1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito do CHO para o ano 2022?
Tendo em conta a atual contingência, a área de Comportamento Humano na Organização é francamente impactada pelos novos modelos de trabalho e de gestão de equipas. Se bem que em 2021 este fosse já um tema em agenda, o impacto é agora mais real e aplicável aos mais variados cenários. Podemos falar, entre outros, dos seguintes temas:
Flexibilidade (de horários): necessidades do negócio versus restrições; imposições legais e sanitárias versus necessidades das famílias;
Retribuição: Expetativas e reivindicações salariais (perspectiva de aumentos do salário mínimo em Portugal quando se espera aumento da inflação mundial) versus dificuldades económicas conjunturais (em alguns setores afetados pelas alterações de padrões de consumo);
Formação: grandes oportunidades para investir na formação dos colaboradores (para além das formas presenciais, que têm grande impacto, não esquecer as formações através de plataformas online, MOOCs, CBT, etc.
Recrutamento: a escassez de competências técnicas, na maioria das profissões qualificadas, conjugada com as incertezas na conjuntura económica, levam a tentar diminuir riscos na contratação;
Talento: escassez de perfis com maturidade; gerações cada vez menos “bem formadas”; competências-chave: responsabilidade, ambição, esforço, etc.
Saúde psicológica: tendência para aumento dos casos clínicos (causados menos pelo trabalho e mais pela conjuntura, mas que afetam a prestação das pessoas no trabalho);
Polivalência: disparidade de sucesso entre setores de atividade (alguns setores a fechar e outros com escassez de pessoas) conduzem a oportunidades/necessidades para “reciclar” as funções/competências das pessoas.
Mas podemos também abordar, por exemplo, o impacto de trabalhar recorrendo a meios individuais de proteção. Nas profissões em que se exige o trabalho presencial (hospitais, escolas, infantários, cozinhas e pastelarias, mercados e lojas, e tantos outros locais), que impacto existirá ao trabalhar sem ver plenamente o rosto do outro? O rosto do colega, do cliente, do chefe. E o toque, ou a ausência dele?
Outros temas são a gestão de tempo, e o grande tema da conciliação trabalho-família: em modelos híbridos, onde a casa se torna escritório e este se pode deslocar para além-fronteiras de geografia, como conseguir uma gestão do tempo pessoal que garanta um equilíbrio entre os diversos papeis que cada um de nós desempenha na sua vida, nas 24h de cada dia?
E na liderança, a importância do optimismo, ultrapassando os obstáculos e sentindo-se estimulado com os desafios. Isso gera confiança nos outros ao verem o empenho e o compromisso do dirigente nas suas atitudes, gestos, ações e decisões.
2. e 3. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022? E que vão requerer uma maior atenção das empresas?
Sem dúvida, o grande tema da Liderança. E na liderança cabe tanto... entre outros temas:
Preocupar-se com o estado psicológico das pessoas.
Preocupar-se com o nível de maturidade das pessoas:
se as pessoas que recrutam não são maduras, porque a sua família, ou a sua escola, ou a sua comunidade não as formou, as empresas deveriam investir recursos para desenvolver as pessoas nesse sentido (competências humanas e de relacionamento interpessoal);
a incerteza e instabilidade que parece não abandonar grande parte do Ocidente, leva a problemas de natureza psicológica que terão de ser abordados;
desordem na prioridade das pessoas (preocupam-se com assuntos menos importantes para as suas vidas e ignoram os mais importantes);
Envolver mais as pessoas no negócio:
partilhar mais informação,
comunicar melhor,
orientar para o que é mais importante em cada área/função,
ainda que a incerteza do negócio seja maior neste momento, é preferível comunicar o que se sabe, com naturalidade e serenidade, do que deixar as pessoas com dúvidas sobre o futuro.
Investir na formação em desenvolvimento pessoal (ir muito para além do profissional)
Para além disso, desenvolver estratégias de comunicação interna - focadas na transparência, comunicação de resultados com base em objetivos claros para todos e em inovação.
E a comunicação tem de ser desenvolvida e aplicada de forma eficaz, nomeadamente:
Saber definir o que é essencial no momento concreto;
Conseguir focar a atenção dos outros no que é essencial, num sistema com cada vez mais informação e dados, que podem conduzir à dispersão e distração…
A utilização do “storytelling” como uma ferramenta que produz impacto real nas pessoas;
Desenvolver a capacidade de escrita direta e assertiva, de maneira a saber transmitir o que realmente se pretende com cada mensagem;
Identificar o que é específico da comunicação “virtual”, distinguindo daquilo que é próprio da comunicação “ao vivo”, embora tendo bem presente que uma ampla base comum do que é “comunicar bem”…
E claramente a ética! Uma ética prática, uma ética que obrigue à reflexão e a uma ação por ela norteada.
4. 3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?
Um líder de 2022 deverá cultivar várias atitudes, nomeadamente:
Planeamento flexível, isto é, planear (sempre, nada se faz sem planeamento...) com rigor e fundamentação, mas com espaço à flexibilidade para absorver imprevistos que, por definição, sempre ocorrem;
Escuta ativa dos diversos atores com quem contracena nos mais variados atos em que intervém;
Inovação nas estratégias de proximidade em relação a colaboradores, clientes, fornecedores e todos os stakeholders do seu mapa de ação.
Gratidão e de procura do bem, mesmo em cenários onde tal não seja uma evidência imediata.
1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito das Economia e Finanças para o ano 2022?
Inflação e bolhas. A inflação parece ter vindo para ficar a nível mundial. Existem várias explicações possíveis: aumento da procura das empresas e das famílias causada pela recuperação pós-Covid; estrangulamento das cadeias logísticas, que se debatem entre o just-in-time, os “stocks zero” e ao pico da procura; aumento da despesa pública, nomeadamente com apoios sociais; “inflação verde” (greenflation), ou seja, a procura de matérias-primas mais amigas do ambiente para conseguir a descarbonização ou a neutralidade carbónica. Estas tendências combinam-se para aumentar o custo das matérias-primas e os custos de transporte.
Existe também inflação no preço dos ativos financeiros, diretamente ligada aos programas de estímulo dos bancos centrais. Estes programas aumentaram a procura por títulos da dívida pública, cujo preço aumenta – em sentido inverso às rendibilidades ou yields – e os Estados corresponderam endividando-se massivamente. As injecções de dinheiro aumentaram a disponibilidade de crédito, levando a que investidores se endividassem para investir na bolsa. Ruchir Sharma, escrevendo no Financial Times, estima que a dimensão dos mercados financeiros seja quatro vezes a “economia real”[1].
Há bolhas de vários activos: criptomoedas, start-ups de sectores “tech” – veja-se o número crescente de unicórnios – e imobiliário. Sharma, no mesmo artigo, aponta elevada volatilidade, típica das bolhas, aos três primeiros: preços a duplicar em menos de um ano e quedas de 35% ou mais. Estas bolhas poderão rebentar ou esvaziar suavemente em 2022.
2. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022?
A transição digital deve ser uma preocupação central, não só pelos desafios que coloca ao modelo de negócio e à sobrevivência da empresa, como pela oportunidade que oferece à empresa de se reinventar e adquirir novas vantagens competitivas. Porém, vencer estes desafios e aproveitar estas oportunidades só estará ao alcance das empresas que garantam a literacia digital dos seus colaboradores. Mas, isto implica investimento em capital humano, que nunca é muito popular entre empresários e gestores de topo.
3. E que temas dentro do âmbito específico da Economia e Finanças vão requerer uma maior atenção das empresas?
O custo do capital – próprio e alheio – vai adquirir maior relevância. Desde logo, os investidores vão querer ser compensados pela perda do poder de compra quando se separam do seu capital. Isto significa um prémio de inflação a somar à taxa de juro. As taxas de juro nominais subirão, mesmo que as taxas de juro reais permaneçam baixas. As empresas endividadas ou que pretendam endividar-se devem esperar um maior custo de financiamento em 2022.
O custo do capital próprio também aumenta. Muitos dos activos que têm hoje muita procura estão fora das PME. Falamos de criptoactivos, de acções das empresas cotadas em bolsa, de activos imobiliários. Significa que a rendibilidade dos investimentos nas PME tem de competir com as rendibilidades desses activos. Esta comparação coloca-se seja para os novos investidores, seja para os actuais sócios, que têm de decidir se mantêm o seu património investido na empresa, se reforçam o investimento ou se preferem maiores rendibilidades.
Isto significa que as empresas têm de olhar atentamente para a rendibilidade dos projectos em que escolhem, de forma a garantir as rendibilidades pretendidas pelos seus investidores – bancos e sócios
Por outro lado, os empresários e gestores de topo têm de começar a olhar seriamente para os fundos europeus. Não se trata apenas dos 16.600 milhões de euros do PRR, mas também dos 11.200 do Portugal 2030 e dos 33.600 milhões do Quadro Financeiro Plurianual 2020-2027. São mais de 61.000 milhões de euros, durante os próximos 10 anos, para financiar oportunidades de crescimento, transformação e expansão. No entanto, a taxa de execução dos fundos europeus em Portugal ronda os 60%. 2022 é um excelente ano para começar a inverter essa tendência.
4. 3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?
Não há crescimento sem financiamento. Aumentar vendas implica aumentar os activos da empresa, que têm de ser financiados entretanto.
Crescer sozinho significa, em regra, crescer devagar... e pouco. Abrir a empresa a investidores externos – bancos e novos sócios – significa partilhar risco e ganhar dimensão para investir mais.
O Covid é uma doença crónica, veio para ficar. Temos de aprender a viver com ele e não cruzar os braços, à espera de que a pandemia passe.
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AESE insight #57 > Thinking ahead
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Artigo de Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico e Responsável Académico de Política de Empresa da AESE Business School e Professor do IESE Business School
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1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito da Direção Geral para o ano 2022?
Entre as principais tendências que será importante seguir durante 2022, destaco as seguintes:
Crescente procura social para as empresas que se destaquem a dar provas de serem guiadas por propósitos socialmente desejáveis. Não há espaço para que as “Purpose” and “Mission” statements sejam simplesmente uma peça simpática de relações-públicas ou de comunicação interna voluntarista, mas devem ser os fundamentos a partir dos quais se articula a agenda estratégica da empresa. Além disso, o propósito deve ser automaticamente guiado por valores que transcendem o simples sucesso económico, como a sustentabilidade, a harmonia trabalho/vida pessoal e a atenção à diversidade e são expectativas de crescente valor na sociedade, principalmente na geração sub-40.
A chegada da inflação e a sua implicação económica e política. Durante anos a Europa passou por um período extraordinário, caraterizado pelo financiamento a custos extraordinariamente baixos e, até negativos, sem experimentar o lógico aumento nos níveis de preços associados a este tipo de políticas de subvenção do custo do dinheiro. O ano 2021 trouxe como lamentável novidade o fim desta situação com a chegada abrupta de inflações anuais entre 5 e 7% em quase todos os países europeus. O incremento no custo das matérias-primas e notavelmente da energia são mencionadas entre as principais causas do fenómeno, e debate-se se estamos face a uma anomalia conjuntural ou frente a um fenómeno mais estrutural (sendo esta segunda visão a que ganha um crescente peso). Um cenário com inflação persistente que altere as expectativas dos agentes económicos, realimentando o fenómeno, pode alterar significativamente o contexto dos negócios em geral, através de fatores como a perda de poder de compra das famílias (com a potencial conflitividade social daí resultante), o incremento das taxas de juros com impacto em estados e agentes económicos altamente endividados, a maior volatilidade nas paridades entre as principais moedas com o consequente impacto na competitividade comercial dos diferentes blocos regionais.
A liderança nas empresas deverá assumir uma mão de obra mais dispersa. Embora existam entre as empresas e entre as pessoas distintas visões sobre a conveniência e preferência de contar com a força de trabalho “no gabinete” ou deslocada em casa, a verdade é que a dispersão da mão de obra será muito maior que antes da COVID-19. Do ponto de vista da direção geral, o desafio será encontrar modos de manter a produtividade e desenvolver a cultura da empresa nestes novos ambientes. Também a procura e a retenção de talento chave dependerá da gestão adequada desta tendência. A era dos empregados orgulhosos de trabalharem no grande edifício, no centro da cidade, ficará gradualmente no passado.
2. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022?
Além das ações destinadas a responder às tendências comentadas acima, considero que os seguintes temas deverão ocupar um espaço importante na agenda da alta direção:
Procura ativa de oportunidades estratégicas, como aquisição ou desenvolvimento de novas linhas de negócio através de novos canais ou com propostas de valor que respondam aos novos valores sociais. A pandemia teve um impacto disruptor em muitos setores industriais, alterando os equilíbrios habituais e, consequentemente, abrindo oportunidades de fazer movimentos significativos (para os quais os fundos NextGen podem ser um importante catalisador).
Avaliar em profundidade dos riscos financeiros da empresa ligados a potenciais mudanças abruptas nas condições económicas durante os próximos dois anos. Gerir com grande cuidado e profissionalismo a comunicação externa, especialmente em empresas com uma exposição pública significativa, num entorno de consumidores, lobbies e cidadãos em geral muito sensíveis.
Dar importância crescente à gestão da diversidade dentro da empresa.
Compreender profundamente como tirar partido das vantagens operacionais e de gestão abertas pelas novas tecnologias de informação, adotando inovações com critério prático e fugindo do frequente efeito “me too” na hora de comprometer recursos neste tema.
3. E que temas dentro do âmbito específico da Estratégia Empresarial vão requerer uma maior atenção das empresas?
Compreender profundamente os aspetos críticos do modelo de negócio da empresa é sempre uma tarefa fundamental. No entanto, esta compreensão será especialmente importante em tempos de grandes alterações estruturais em muitos sectores, para poder avaliar lucidamente potenciais inovações no modelo de negócio da empresa. Isto implica calibrar com precisão o impacto organizacional destas inovações e, deste modo, decidir com uma adequada consciência dos desafios associados à mudança.
Do ponto de vista do governo corporativo, as tendências plenamente instaladas associadas ao ESG, à transformação digital e a atenção à diversidade exigem contar, ao mais alto nível do governo da empresa, com profissionais que dominem estes temas, tradicionalmente pouco representados em Conselhos de Administração e Comissões Executivas da maioria das empresas.
4. 3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?
1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito da Política Comercial e Marketing para o ano 2022?
Entre os principais eventos que marcarão o ano de 2022, saliento a opção de privacidade iniciada pela Apple na versão 2021 dos sistemas operativos MacOS/iOS e cujo impacto tomará proporções gigantescas com o abandono do uso dos cockies por parte do browser Chrome. Todas as políticas seguidas nos últimos 10/15 anos baseados no rastreamento online dos consumidores está posto em causa e a busca de alternativas só agora se iniciou. Esta realidade obrigará a recuperar técnicas eventualmente mais clássicas mas também mais respeitosas da privacidade com influencia em praticamente todas as atividades de Marketing das organizações.
2. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022?
O tema da sustentabilidade será naturalmente central, no entanto o desenvolvimento do engagement dos colaboradores no propósito da empresa deverá tomar prioridade fulcral como estratégia de curto e longo prazo.
3. E que temas dentro do âmbito específico da Política Comercial e Marketing vão requerer uma maior atenção das empresas?
Existe uma noção incorreta de que o Marketing se prepara no respetivo departamento. A compreensão de que tudo o que conduz a uma experiência do cliente envolvente, ocorre em todos os departamentos, em todos os contactos com o cliente e depende da melhor preparação dos colaboradores, fazem parte a estratégia e plano de Marketing, mesmo que implementados pelos diferentes departamentos das organizações deverá ser o foco as organizações.
4. 3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?
As organizações deverão estabelecer como prioridades absolutas :
desenvolver a experiência do cliente como eixo estratégico do seu engagement de longo prazo;
usar o mundo digital para robustecer as suas marcas através de conteúdos com inequívoca utilidade para os clientes - educar e ajudar contra vender a todo o custo.
Desenvolver o storytelling da marca, reconhecendo a fusão entre conteúdo e media no sentido do envolvimento e entretenimento dos clientes.
Otimizar as suas opções omni-canal eliminando pontos de conflito entre agentes e canais.
Abandonar discursos bem-intencionados de customer-centricity e implementar ações concretas de customer centricity.
1. Quais são as principais tendências a considerar no âmbito das Operações, Tecnologia e Inovação para o ano 2022?
A primeira e mais importante é a necessidade contínua de mais eficiência. A inflação que existirá em 2022 vai exigir a eficiência na utilização de recursos, e que vai aparecer pela continuação do processo de transformação digital pelo qual estão a passar todos os sectores.
A segunda tendência, transversal também a todos os sectores, será a da sustentabilidade ESG. O pilar E é o que mudará mais em 2022. As duas tendências estão unidas, porque a melhoria da sustentabilidade ambiental exige a introdução de tecnologia (se não, o custo é incomportável), e tendencialmente essa mesma melhoria vai reduzir os custos globais de produção: vamos assistir à implementação de muito mais processos de economia circular no próximo ano.
Por fim, o mundo continua a acelerar e a incerteza continuará muito elevada, o que torna o trabalho dos gestores cada vez mais difícil. Por isso, terão de se apoiar nas ferramentas de IA para decidir mais depressa, forçar a inovação incremental e disruptiva para acompanhar a evolução do mercado, repensar a estratégia de gestão de stocks – o just-in-time está moribundo –, e tudo isto num contexto em que os clientes têm de receber uma experiência imaculada e personalizada.
2. Que temas de impacto transversal deveriam ter um espaço importante na agenda da alta direção em 2022?
Há um conjunto de temas relevantes para o trabalho da Alta Direção que serão diferentes do que eram num futuro recente:
a inflação alta veio para ficar – o dinheiro passa a ser mais caro e a população perde poder de compra, em especial os que recebem menos;
a demografia mudou – há escassez de pessoas para trabalhar, e aumenta significativamente a quantidade de reformados.
Em 2022 continuarão a ser relevantes:
a necessidade de termos uma economia sustentável ESG;
a resposta à pandemia vai continuar a ser reativa, e os efeitos de segunda ordem vão aparecer com mais força (como é o caso da saúde, física e mental, das pessoas), mas haverá remédios aprovados pelas autoridades de saúde;
a conflitualidade geopolítica não vai baixar, e o risco de conflitos armados nas zonas de confluência dos interesses da China e da Rússia com os países ocidentais continuará alto.
3. E que temas dentro do âmbito específico da Operações, Tecnologia e Inovação vão requerer uma maior atenção das empresas?
O tema da gestão da cadeia de abastecimento vai ser crucial:
O just-in-time morreu, porque se percebeu que há uma necessidade inescapável de flexibilidade, de resiliência (para os dias em que o canal do Suez entope, ou faltam contentores, ou há greves… ou pandemias). As consequências serão o aumento dos inventários e reshoring. Haverá uma diminuição geográfica das cadeias, o que é claramente uma oportunidade para Portugal.
O efeito-chicote, que originou em larga medida a falta de produtos acabados nos mercados, terá tendência a desaparecer, desde que a informação seja muito mais transparente, os decisores não decidam sob pânico (aqui a AI/big data pode ser uma ajuda inestimável) e se acomode a realidade da diminuição das supply chains.
No que diz respeito à implementação da transformação digital, atenção à digitalização dos processos e a inovação através da AI e data analytics; e como consequência da digitalização da vida empresaria, cresce a importância da cibersegurança, que é já o tema mais relevante para os gestores nos EUA, e precisa de ser olhada com toda a atenção pelos gestores portugueses.
Por fim, aumenta a importância das redes colaborativas intra e interempresas, quer seja para prestar melhor serviço através da extended entreprise, quer seja para potenciar a inovação.
4. 3 atitudes / dicas / conselhos a ter em mente, enquanto líder, no próximo ano?
AI is your friend
Cobre os riscos: atenção à cibersegurança, à gestão da cadeia de abastecimento, à retenção do Talento, e à inflação
Sustentabilidade: TINA[1]
[1] There Is No Alternative
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AESE insight #57 > Thinking ahead
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Diretor do Programa Advanced Management in Energy | AMEG
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As expressões “Alterações Climáticas” e “Transição Energética” estão nas bocas do mundo. Não há dia sem um webinar sobre a temática, anúncios de triliões de investimentos em projectos e tecnologias que vão mudar o planeta, ou eventos climáticos extremos que deixam regiões e populações inteiras à mercê de catástrofes devastadoras.
De facto era o único fenómeno verdadeiramente global da história recente até que a pandemia, que não deixou incólume nenhum recanto deste nosso mundo, se lhe veio juntar.
Na segunda metade de 2021 o tema da energia esteve na linha da frente, e não pelos melhores motivos. Os preços galopantes de algumas das principais commodities do sector catapultaram valores nunca antes observados, nomeadamente nos preços da electricidade nos mercados grossistas europeus.
Se é certo que os diversos analistas coincidem nos motivos conjunturais que estão na origem desta escalada de preços, é igualmente certa a extrema vulnerabilidade de uma Europa que depende do gás russo para a sua sobrevivência. E são conhecidas as tensões entre os dois blocos a propósito da Ucrânia. Neste sentido, receio que o gasoduto Nordstream 2, já técnicamente pronto, não receba ainda em 2022 as respectivas autorizações da UE para finalmente começar a desanuviar a pressão de abastecimento de gás à região. Os preços altos do Gás Natural podem pois prolongar-se mais que o desejavel.
É interessante acompanhar eventos como a COP26 em Glasgow no passado mês de Novembro, e o World Petroleum Congress em Houston umas semanas depois. Se no primeiro, foi finalmente quebrado o verniz e explícitamente referida nos documentos oficiais a necessidade de caminhar decididamente para a redução do uso dos combustíveis fósseis, no segundo invoca-se a “autoridade” de um setor (o do petróleo) que proporcionou um enorme progresso económico e civilizacional no ultimo século, para liderar agora esta nova transição energética. Vamos assistir a este confronto durante mais algumas décadas, até que o petróleo tenha substitutos adequados, nomeadamente no vasto domínio dos transportes.
É também muito curioso assistir à forma como as chamadas Majors O&G (as maiores multinacionais que exploram petróleo e gás em todo o globo) se têm posicionado frente a toda esta pressão da sociedade. Expressões como “Energia Verde”, “Neutralidade Carbónica”, passaram a integrar o léxico destas organizações. Todos olham e invocam o caso da Orsted, a companhia petrolífera dinamarquesa que há 14 anos gerava ainda a maioria das suas receitas nos hidrocarbonetos e que se converteu no lider mundial do Eólico Off Shore, abandonando totalmente as energias fósseis. É certo que o mundo não pode prescindir subitamente do seu produto e da sua energia, e o mote a que nos vão habituando é Performing while Transforming. Aliás 2021 brindou-nos um caso nada habitual neste tipo de corporações. Engine No 1, um pequeno Hedge Fund com apenas 0.02 por cento do capital da toda poderosa ExxonMobil, conseguiu 3 lugares no Board da companhia e desenvolveu uma supreendente campanha Activista que forçou uma inflexão na sua linha estratética e um tipo de compromissos ambientais nada previseis. O aviso está dado. A restantes Majors e gigantes de commodities como a Glencore, vão estar seguramente mais atentas aos seus accionistas e só podem esperar vir a ser alvo de processos similares.
Em Portugal teremos em breve eleições e iniciaremos um novo ciclo parlamentar. Independentemente da cor do governo ou das coligações que viabilizem o novo executivo, não são expectáveis reviravoltas nem reversões na política energética que o país tem traçada. Aos futuros governantes pede-se-lhes que continuem a trilhar o rumo da neutralidade carbónica com sentido de oportunidade e sustentabilidade social. Provavelmente 2022 será ainda um ano muito influenciado pelas incertezas da pandemia e do tipo de retoma económica que possibilitará. Os preços da energia, e em particular os impactos sociais nos extratos mais vulneráveis da população, será provavelmente a maior preocupação de curto prazo no futuro gabinete. E sim, é expectável que continuemos a assistir a desenvolvimentos nos filões do Hidrogénio e do Lítio, desejavelmente com concretizações que credibilizem o enorme esforço de comunicação de que têm sido objecto.
Sabemos que a transição tecnológica na energia envolve sempre disrupção e transformação da sociedade. Não creio que seja em 2022 que assistiremos a nenhum grande acontecimento ou evolução que resolva os desafios que nos estão colocados. E também não será em 2023 ou 2024. Já se percebeu que esta viagem de décadas implicará milhões de pequenos passos, em direcção a um abastecimento energético muito mais diversificado, com exigências de transformação da própria sociedade que são complexas e dificeis.
Todos estes temas serão abordados no AMEG – Advanced Management in Energy, um programa de educação executiva em parceria com a Associação Portuguesa da Energia, que visa proporcionar contexto e conhecimentos para melhor navegar os desafios da transição energética.
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Artigo de José Fonseca Pires, Eduardo Pereira, Cátia Sá Guerreiro e Paulo Miguel Martins
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Artigo de Diogo Ribeiro Santos, Professor de Finanças
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Artigo de Adrián Caldart, Presidente do Conselho Académico e Responsável Académico de Política de Empresa da AESE Business School e Professor do IESE Business School
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Artigo de Ramiro Martins, Professor e Responsável de Política Comercial e Marketing
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Artigo de Jorge Ribeirinho Machado, Agostinho Abrunhosa, Joana Ogando e Nuno Biga
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[av_heading heading='A Chave para os Desafios do Novo Ano de 2022*' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Manuel Rodrigues, Docente de Finanças King's College London e Conferencista na AESE
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AESE insight #55 > Thinking ahead
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Professora de Fator Humano na Organização e Dean da AESE Business School
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Natal. Jesus Menino. Deus Menino. Acredito que o nascimento de Jesus, que se faz Deus connosco, é o verdadeiro presente de Natal. É a grande luz que se acende para todos, a luz que ilumina toda a existência humana, a luz que nos aproxima uns dos outros, a luz que nos reaproxima do sentido da vida.
No presépio, pressente-se uma harmonia ecológica que não deixa ninguém indiferente. Nele se enquadram as estrelas, a natureza, a diversidade de personagens, tudo e todos suspensos do nascimento de uma criança. Esta simplicidade e serenidade intrínseca ao Natal é tanto mais fascinante quanto contrasta com a complexidade e violência de muitas situações vividas na realidade, então e agora.
Neste sentido, os últimos anos obrigaram-nos a repensar o nosso modelo económico em termos do impacto no equilíbrio ecológico. Penso, por exemplo, no aumento das desigualdades económicas e sociais, na degradação ambiental e nos problemas de saúde associados, na extinção de recursos naturais, nos resíduos, nos conflitos internacionais, e em tantos outros. Todos estes problemas são de difícil solução já que requerem uma abordagem abrangente e a participação de muitos. A sustentabilidade, o grande tema onde se intersectam economia, sociedade e ambiente, não pode ser tratada como uma questão isolada a ser abordada a partir de uma única perspetiva ou área. A sustentabilidade é uma questão de muitos, é uma questão de todos.
É verdade que hoje em dia é já um imperativo moral as instituições adotarem comportamentos sustentáveis. Para além disso, já ninguém considera razoável que se negue a necessidade de adequarmos as nossas atitudes para garantir o equilíbrio ecológico do nosso planeta. Isto porque, por um lado, a evidência científica demonstra que a trajetória comportamental não se pode manter sem consequências graves até para nós próprios. E, por outro lado, recorrentemente constatamos que um estilo de vida consumista não leva a um engrandecimento como humanos, pelo contrário, leva ao embrutecimento progressivo das pessoas em causa e da sociedade. Estes factos, reconhecidos pela maioria de nós, estão, contudo, abertos a interpretações diferentes ou até mesmo contrárias.
Uma possível interpretação considera que estamos numa época de mudança de uma abordagem antropocêntrica para uma abordagem ecocêntrica. Segundo o antropocentrismo o Ser Humano é visto como elemento central do meio ambiente e todos os outros seres naturais são entendidos como elementos que contribuem para a sua plena realização. Neste sentido, o valor de cada ser corresponde ao valor que este pode representar na sua relação com o Ser Humano. Em alternativa ao antropocentrismo surge recentemente um novo paradigma, o ecocentrismo, segundo o qual a Natureza, apresenta uma beleza e dignidade próprias, independentemente das relações entre os seres que a constituem. Nesta ótica, vivemos num ecossistema equilibrado que é preciso preservar e nós, Ser Humano, somos mais um ser entre muitos seres, perdendo, de algum modo, o nosso papel primordial no mundo.
Vale a pena, no entanto, propor uma visão mais abrangente e inclusiva da Natureza e de nós mesmos, homens e mulheres. Desde logo parece-me claro que com a evolução de comportamentos a que assistimos, não perdemos nem dignidade nem protagonismo. Pelo contrário, mostramos todo o nosso valor enquanto humanos, um valor excelso relativamente aos restantes seres com que partilhamos o planeta. Explico: o próprio de um comportamento animal é situar-se no mundo valorando o que o rodeia segundo a sensação que lhe provoca. Um animal é dotado de conhecimento sensível, reconhece e valoriza relativamente a si os agentes ou objetos com os quais interage. Há, aliás, um sem número de interações complexas que um animal é capaz de estabelecer com o meio que o envolve. Porém, os seres humanos, precisamente pelo facto de termos inteligência, partindo do conhecimento sensível que temos, somos capazes de ir mais longe e “intus-legere” – ler dentro das coisas. Nós, homens e mulheres, conseguimos contemplar o que nos rodeia e reconhecer o seu valor. Isto conduz a uma série de comportamentos propriamente humanos como a preservação do que é belo e bom. Um leão não se abstém de comer gazelas pelo facto de estas estarem em extinção. Em primeiro lugar, não tem uma relação com o mundo que lhe permita dar-se conta de que existem espécies em extinção, não se detém sobre esse tipo de informação. E, em segundo lugar, não altera a sua dieta em função de qualquer outro fator que não seja provocado pelo seu instinto. Nós, sim, podemos abster-nos de comer determinados alimentos e alterar os nossos hábitos para preservar a beleza e a diversidade da Natureza. Dizer que a Natureza é para o Ser Humano é dizer que ela é para que nós a contemplemos, a afirmemos e a utilizemos de forma responsável.
Esta interpretação que ofereço é, claramente, mais abrangente e mostra como neste novo paradigma, ou ética (?), tanto o Ser Humano como a Natureza se afirmam com maior dignidade. O Ser Humano está mais no centro do que nunca e a Natureza encontra-se mais valorizada do que nunca. Quando escolhemos ser humanos não só afirmamos a Natureza em geral como afirmamos a nossa própria natureza e nenhum outro ser vivo é capaz de o fazer. Mas tal enquadramento, torna-nos também responsáveis, pelo mundo e uns pelos outros. Somos capazes de nos maravilhar com a Natureza, mas responsáveis por a preservar, proteger e entregar à geração Nesta perspetiva, os líderes empresariais assumem uma responsabilidade acrescida dada a sua capacidade de impactar e incentivar mudança positiva na sociedade e no mundo. Com as suas decisões sobre contratação, gestão de recursos, estratégias de localização, gestão das suas pessoas e até mesmo sobre formas de remuneração, podem influenciar a tendência para um consumo mais responsável e sustentável e uma relação mais saudável com o ambiente.
Desta perspetiva vem também um convite individual, dirigido a cada um, à vivência da sobriedade, a não ser dominado pelas realidades materiais, mas antes a geri-las de acordo com o sentido que ambiciona para a sua vida. A não arrastar os dias nos hábitos adquiridos, mas renovar o estilo de vida, aprendendo a fazer mais com menos, a apreciar mais com menos, a viver mais com menos. Não assumindo esta transformação como algo negativo e castrador, mas como uma decisão humana e positiva, para ter o coração livre e (re)centrado no essencial da vida.
O Natal recorda-nos tudo isto. De alguma forma, a figura do Deus Menino no presépio centra-nos na fragilidade e beleza da vida humana. Atrai-nos e impele-nos a olhar, com atenção, para além de nós mesmos, vencendo a indiferença ou incapacidade para estabelecer relações genuinamente humanas. Leva-nos também a olhar as estrelas, o mundo, com tudo o que nele existe e deve ser preservado. Recorda-nos a importância de renovar atitudes, de reencontrar o sentido de cada ano, de atualizar a esperança e persistir.
Um Santo Natal e um excelente 2022! O próximo ano espera por todos. A única certeza que traz é que vai valer a pena vivê-lo! Para tal há que manter-se ativo, desenvolver o conhecimento e a inspiração, ficar atento às surpresas, acolher as oportunidades e, sobretudo, cuidar e desfrutar da companhia e amizade dos que estimamos.
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Futuro do trabalho e teletrabalho
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José Fonseca Pires, Responsável Académico da Área de Fator Humano na Organização e Membro da Direção, com a Co-autoria de Diogo Carvalho, Investigador
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Cesar Bullara, Diretor do Departamento de Gestão de Pessoas – ISE Business School
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Diogo Ribeiro Santos, Professor de Finanças
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Pedro Leão, Professor de Política de Empresa e Diretor do DEEP
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Agostinho Abrunhosa, Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE
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Mário Porfírio Professor de Política Comercial e Marketing
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Luís Cabral, Professor de Economia na NYU Stern, USA e na AESE
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Maria de Fátima Carioca, Dean da AESE Business School
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António Brochado Correia, Territory Senior Partner da PwC Portugal, Angola e Cabo Verde
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Pedro B. Água, Professor de Política de Empresa da AESE Business School
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AESE insight #55 > Thinking ahead
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Professora de Fator Humano na Organização e de Microeconomia na AESE Business School, Cátedra de Ética da Empresa e na Sociedade AESE / EDP
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Durante o período em que fomos obrigados a ficar confinados por causa da pandemia da COVID-19, várias pessoas aproveitaram para se dedicar a projetos de cariz intelectual que vinham desejando desenvolver, mas para os quais não tinham o tempo e a tranquilidade suficiente. O livro Introduction to Microeconomics foi o “COVID project” do professor Luís Cabral. É um livro inovador desde vários pontos de vista: neste artigo destaco quatro.
Em primeiro lugar, é um livro digital e totalmente gratuito, e é o manual de Introdução à Economia utilizado na licenciatura da New York University e na cadeira de Microeconomia do MBA da AESE, também lecionada pelo professor Luís Cabral. Este facto é relevante porque olhando para os manuais das duas maiores universidades de Nova York, a NYU e a Columbia University, podemos ver que o manual utilizado na NYU é totalmente gratuito, e o manual adotado pela Columbia University custa 399 dólares. O custo dos manuais das universidades americanas é tão elevado que alguns alunos os chegam a alugar – note-se que mesmo que o valor das propinas numa universidade americana seja muito elevado, muitos alunos estudam com bolsas totais e vivem com algumas dificuldades económicas.
O facto de o livro ser digital traz outras grandes vantagens. É um manual feito para uma geração nativa digital e adapta-se perfeitamente ao estilo de estudo desta geração: a) o próprio manual tem links para vídeos explicativos no Youtube; b) o aluno pode fazer “copy-paste” do conteúdo para os seus apontamentos de estudo e c) pode estudar no iPhone ou no iPad em qualquer sítio em que se encontre.
Em segundo lugar, o livro nasce de uma preocupação dos alunos e de um apelo que, de algum modo, deve ser lançado aos professores de economia. Durante décadas a forma de ensinar as cadeiras introdutórias de economia esteve muito relacionada com a análise positiva do mercado. Isto por dois motivos principais: por um lado, o mercado como fenómeno de criação de valor é algo extraordinário que pode e que leva muitos economistas a fascinar-se, esquecendo a importância de existirem mecanismos para depois distribuir esse valor. Por outro lado, a teoria económica é muito elegante e o estudo de modelos acaba por ocupar uma parte desmesurada do tempo de ensino das cadeiras introdutórias. Um estudo feito junto de estudantes de economia demostrou que as grandes questões que os preocupam hoje não são os vários modelos que o economistas são capazes de desenhar, mas são questões como a desigualdade social, as alterações climáticas ou a sustentabilidade[1]. Estas questões não são suscetíveis de serem traduzidas em modelos simples e elegantes, provavelmente exigirão um estudo interdisciplinar para nos podermos aproximar a elas. Por isso, a quinta parte deste livro tem três capítulos dedicados à desigualdade social (as outras partes incluem tópicos clássicos como escassez e escolha, mercados, e a situações de falhas de mercado), um facto que é totalmente inovador num manual de Introdução à Economia. Em terceiro lugar, o autor promete continuar a desenvolver e a incluir em versões ulteriores do livro questões que preocupam as pessoas e também novas questões que começam a aparecer no mundo em que vivemos. Uma sexta-parte sobre o bem comum e o desenvolvimento já está praticamente prometida pela importância de compreender como é que alguns países avançam tanto no desenvolvimento e outros parecem ficar numa poverty trap. Mas também poderá ser interessante analisar falhas nos princípios clássicos da economia à luz de novos fenómenos a que assistimos. Na opinião do professor Luís Cabral uma das grandes falhas no princípio da racionalidade dos agentes económicos é o facto de a economia simplesmente considerar que a aquisição de um vício é fruto de uma decisão, quando na vida real todos experimentamos que há algo mais que é necessário explicar nos fenómenos aditivos. Quando temos realidades como as adições provocadas pelas redes sociais ou pelo e-commerce que começam a ultrapassar em muito a escala das adições clássicas, vemos que há aqui oportunidades para novas reflexões.
Por último, reitero o comentário que fiz ao professor Luís Cabral quando li o manual pela primeira vez. O livro é de facto fresco e jovem não apenas no formato digital, mas também na forma como flui: torna-se bastante agradável de ler, ao contrário da maioria dos manuais. O autor, no entanto, não sacrificou o rigor das fórmulas e dos modelos matemáticos: sempre que necessário para aprofundar ou sistematizar um pedaço de teoria continuam a aparecer as fórmulas matemáticas que devem ter todos os bons manuais de microeconomia. No ano passado, em que co-lecionei Microeconomia no MBA da AESE com o professor Luís Cabral, alguns dos alunos ficaram assustados com as fórmulas e os modelos. No entanto, penso que se alguém se assustar pode simplesmente ler os textos que tornam a teoria compreensível através das discrições dos modelos e dos exemplos. Recomendo vivamente a sua leitura a qualquer interessado em sistematizar os seus conhecimentos básicos de microeconomia.
[1] https://www.economicsobservatory.com/what-do-economics-students-see-todays-biggest-challenges Download do livro do Prof. Luís Cabral
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Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais (GOS) e do OSA – Liderança no Feminino
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AESE insight #55 > Thinking ahead
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Professor de Contabilidade Financeira, Contabilidade de Custos, Sistemas de Planeamento e Controlo de Gestão
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O setor de gestão de ativos em Portugal apresenta uma reduzida capacidade de captação das poupanças, quando comparada com a realidade europeia. No seu último relatório (com dados a junho 2020), a EFAMA[1] apontava para recursos geridos pela indústria de “asset management” num valor equivalente a 157% do PIB europeu. Em Portugal, este indicador não ultrapassava os 47%.
Um ano depois, o volume de ativos geridos em Portugal pelo setor totaliza €92,4 mil milhões e a realidade face à média europeia não se alterou. De realçar ainda que cerca de 45% deste valor respeita a mandatos de gestão discricionária, maioritariamente de clientes institucionais.
Uma tão elevada discrepância relativamente à média europeia sugere a existência de causas profundas, potenciais desafios competitivos estruturais. A clarificação das causas mais plausíveis possibilitará endereçar soluções que se configurem num novo “caminho estratégico” para o setor em Portugal.
O Desaparecimento do Cliente Particular O aforrador médio português é pouco atraído por alguns dos instrumentos de aplicação de poupança mais disseminados na realidade europeia, focando-se em produtos tradicionalmente de baixa rentabilidade como depósitos bancários, certificados de aforro e do tesouro (no final de 2020, estes totalizavam um valor próximo de €200 mil milhões).
Não se tratando de um problema de capacidade competitiva na gestão de investimentos – as rentabilidades dos produtos geridos em Portugal não são muito distintas das registadas pelos seus congéneres europeus – é relevante entender os fatores que originam ou justificam estas discrepâncias.
Conservadorismo. Um fator normalmente apontado é o conservadorismo médio dos aforradores portugueses e o seu reduzido horizonte temporal de investimento. Mas não será a explicação primária para uma diferença tão grande face à média europeia, porque o perfil conservador existe em outros países e porque não é um argumento consistente com o gradual interesse dos portugueses em diversificar os investimentos[2].
Procura de financiamento estatal. Uma outra explicação está relacionada com as elevadas necessidades de financiamento que o Estado e, em parte, o setor bancário nacional tiveram na última década, concorrendo com o asset management português pela captação de recursos de aforradores nacionais. Mas dificilmente explica uma tão baixa penetração dos produtos de gestão de ativos na poupança nacional pois, por um lado, este reduzido peso é uma realidade estrutural e, por outro, nos anos mais recentes as necessidades de acesso ao financiamento interno pelo Estado e banca reduziram-se muito.
Outras razões. Outras possíveis razões são, de forma recorrente apontadas, os aspetos culturais e fiscais.
É conhecida a propensão dos portugueses para o investimento em ativos imobiliários. Mas se essa realidade sustenta a distorção, como se justifica a reduzida expressão de fundos imobiliários nos produtos de asset management (apenas €10,2 mil milhões em junho 2021)?
A arquitetura fiscal em Portugal não é favorável à poupança e investimento, tendo piorado nos últimos 10 anos. Mas elevadas cargas tributárias existem noutros países e não justificam, por exemplo, a reduzida expressão dos fundos de pensões (apenas €23,3 mil milhões e com elevada proporção de fundos fechados), segmento específico onde a fiscalidade potencia a atração de poupanças de longo prazo.
Um Questão Estratégica do Modelo de Negócio Embora os fatores ou condições de contexto acima comentados possam explicar parcialmente uma tão reduzida presença de produtos de gestão de ativos na poupança nacional, julgo que a principal explicação do fenómeno depende de fatores intrínsecos ao próprio setor, relacionados com temas de posicionamento e proposta de valor dos players portugueses. Isto é, a causa estará na estratégia de negócio da indústria nacional de asset management. É assim relevante analisar a estratégia do negócio, com uma ótica prospetiva, tendo em conta que o setor enfrentará nos próximos anos um contexto onde retornos potenciais pouco atrativos (consequentes às baixas taxas de juro) e uma incerteza económica acima da média, coexistirão com consumidores cada vez mais exigentes, mudanças geracionais e concorrência crescente de novos e maiores players. Estes desafios irão gerar (i) maior dificuldade nas propostas de valor de produtos com crescentes rácios custos de gestão / retornos potenciais, (ii) instabilidade nas quotas de mercado com as redes a adotarem arquiteturas abertas de distribuição, (iii) pressão crescente para a oferta de soluções customizadas (e não “produtos standard”) disponibilizadas através dos canais mais convenientes para o cliente. Alguns aspetos serão críticos para um novo “caminho estratégico” no setor, nomeadamente na oferta:
Desenvolver iniciativas que potenciem a captação de recursos na atual base de investidores será tão relevante quanto identificar os fatores críticos de captação de futuros clientes da geração Millennial, antecipando diferentes interesses e formas de “consumir” produtos financeiros;
Focar o desenvolvimento nas áreas de fundos de investimento e de fundos de pensões abertos, considerando o potencial para geração de volume e/ou margens. Naturalmente, os principais intervenientes não poderão descurar a proteção de outras áreas, como a de gestão discricionária, mas apenas aquelas duas endereçam todos os fatores críticos de crescimento no longo prazo;
O desenvolvimento das duas áreas estratégicas deverá responder a desafios específicos: (i) por um lado, compensar pela tecnologia de investimento os baixos retornos potenciais dos ativos e (ii) por outro, responder às necessidades dos aforradores que prefiram expor-se às dinâmicas dos mercados, mas são desencorajados pelo comissionamento dos produtos tradicionais;
Nestes produtos - e com adaptações às características intrínsecas - os desafios e as opções que potenciam a captação de recursos forçarão o reposicionamento das propostas de valor em direção aos “extremos”, por exemplo com uma oferta com objetivos de retorno absoluto (por contraponto aos produtos geridos contra um benchmark), conjuntamente com oferta que replique a performance de mercados alicerçada em serviço dinâmico de aconselhamento e alocação de poupança. A Figura 1. sintetiza os racionais para o reposicionamento da oferta do setor:
Figura 1: nova abordagem à proposta de valor na indústria de Asset Management Estes desenvolvimentos são incontornáveis quando o mercado força os intervenientes a optar entre concorrer pelo preço com qualidade razoável ou concorrer pela diferenciação com um preço premium, deixando todos aqueles que não o fizerem sem uma vantagem competitiva sustentável. No asset management, a dinâmica que mais contribuirá para o reposicionamento deriva do contexto estrutural de taxas de juro e rentabilidades potenciais muito baixas.
Este reposicionamento da oferta core não inviabilizará a manutenção de propostas oportunas em outros produtos, mas apenas em áreas onde cada player tiver vantagens competitivas materiais.
Também incontornável será o desenvolvimento de uma estratégia comercial, que assegure capacidade de interação com os principais canais (isto é, as redes bancárias) e o desenvolvimento de canais alternativos de distribuição (direta), proporcionando um equilíbrio adequado entre a potencial geração de margem bruta e a resolução dos desafios operacionais subjacentes à estratégia.
Reconhecendo que os bancos de retalho estão a evoluir para um paradigma digital, as “fábricas” de produtos necessitam de uma abordagem distinta, apoiando os seus distribuidores com ferramentas de gestão dinâmica de poupanças, de análise de padrões comportamentais de clientes, entre outras.
Devem também desenvolver canais digitais para distribuição direta – porque potencia a retenção de margem e, não evitando algum suporte físico (a distribuição “pure click” só é possível com elevada confiança e familiaridade com produtos e processos), evita o investimento de significativos recursos no desenvolvimento e controle de redes de consultores comerciais, ou similares.
Impactos no Modelo Operativo Estas opções estratégicas geram implicações relevantes na organização e gestão das áreas de investimentos, operações e tecnologia das sociedades gestoras.
Nos investimentos, as implicações derivam de diferentes categorias de produtos necessitarem de diferentes tecnologias de gestão. Tais diferenças vão gerar a necessidade de reorganizar as equipas de investimentos, o reforço das áreas de research com superior apoio de métodos quantitativos de análise, o reforço de competências e mandato das equipas de gestão de risco e a necessidade de recrutamentos seletivos em áreas como as de modelização ou risco.
Por outro lado, alterações na oferta e nos processos de investimento, bem como nas dinâmicas de marketing e comercialização, implicarão o redesenho de processos operacionais, investimentos em tecnologia e, em muitos casos, a revisão do foco em serviços partilhados.
Estas alterações geram a necessidade de desenvolver projetos transversais, de pendor tecnológico, tais como os de integração front-to-back office (incluindo de software de gestão de riscos), de desenvolvimento de canais digitais transacionais e sua interligação operacional, de desenvolvimento de ferramentas de analytics e machine learning de suporte à distribuição, entre outros. Este esforço é hoje facilitado pela disponibilidade no mercado de soluções modulares, que geram flexibilidade na decisão e na sequenciação dos investimentos e evitam custos avultados de desenvolvimento orgânico.
Considerando as pressões competitivas e os investimentos necessários, será mais fácil endereçar estes temas com escala de negócio. A captação, no longo prazo, de uma fatia adicional das poupanças existentes, poderá aconselhar, no curto ou médio prazo, a implementação de medidas de concentração ou de parceria entre alguns players na indústria, que facilitem a partilha dos esforços de investimento e de reposicionamento do negócio.
Estas iniciativas de reposicionamento estratégico prepararão o setor para os desafios, porque tornam os seus players mais ágeis e resilientes às mudanças no contexto competitivo. Mas posicionam também o setor para o aproveitamento das oportunidades resultantes da procura de longo prazo por opções de poupança e investimento decorrentes das crescentes assimetrias de rendimentos e riqueza, do envelhecimento da população e da pressão crescente sobre os sistemas de segurança social.
[1] “Asset Management in Europe - an Overview of the Asset Management Industry”, EFAMA - European Fund and Asset Management Association, nov.2020
[2] Conforme 3º Inquérito à Literacia Financeira da População Portuguesa, da responsabilidade do Conselho Nacional de Supervisores Financeiros (CNSF), jun.2021
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Cátia Sá Guerreiro, Professora de Fator Humano na Organização, Diretora Programa de Gestão das Organizações Sociais (GOS) e do OSA – Liderança no Feminino
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