os manuais das duas maiores universidades de Nova York, a NYU e a Columbia University, podemos ver que o manual utilizado na NYU é totalmente gratuito, e o manual adotado pela Columbia University custa 399 dólares. O custo dos manuais das universidades americanas é tão elevado que alguns alunos os chegam a alugar – note-se que mesmo que o valor das propinas numa universidade americana seja muito elevado, muitos alunos estudam com bolsas totais e vivem com algumas dificuldades económicas.
O facto de o livro ser digital traz outras grandes vantagens. É um manual feito para uma geração nativa digital e adapta-se perfeitamente ao estilo de estudo desta geração: a) o próprio manual tem links para vídeos explicativos no Youtube; b) o aluno pode fazer “copy-paste” do conteúdo para os seus apontamentos de estudo e c) pode estudar no iPhone ou no iPad em qualquer sítio em que se encontre.
Em segundo lugar, o livro nasce de uma preocupação dos alunos e de um apelo que, de algum modo, deve ser lançado aos professores de economia. Durante décadas a forma de ensinar as cadeiras introdutórias de economia esteve muito relacionada com a análise positiva do mercado. Isto por dois motivos principais: por um lado, o mercado como fenómeno de criação de valor é algo extraordinário que pode e que leva muitos economistas a fascinar-se, esquecendo a importância de existirem mecanismos para depois distribuir esse valor. Por outro lado, a teoria económica é muito elegante e o estudo de modelos acaba por ocupar uma parte desmesurada do tempo de ensino das cadeiras introdutórias. Um estudo feito junto de estudantes de economia demostrou que as grandes questões que os preocupam hoje não são os vários modelos que o economistas são capazes de desenhar, mas são questões como a desigualdade social, as alterações climáticas ou a sustentabilidade[1]. Estas questões não são suscetíveis de serem traduzidas em modelos simples e elegantes, provavelmente exigirão um estudo interdisciplinar para nos podermos aproximar a elas. Por isso, a quinta parte deste livro tem três capítulos dedicados à desigualdade social (as outras partes incluem tópicos clássicos como escassez e escolha, mercados, e a situações de falhas de mercado), um facto que é totalmente inovador num manual de Introdução à Economia. Em terceiro lugar, o autor promete continuar a desenvolver e a incluir em versões ulteriores do livro questões que preocupam as pessoas e também novas questões que começam a aparecer no mundo em que vivemos. Uma sexta-parte sobre o bem comum e o desenvolvimento já está praticamente prometida pela importância de compreender como é que alguns países avançam tanto no desenvolvimento e outros parecem ficar numa poverty trap. Mas também poderá ser interessante analisar falhas nos princípios clássicos da economia à luz de novos fenómenos a que assistimos. Na opinião do professor Luís Cabral uma das grandes falhas no princípio da racionalidade dos agentes económicos é o facto de a economia simplesmente considerar que a aquisição de um vício é fruto de uma decisão, quando na vida real todos experimentamos que há algo mais que é necessário explicar nos fenómenos aditivos. Quando temos realidades como as adições provocadas pelas redes sociais ou pelo e-commerce que começam a ultrapassar em muito a escala das adições clássicas, vemos que há aqui oportunidades para novas reflexões.
Por último, reitero o comentário que fiz ao professor Luís Cabral quando li o manual pela primeira vez. O livro é de facto fresco e jovem não apenas no formato digital, mas também na forma como flui: torna-se bastante agradável de ler, ao contrário da maioria dos manuais. O autor, no entanto, não sacrificou o rigor das fórmulas e dos modelos matemáticos: sempre que necessário para aprofundar ou sistematizar um pedaço de teoria continuam a aparecer as fórmulas matemáticas que devem ter todos os bons manuais de microeconomia. No ano passado, em que co-lecionei Microeconomia no MBA da AESE com o professor Luís Cabral, alguns dos alunos ficaram assustados com as fórmulas e os modelos. No entanto, penso que se alguém se assustar pode simplesmente ler os textos que tornam a teoria compreensível através das discrições dos modelos e dos exemplos. Recomendo vivamente a sua leitura a qualquer interessado em sistematizar os seus conhecimentos básicos de microeconomia.
[1] https://www.economicsobservatory.com/what-do-economics-students-see-todays-biggest-challenges Download do livro do Prof. Luís Cabral
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Afonso Barbosa, Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão
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José Fonseca Pires, Professor de Fator Humano na Organização da AESE
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Project Syndicate
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The Conversation
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Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais (GOS) e do OSA – Liderança no Feminino
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AESE insight #55 > Thinking ahead
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O setor de gestão de ativos em Portugal apresenta uma reduzida capacidade de captação das poupanças, quando comparada com a realidade europeia. No seu último relatório (com dados a junho 2020), a EFAMA[1] apontava para recursos geridos pela indústria de “asset management” num valor equivalente a 157% do PIB europeu. Em Portugal, este indicador não ultrapassava os 47%.
Um ano depois, o volume de ativos geridos em Portugal pelo setor totaliza €92,4 mil milhões e a realidade face à média europeia não se alterou. De realçar ainda que cerca de 45% deste valor respeita a mandatos de gestão discricionária, maioritariamente de clientes institucionais.
Uma tão elevada discrepância relativamente à média europeia sugere a existência de causas profundas, potenciais desafios competitivos estruturais. A clarificação das causas mais plausíveis possibilitará endereçar soluções que se configurem num novo “caminho estratégico” para o setor em Portugal.
O Desaparecimento do Cliente Particular O aforrador médio português é pouco atraído por alguns dos instrumentos de aplicação de poupança mais disseminados na realidade europeia, focando-se em produtos tradicionalmente de baixa rentabilidade como depósitos bancários, certificados de aforro e do tesouro (no final de 2020, estes totalizavam um valor próximo de €200 mil milhões).
Não se tratando de um problema de capacidade competitiva na gestão de investimentos – as rentabilidades dos produtos geridos em Portugal não são muito distintas das registadas pelos seus congéneres europeus – é relevante entender os fatores que originam ou justificam estas discrepâncias.
Conservadorismo. Um fator normalmente apontado é o conservadorismo médio dos aforradores portugueses e o seu reduzido horizonte temporal de investimento. Mas não será a explicação primária para uma diferença tão grande face à média europeia, porque o perfil conservador existe em outros países e porque não é um argumento consistente com o gradual interesse dos portugueses em diversificar os investimentos[2].
Procura de financiamento estatal. Uma outra explicação está relacionada com as elevadas necessidades de financiamento que o Estado e, em parte, o setor bancário nacional tiveram na última década, concorrendo com o asset management português pela captação de recursos de aforradores nacionais. Mas dificilmente explica uma tão baixa penetração dos produtos de gestão de ativos na poupança nacional pois, por um lado, este reduzido peso é uma realidade estrutural e, por outro, nos anos mais recentes as necessidades de acesso ao financiamento interno pelo Estado e banca reduziram-se muito.
Outras razões. Outras possíveis razões são, de forma recorrente apontadas, os aspetos culturais e fiscais.
É conhecida a propensão dos portugueses para o investimento em ativos imobiliários. Mas se essa realidade sustenta a distorção, como se justifica a reduzida expressão de fundos imobiliários nos produtos de asset management (apenas €10,2 mil milhões em junho 2021)?
A arquitetura fiscal em Portugal não é favorável à poupança e investimento, tendo piorado nos últimos 10 anos. Mas elevadas cargas tributárias existem noutros países e não justificam, por exemplo, a reduzida expressão dos fundos de pensões (apenas €23,3 mil milhões e com elevada proporção de fundos fechados), segmento específico onde a fiscalidade potencia a atração de poupanças de longo prazo.
Um Questão Estratégica do Modelo de Negócio Embora os fatores ou condições de contexto acima comentados possam explicar parcialmente uma tão reduzida presença de produtos de gestão de ativos na poupança nacional, julgo que a principal explicação do fenómeno depende de fatores intrínsecos ao próprio setor, relacionados com temas de posicionamento e proposta de valor dos players portugueses. Isto é, a causa estará na estratégia de negócio da indústria nacional de asset management. É assim relevante analisar a estratégia do negócio, com uma ótica prospetiva, tendo em conta que o setor enfrentará nos próximos anos um contexto onde retornos potenciais pouco atrativos (consequentes às baixas taxas de juro) e uma incerteza económica acima da média, coexistirão com consumidores cada vez mais exigentes, mudanças geracionais e concorrência crescente de novos e maiores players. Estes desafios irão gerar (i) maior dificuldade nas propostas de valor de produtos com crescentes rácios custos de gestão / retornos potenciais, (ii) instabilidade nas quotas de mercado com as redes a adotarem arquiteturas abertas de distribuição, (iii) pressão crescente para a oferta de soluções customizadas (e não “produtos standard”) disponibilizadas através dos canais mais convenientes para o cliente. Alguns aspetos serão críticos para um novo “caminho estratégico” no setor, nomeadamente na oferta:
Desenvolver iniciativas que potenciem a captação de recursos na atual base de investidores será tão relevante quanto identificar os fatores críticos de captação de futuros clientes da geração Millennial, antecipando diferentes interesses e formas de “consumir” produtos financeiros;
Focar o desenvolvimento nas áreas de fundos de investimento e de fundos de pensões abertos, considerando o potencial para geração de volume e/ou margens. Naturalmente, os principais intervenientes não poderão descurar a proteção de outras áreas, como a de gestão discricionária, mas apenas aquelas duas endereçam todos os fatores críticos de crescimento no longo prazo;
O desenvolvimento das duas áreas estratégicas deverá responder a desafios específicos: (i) por um lado, compensar pela tecnologia de investimento os baixos retornos potenciais dos ativos e (ii) por outro, responder às necessidades dos aforradores que prefiram expor-se às dinâmicas dos mercados, mas são desencorajados pelo comissionamento dos produtos tradicionais;
Nestes produtos - e com adaptações às características intrínsecas - os desafios e as opções que potenciam a captação de recursos forçarão o reposicionamento das propostas de valor em direção aos “extremos”, por exemplo com uma oferta com objetivos de retorno absoluto (por contraponto aos produtos geridos contra um benchmark), conjuntamente com oferta que replique a performance de mercados alicerçada em serviço dinâmico de aconselhamento e alocação de poupança. A Figura 1. sintetiza os racionais para o reposicionamento da oferta do setor:
Figura 1: nova abordagem à proposta de valor na indústria de Asset Management Estes desenvolvimentos são incontornáveis quando o mercado força os intervenientes a optar entre concorrer pelo preço com qualidade razoável ou concorrer pela diferenciação com um preço premium, deixando todos aqueles que não o fizerem sem uma vantagem competitiva sustentável. No asset management, a dinâmica que mais contribuirá para o reposicionamento deriva do contexto estrutural de taxas de juro e rentabilidades potenciais muito baixas.
Este reposicionamento da oferta core não inviabilizará a manutenção de propostas oportunas em outros produtos, mas apenas em áreas onde cada player tiver vantagens competitivas materiais.
Também incontornável será o desenvolvimento de uma estratégia comercial, que assegure capacidade de interação com os principais canais (isto é, as redes bancárias) e o desenvolvimento de canais alternativos de distribuição (direta), proporcionando um equilíbrio adequado entre a potencial geração de margem bruta e a resolução dos desafios operacionais subjacentes à estratégia.
Reconhecendo que os bancos de retalho estão a evoluir para um paradigma digital, as “fábricas” de produtos necessitam de uma abordagem distinta, apoiando os seus distribuidores com ferramentas de gestão dinâmica de poupanças, de análise de padrões comportamentais de clientes, entre outras.
Devem também desenvolver canais digitais para distribuição direta – porque potencia a retenção de margem e, não evitando algum suporte físico (a distribuição “pure click” só é possível com elevada confiança e familiaridade com produtos e processos), evita o investimento de significativos recursos no desenvolvimento e controle de redes de consultores comerciais, ou similares.
Impactos no Modelo Operativo Estas opções estratégicas geram implicações relevantes na organização e gestão das áreas de investimentos, operações e tecnologia das sociedades gestoras.
Nos investimentos, as implicações derivam de diferentes categorias de produtos necessitarem de diferentes tecnologias de gestão. Tais diferenças vão gerar a necessidade de reorganizar as equipas de investimentos, o reforço das áreas de research com superior apoio de métodos quantitativos de análise, o reforço de competências e mandato das equipas de gestão de risco e a necessidade de recrutamentos seletivos em áreas como as de modelização ou risco.
Por outro lado, alterações na oferta e nos processos de investimento, bem como nas dinâmicas de marketing e comercialização, implicarão o redesenho de processos operacionais, investimentos em tecnologia e, em muitos casos, a revisão do foco em serviços partilhados.
Estas alterações geram a necessidade de desenvolver projetos transversais, de pendor tecnológico, tais como os de integração front-to-back office (incluindo de software de gestão de riscos), de desenvolvimento de canais digitais transacionais e sua interligação operacional, de desenvolvimento de ferramentas de analytics e machine learning de suporte à distribuição, entre outros. Este esforço é hoje facilitado pela disponibilidade no mercado de soluções modulares, que geram flexibilidade na decisão e na sequenciação dos investimentos e evitam custos avultados de desenvolvimento orgânico.
Considerando as pressões competitivas e os investimentos necessários, será mais fácil endereçar estes temas com escala de negócio. A captação, no longo prazo, de uma fatia adicional das poupanças existentes, poderá aconselhar, no curto ou médio prazo, a implementação de medidas de concentração ou de parceria entre alguns players na indústria, que facilitem a partilha dos esforços de investimento e de reposicionamento do negócio.
Estas iniciativas de reposicionamento estratégico prepararão o setor para os desafios, porque tornam os seus players mais ágeis e resilientes às mudanças no contexto competitivo. Mas posicionam também o setor para o aproveitamento das oportunidades resultantes da procura de longo prazo por opções de poupança e investimento decorrentes das crescentes assimetrias de rendimentos e riqueza, do envelhecimento da população e da pressão crescente sobre os sistemas de segurança social.
[1] “Asset Management in Europe - an Overview of the Asset Management Industry”, EFAMA - European Fund and Asset Management Association, nov.2020
[2] Conforme 3º Inquérito à Literacia Financeira da População Portuguesa, da responsabilidade do Conselho Nacional de Supervisores Financeiros (CNSF), jun.2021
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Marta Lince de Faria, Professora de Fator Humano na Organização e de Microeconomia na AESE Business School, Cátedra de Ética da Empresa e na Sociedade AESE / EDP
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[av_heading heading='Vulnerabilidade e liderança' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
José Fonseca Pires, Professor de Fator Humano na Organização da AESE
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Why Are Supply Chains Blocked?' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Project Syndicate
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='The science everyone needs to know about climate change, in 6 charts' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
The Conversation
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strategy+business
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Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais (GOS) e do OSA – Liderança no Feminino
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AESE insight #55 > Thinking ahead
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Professor de Fator Humano na Organização da AESE
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Durante a recente fase pandémica, o estudo “Liderança digital”1 feito na AESE Business School, respondido maioritariamente por dirigentes Antigos Alunos da Escola, evidenciou, entre outros, um traço surpreendente: a emergência da noção de fragilidade e de insuficiência entre os líderes.
"Apanhados” por esta inédita calamidade de saúde pública com repercussões na vida de todas as pessoas, de todas as empresas e da sociedade, os dirigentes manifestaram que, nalguns aspectos, se sentiram impreparados, com mais dúvidas do que certezas, com maior necessidade de rectificar decisões tomadas…
Esta vulnerabilidade, se bem entendida e enquadrada, mais do que uma debilidade que corrói a autoridade do líder, pode ser a base de uma liderança mais realista, próxima e agregadora.
Nesta última década, na literatura científica sobre liderança, temos assistido a um aumento sustentado de estudos e reflexões sobre “Liderança compassiva”. O papel da compaixão como competência directiva abre perspectivas de reforço do componente humanizador e humanizante da liderança e do líder.
Entende-se por compaixão, a articulação em círculo virtuoso de quatro componentes: dois mais de características psicológicas, captar e empatizar; e dois mais de cariz de gestão: entender e ajudar.
Perante situações difíceis, dolorosas, stressantes, exigentes (ou seja, perante quase todas as situações…), o líder deve ter a sensibilidade de um “radar” para as captar, ser sensível a elas, assinalá-las; mas não como algo que não lhe diz respeito ou que não o impacta: pelo contrário, deve conseguir mostrar empatia, isto é, deixar que essas situações exigentes o afetem, colocando-se na pele (ou nos sapatos) de quem está a viver e a sofrer essa situação. Até aqui, os dois componentes são sobretudo psicológicos: captar e empatizar.
Mas para um líder, embora necessárias, não são suficientes. Deve acrescentar os dois componentes de gestão, entender e resolver. Primeiro entender, isto é, aplicar a razão para ir às raízes da situação, perceber antecedentes e componentes. Depois, ajudar, ou seja, tomar decisões e actuar de forma a resolver ou pelo menos minimizar a dificuldade ou o sofrimento contido na situação Neste vídeo pode ver um exemplo que ilustra a relação entre compaixão e inovação.
E o alvo da liderança compassiva é, em primeiro lugar, o próprio líder: a auto-compaixão. Aceitar as próprias debilidades. Não como quem se entrega preguiçosamente a um destino infausto ou a uma sina, mas antes, aceitar-se com paciência, tolerância, realismo e humildade, com a convicção e o impulso de quem quer melhorar, dando tempo ao tempo e abrindo-se também à ajuda que outros lhe possam prestar.
Depois, aplicar a liderança compassiva às equipas, à sua gente: ganhar consciência dos outros e das suas circunstâncias, promover a escuta activa que lhe permite um discernimento profundo dos problemas e dilemas dos outros, garantindo assim um clima e uma relação de segurança psicológica, valorizando as equipas e as pessoas num clima organizacional imbuído de respeito.
A liderança compassiva tem um potencial enorme na transformação das organizações: constrói relações de elevada qualidade entre os membros da organização; cria ligações interpessoais baseadas na confiança e fortalece a partilha de valores; promove o compromisso. Tudo isto permite aumentar a capacidade de cooperação e de integração na organização.
Mas a liderança compassiva tem uma condição exigente: deve ser autêntica e consistente, pois de outra forma aparecerá como insincera e manipuladora.
Temos diante de nós a oportunidade histórica de aproveitar as lições humanizadoras da pandemia, que também as há.
1 - https://www.aese.pt/aese-insight-42/ Leituras recomendadas: Artigos
Atkins, P. W. B., & Parker, S. K. (2012). Understanding individual compassion in organizations: The role of appraisals and psychological flexibility. Academy of Management Review, 37(4), 524–546.
Dutton, J., Lilius, J., & Kanov, J. (2007). The transformative potential of compassion at work. Handbook of Transformative Cooperation: New Designs and Dynamics, (January 2007), 107–124.
Gilbert, P., Catarino, F., Duarte, C., Matos, M., Kolts, R., Stubbs, J., … Basran, J. (2017). The development of compassionate engagement and action scales for self and others. Journal of Compassionate Health Care, 4(1), 4.
West, M., Eckert, R., Collins, B., & Chowla, R. (2017). Caring to change: how compassionate leadership can stimulate innovation in health care. London: The King’s Fund.
Zulueta, P. C. De. (2016). Developing compassionate leadership in health care : an integrative review. Journal of Healthcare Leadership, 8, 1–10.
Livros
Compassionate Leadership: Sustaining Wisdom, Humanity and Presence in Health and Social Care, 2021 by Michael A. West
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AESE insight #54 > Thinking ahead
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Agostinho Abrunhosa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School
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Disrupção, tecnologias disruptivas e inovações disruptivas são termos usados indistintamente e isso leva, em geral, à ambiguidade e à confusão. Há um uso excessivo da palavra disrupção que é muitas vezes usada com o significado de “muito, grande[1]” e radical.
Segundo Christensen (1997)[2], as tecnologias disruptivas são tipicamente inovações em tecnologia, enquanto as inovações disruptivas mudam radicalmente mercados e essa é a principal diferença: as consequências destas últimas e as ameaças que representam, ou podem representar, têm um impacto maior e são sentidas mais profundamente e por mais pessoas.
Tecnologias e inovações disruptivas Uma tecnologia é considerada disruptiva quando afeta um modelo de negócio existente e/ou os valores centrais da organização onde a tecnologia será implementada. As tecnologias ou inovações disruptivas não aparecem repentinamente ou no vácuo. São o resultado da evolução das necessidades dos clientes ou de uma necessidade significativa de mudança.
Por exemplo, no final do século 18 os feriados foram introduzidos em muitos países. Operários fabris e de serviços tinham mais tempo para atividades de lazer, como ir à praia ou ao campo, mas muitas vezes não tinham como comprar o seu próprio meio de transporte. Ao mesmo tempo, à medida que as cidades cresciam e o comércio se desenvolvia entre cidades e países, novas e mais eficientes formas de transportar mercadorias e pessoas para o trabalho ou para os destinos de férias tiveram que ser inventadas: navios a vapor, charretes e comboios.
Quando, em 1885, foi inventado o automóvel Benz, foi inicialmente considerado uma inovação tecnológica revolucionária, mas ainda não era uma inovação disruptiva, porque apenas os ricos tinham hipótese de comprar carros. Demorou anos até que a indústria automobilística criasse a disrupção no negócio das carruagens puxadas por cavalos. Diz-se que a inovação disruptiva só aconteceu com a introdução da linha de montagem do Modelo T da Ford que permitiu a massificação do automóvel. Alguns perderam seus empregos, outros aprenderam um novo ofício (como ser motorista) e novos empregos foram criados (mecânicos, etc.).
Anos antes os comboios foram os primeiros a criar a disrupção, pois tornaram-se o meio de transporte preferido dos mais pobres: eram rápidos, relativamente seguros e acessíveis. Para responder a essa nova onda de turistas, começaram a surgir hotéis, pousadas, piscinas, cafés e restaurantes. Os mais ricos compraram terras e construíram casas de férias, o que por sua vez ajudou a criar e desenvolver o imobiliário.
Tecnologia como enabler dos modelos de negócio e da evolução Christensen defendeu no livro The Innovator’s Solution (2003)[3] que raramente é a tecnologia em si que é intrinsecamente disruptiva, mas sim o modelo de negócio que a tecnologia permite que cria o impacto disruptivo. Por outras palavras, são os usos que as empresas ou pessoas fazem dela e as demais inovações que a tecnologia permite realizar. É também o uso que as pessoas fazem da tecnologia que muitas vezes parece desencadear o declínio de um produto ou serviço.
Um exemplo clássico foi a comercialização do modelo 914 da Xerox explicado por Chesbrough e Rosenbloom (2002)[4] em que o que fez a diferença não foi a tecnologia, que tinha um custo elevado na compra, mas um modelo de leasing com uma mensalidade aceitável para o cliente. Havia valor potencial na tecnologia e o que marcou foi a forma de fazer chegar esse valor ao cliente. Sabe-se que tecnologias que não vingam num certo modelo podem explodir noutro. Um artigo que recomendo a quem se interessa por estes temas.
A invenção da impressora por Gutenberg no século 15 foi uma tecnologia disruptiva antes de se tornar uma inovação disruptiva. Gradualmente, tornou obsoleta a cópia manual de manuscritos e começaram a surgir novos trabalhos, por ex. impressora de tipo móvel, à medida que esta indústria se desenvolvia, melhorava e expandia.
Hoje os telemóveis substituíram os telefones fixos e os e-mails são enviados em vez das cartas. Os telefones públicos desapareceram das ruas e os correios ou bibliotecas públicas tiveram que repensar seus serviços e modelos de negócio. Outro ponto importante que vale a pena mencionar é que certos elementos particulares de uma mudança tecnológica podem ser mais ou menos perturbadores e o nível de perturbação pode diferir e impactar em maior ou menor extensão diferentes/áreas específicas, dentro de vários períodos, mais curtos ou mais longos.
A teoria do atraso cultural de William Ogburn (1964)[5] descrita em On Cultural and Social Change, sugeria, por exemplo, que os impactos de uma tecnologia não eram visíveis aos atores sociais durante algum tempo, após sua introdução na sociedade, ou seja, eram necessários períodos de incubação ou maturação, semelhantes a um vírus. O que vemos é que essa maturidade é cada vez mais rápida e abrangente.
Um exemplo de uma possível reviravolta interessante na indústria da arte é o uso de big data em galerias e museus para identificar e compreender o comportamento do público (customer journey), projetar exposições futuras e mensagens personalizadas para os smartphones dos visitantes.
Durante séculos, o conhecimento e a memorização conduziram a aprendizagem e o ensino nas universidades sendo necessários meses de árduo esforço humano para copiar um livro. A imprensa promoveu a propagação mais rápida de novas ideias, a alfabetização e o rápido desenvolvimento das ciências, filosofia, medicina, educação, artes e religião em toda a Europa medieval. Isso mudou a natureza e o acesso ao conhecimento. Os livros impressos, apesar do alto custo original, agora podiam ser lidos (por quem sabia ler), guardados, vendidos, transmitidos, transportados e partilhados.
A tecnologia como enabler do saber e da aprendizagem A ‘revolução tecnológica’ do século 20, com o começo e rápida expansão da Internet, a democratização dos PCs e dos telemóveis alterou, mais uma vez, o acesso e o controlo do conhecimento e da informação. Ambos são hoje acessíveis em qualquer lugar, a qualquer hora por meio de dispositivos móveis cada vez mais acessíveis, por (quase) qualquer pessoa, literalmente (quase) de graça. A dificuldade é a sua organização e seleção. Daí que a “Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful”.
O memorizar vem sendo substituído pelo “googling”: um acesso rápido à informação sem a necessidade de a fixar. Quando o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) publicou em 2002 seus primeiros cursos online por meio de sua plataforma MIT Open Course Ware, foi visto como revolucionário: o conteúdo de uma universidade de elite ficou repentinamente e amplamente disponível para todos com acesso a um computador, quase sem custo. Entretanto a Coursera, Udacity, edX e FutureLearn foram lançadas para oferecer aulas universitárias gratuitas online, os MOOC - Massive Open Online Courses, em parcerias inéditas com escolas de topo, porque em última análise, “as pessoas querem aprender”[6].
Para se manterem competitivas as empresas devem alinhar a sua estratégia com a evolução do contexto e a tecnologia é um poderoso driver de inovação. Para se prepararem algumas investem, investigam, experimentam e até desenvolvem modelos de negócio paralelos que assentes em tecnologias emergentes criam propostas de valor inovadoras. O gestor deve conhecer os drivers da mudança, as restrições à evolução do modelo de negócio e os facilitadores internos e externos dessa transformação. [1] Nas palavas do Prof. Adrian Caldart.[2] Christensen, C.M. (1997) The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston. MA: Harvard Business School Press.[3] Christensen, Clayton, and Michael Raynor. The innovator's solution: Creating and sustaining successful growth. Harvard Business Review Press, 2013.
[4]Chesbrough, Henry, and Richard S. Rosenbloom. "The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin‐off companies." Industrial and corporate change 11.3 (2002): 529-555.[5] Ogburn, W. F. (1964) On cultural and social change: Selected papers. Chicago: University of Chicago Press.[6] Silberzahn, P. (2014) MOOCs: Because people want to learn. eCampus News [online]. Disponível em: http://www.ecampusnews.com/top-news/moocs-people-learn-177
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Sebastian Reiche, Professor of Managing People in Organizations, IESE Business School and Executive MBA AESE
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Fuente: Resilience, una nota técnica de Nia Plamenova y Alberto Ribera, IESE Business School (septiembre 2020).
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Conor Neil, Senior Lecturer of Managing People in Organizations at IESE Business School and President of Vistage in Spain.
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World Economic Forum
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Joan Fontrodona, CaixaBank Chair of Sustainability and Social Impact at IESE Business School
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Acto Académico In Memoriam Prof. Calleja (1947-2020)' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Palavras de José Luís Simões, Presidente do Grupo Luís Simões e Alumnus do PADE da AESE
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