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AESE insight #55 > Thinking ahead
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[av_heading heading='José Fonseca Pires' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Professor de Fator Humano na Organização da AESE
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Durante a recente fase pandémica, o estudo “Liderança digital”1 feito na AESE Business School, respondido maioritariamente por dirigentes Antigos Alunos da Escola, evidenciou, entre outros, um traço surpreendente: a emergência da noção de fragilidade e de insuficiência entre os líderes.
"Apanhados” por esta inédita calamidade de saúde pública com repercussões na vida de todas as pessoas, de todas as empresas e da sociedade, os dirigentes manifestaram que, nalguns aspectos, se sentiram impreparados, com mais dúvidas do que certezas, com maior necessidade de rectificar decisões tomadas…
Esta vulnerabilidade, se bem entendida e enquadrada, mais do que uma debilidade que corrói a autoridade do líder, pode ser a base de uma liderança mais realista, próxima e agregadora.
Nesta última década, na literatura científica sobre liderança, temos assistido a um aumento sustentado de estudos e reflexões sobre “Liderança compassiva”. O papel da compaixão como competência directiva abre perspectivas de reforço do componente humanizador e humanizante da liderança e do líder.
Entende-se por compaixão, a articulação em círculo virtuoso de quatro componentes: dois mais de características psicológicas, captar e empatizar; e dois mais de cariz de gestão: entender e ajudar.
Perante situações difíceis, dolorosas, stressantes, exigentes (ou seja, perante quase todas as situações…), o líder deve ter a sensibilidade de um “radar” para as captar, ser sensível a elas, assinalá-las; mas não como algo que não lhe diz respeito ou que não o impacta: pelo contrário, deve conseguir mostrar empatia, isto é, deixar que essas situações exigentes o afetem, colocando-se na pele (ou nos sapatos) de quem está a viver e a sofrer essa situação. Até aqui, os dois componentes são sobretudo psicológicos: captar e empatizar.
Mas para um líder, embora necessárias, não são suficientes. Deve acrescentar os dois componentes de gestão, entender e resolver. Primeiro entender, isto é, aplicar a razão para ir às raízes da situação, perceber antecedentes e componentes. Depois, ajudar, ou seja, tomar decisões e actuar de forma a resolver ou pelo menos minimizar a dificuldade ou o sofrimento contido na situação Neste vídeo pode ver um exemplo que ilustra a relação entre compaixão e inovação.
E o alvo da liderança compassiva é, em primeiro lugar, o próprio líder: a auto-compaixão. Aceitar as próprias debilidades. Não como quem se entrega preguiçosamente a um destino infausto ou a uma sina, mas antes, aceitar-se com paciência, tolerância, realismo e humildade, com a convicção e o impulso de quem quer melhorar, dando tempo ao tempo e abrindo-se também à ajuda que outros lhe possam prestar.
Depois, aplicar a liderança compassiva às equipas, à sua gente: ganhar consciência dos outros e das suas circunstâncias, promover a escuta activa que lhe permite um discernimento profundo dos problemas e dilemas dos outros, garantindo assim um clima e uma relação de segurança psicológica, valorizando as equipas e as pessoas num clima organizacional imbuído de respeito.
A liderança compassiva tem um potencial enorme na transformação das organizações: constrói relações de elevada qualidade entre os membros da organização; cria ligações interpessoais baseadas na confiança e fortalece a partilha de valores; promove o compromisso. Tudo isto permite aumentar a capacidade de cooperação e de integração na organização.
Mas a liderança compassiva tem uma condição exigente: deve ser autêntica e consistente, pois de outra forma aparecerá como insincera e manipuladora.
Temos diante de nós a oportunidade histórica de aproveitar as lições humanizadoras da pandemia, que também as há.
1 - https://www.aese.pt/aese-insight-42/ Leituras recomendadas: Artigos
Atkins, P. W. B., & Parker, S. K. (2012). Understanding individual compassion in organizations: The role of appraisals and psychological flexibility. Academy of Management Review, 37(4), 524–546.
Dutton, J., Lilius, J., & Kanov, J. (2007). The transformative potential of compassion at work. Handbook of Transformative Cooperation: New Designs and Dynamics, (January 2007), 107–124.
Gilbert, P., Catarino, F., Duarte, C., Matos, M., Kolts, R., Stubbs, J., … Basran, J. (2017). The development of compassionate engagement and action scales for self and others. Journal of Compassionate Health Care, 4(1), 4.
West, M., Eckert, R., Collins, B., & Chowla, R. (2017). Caring to change: how compassionate leadership can stimulate innovation in health care. London: The King’s Fund.
Zulueta, P. C. De. (2016). Developing compassionate leadership in health care : an integrative review. Journal of Healthcare Leadership, 8, 1–10.
Livros
Compassionate Leadership: Sustaining Wisdom, Humanity and Presence in Health and Social Care, 2021 by Michael A. West
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AESE insight #54 > Thinking ahead
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Agostinho Abrunhosa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Professor de Operações, Inovação e Tecnologia, Secretário-Geral e Membro da Direção da AESE Business School
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Disrupção, tecnologias disruptivas e inovações disruptivas são termos usados indistintamente e isso leva, em geral, à ambiguidade e à confusão. Há um uso excessivo da palavra disrupção que é muitas vezes usada com o significado de “muito, grande[1]” e radical.
Segundo Christensen (1997)[2], as tecnologias disruptivas são tipicamente inovações em tecnologia, enquanto as inovações disruptivas mudam radicalmente mercados e essa é a principal diferença: as consequências destas últimas e as ameaças que representam, ou podem representar, têm um impacto maior e são sentidas mais profundamente e por mais pessoas.
Tecnologias e inovações disruptivas Uma tecnologia é considerada disruptiva quando afeta um modelo de negócio existente e/ou os valores centrais da organização onde a tecnologia será implementada. As tecnologias ou inovações disruptivas não aparecem repentinamente ou no vácuo. São o resultado da evolução das necessidades dos clientes ou de uma necessidade significativa de mudança.
Por exemplo, no final do século 18 os feriados foram introduzidos em muitos países. Operários fabris e de serviços tinham mais tempo para atividades de lazer, como ir à praia ou ao campo, mas muitas vezes não tinham como comprar o seu próprio meio de transporte. Ao mesmo tempo, à medida que as cidades cresciam e o comércio se desenvolvia entre cidades e países, novas e mais eficientes formas de transportar mercadorias e pessoas para o trabalho ou para os destinos de férias tiveram que ser inventadas: navios a vapor, charretes e comboios.
Quando, em 1885, foi inventado o automóvel Benz, foi inicialmente considerado uma inovação tecnológica revolucionária, mas ainda não era uma inovação disruptiva, porque apenas os ricos tinham hipótese de comprar carros. Demorou anos até que a indústria automobilística criasse a disrupção no negócio das carruagens puxadas por cavalos. Diz-se que a inovação disruptiva só aconteceu com a introdução da linha de montagem do Modelo T da Ford que permitiu a massificação do automóvel. Alguns perderam seus empregos, outros aprenderam um novo ofício (como ser motorista) e novos empregos foram criados (mecânicos, etc.).
Anos antes os comboios foram os primeiros a criar a disrupção, pois tornaram-se o meio de transporte preferido dos mais pobres: eram rápidos, relativamente seguros e acessíveis. Para responder a essa nova onda de turistas, começaram a surgir hotéis, pousadas, piscinas, cafés e restaurantes. Os mais ricos compraram terras e construíram casas de férias, o que por sua vez ajudou a criar e desenvolver o imobiliário.
Tecnologia como enabler dos modelos de negócio e da evolução Christensen defendeu no livro The Innovator’s Solution (2003)[3] que raramente é a tecnologia em si que é intrinsecamente disruptiva, mas sim o modelo de negócio que a tecnologia permite que cria o impacto disruptivo. Por outras palavras, são os usos que as empresas ou pessoas fazem dela e as demais inovações que a tecnologia permite realizar. É também o uso que as pessoas fazem da tecnologia que muitas vezes parece desencadear o declínio de um produto ou serviço.
Um exemplo clássico foi a comercialização do modelo 914 da Xerox explicado por Chesbrough e Rosenbloom (2002)[4] em que o que fez a diferença não foi a tecnologia, que tinha um custo elevado na compra, mas um modelo de leasing com uma mensalidade aceitável para o cliente. Havia valor potencial na tecnologia e o que marcou foi a forma de fazer chegar esse valor ao cliente. Sabe-se que tecnologias que não vingam num certo modelo podem explodir noutro. Um artigo que recomendo a quem se interessa por estes temas.
A invenção da impressora por Gutenberg no século 15 foi uma tecnologia disruptiva antes de se tornar uma inovação disruptiva. Gradualmente, tornou obsoleta a cópia manual de manuscritos e começaram a surgir novos trabalhos, por ex. impressora de tipo móvel, à medida que esta indústria se desenvolvia, melhorava e expandia.
Hoje os telemóveis substituíram os telefones fixos e os e-mails são enviados em vez das cartas. Os telefones públicos desapareceram das ruas e os correios ou bibliotecas públicas tiveram que repensar seus serviços e modelos de negócio. Outro ponto importante que vale a pena mencionar é que certos elementos particulares de uma mudança tecnológica podem ser mais ou menos perturbadores e o nível de perturbação pode diferir e impactar em maior ou menor extensão diferentes/áreas específicas, dentro de vários períodos, mais curtos ou mais longos.
A teoria do atraso cultural de William Ogburn (1964)[5] descrita em On Cultural and Social Change, sugeria, por exemplo, que os impactos de uma tecnologia não eram visíveis aos atores sociais durante algum tempo, após sua introdução na sociedade, ou seja, eram necessários períodos de incubação ou maturação, semelhantes a um vírus. O que vemos é que essa maturidade é cada vez mais rápida e abrangente.
Um exemplo de uma possível reviravolta interessante na indústria da arte é o uso de big data em galerias e museus para identificar e compreender o comportamento do público (customer journey), projetar exposições futuras e mensagens personalizadas para os smartphones dos visitantes.
Durante séculos, o conhecimento e a memorização conduziram a aprendizagem e o ensino nas universidades sendo necessários meses de árduo esforço humano para copiar um livro. A imprensa promoveu a propagação mais rápida de novas ideias, a alfabetização e o rápido desenvolvimento das ciências, filosofia, medicina, educação, artes e religião em toda a Europa medieval. Isso mudou a natureza e o acesso ao conhecimento. Os livros impressos, apesar do alto custo original, agora podiam ser lidos (por quem sabia ler), guardados, vendidos, transmitidos, transportados e partilhados.
A tecnologia como enabler do saber e da aprendizagem A ‘revolução tecnológica’ do século 20, com o começo e rápida expansão da Internet, a democratização dos PCs e dos telemóveis alterou, mais uma vez, o acesso e o controlo do conhecimento e da informação. Ambos são hoje acessíveis em qualquer lugar, a qualquer hora por meio de dispositivos móveis cada vez mais acessíveis, por (quase) qualquer pessoa, literalmente (quase) de graça. A dificuldade é a sua organização e seleção. Daí que a “Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful”.
O memorizar vem sendo substituído pelo “googling”: um acesso rápido à informação sem a necessidade de a fixar. Quando o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) publicou em 2002 seus primeiros cursos online por meio de sua plataforma MIT Open Course Ware, foi visto como revolucionário: o conteúdo de uma universidade de elite ficou repentinamente e amplamente disponível para todos com acesso a um computador, quase sem custo. Entretanto a Coursera, Udacity, edX e FutureLearn foram lançadas para oferecer aulas universitárias gratuitas online, os MOOC - Massive Open Online Courses, em parcerias inéditas com escolas de topo, porque em última análise, “as pessoas querem aprender”[6].
Para se manterem competitivas as empresas devem alinhar a sua estratégia com a evolução do contexto e a tecnologia é um poderoso driver de inovação. Para se prepararem algumas investem, investigam, experimentam e até desenvolvem modelos de negócio paralelos que assentes em tecnologias emergentes criam propostas de valor inovadoras. O gestor deve conhecer os drivers da mudança, as restrições à evolução do modelo de negócio e os facilitadores internos e externos dessa transformação. [1] Nas palavas do Prof. Adrian Caldart.[2] Christensen, C.M. (1997) The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston. MA: Harvard Business School Press.[3] Christensen, Clayton, and Michael Raynor. The innovator's solution: Creating and sustaining successful growth. Harvard Business Review Press, 2013.
[4]Chesbrough, Henry, and Richard S. Rosenbloom. "The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin‐off companies." Industrial and corporate change 11.3 (2002): 529-555.[5] Ogburn, W. F. (1964) On cultural and social change: Selected papers. Chicago: University of Chicago Press.[6] Silberzahn, P. (2014) MOOCs: Because people want to learn. eCampus News [online]. Disponível em: http://www.ecampusnews.com/top-news/moocs-people-learn-177
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[av_heading heading='Outros artigos da edição de 25 de novembro do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading]
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='El poder de ceder' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Sebastian Reiche, Professor of Managing People in Organizations, IESE Business School and Executive MBA AESE
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Claves para dirigir sin estrés' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Fuente: Resilience, una nota técnica de Nia Plamenova y Alberto Ribera, IESE Business School (septiembre 2020).
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Everything Important Takes Time: Taking a Long Term View on Life' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Conor Neil, Senior Lecturer of Managing People in Organizations at IESE Business School and President of Vistage in Spain.
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Circular economy examples - how IKEA, Burger King, Adidas and more are investing in a circular economy' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
World Economic Forum
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Joan Fontrodona, CaixaBank Chair of Sustainability and Social Impact at IESE Business School
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[av_heading tag='h3' padding='10' heading='Acto Académico In Memoriam Prof. Calleja (1947-2020)' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='']
Palavras de José Luís Simões, Presidente do Grupo Luís Simões e Alumnus do PADE da AESE
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AESE insight #54 > Thinking ahead
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[av_heading heading='Sebastian Reiche' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Professor of Managing People in Organizations, IESE Business School and Executive MBA AESE
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Una directiva estadounidense, responsable del mercado chino, estaba a punto de cerrar un trato importante cuando se dio cuenta de que el cliente que debía firmar se había ido de vacaciones. Presa del pánico, consideró enviarle el contrato para que lo aceptase, algo que habría hecho de haber vuelto ya a Estados Unidos. Su equipo, chino, le advirtió de que no lo hiciera: sería una invasión de la privacidad que podría poner en peligro el negocio. La directiva estaba nerviosa. Se trataba de un contrato importante, y la idea de dejarlo pendiente cuando le bastaba una firma le parecía de lo más arriesgada. ¿Qué debía hacer? Y tú, ¿qué harías en esta situación?
Tras meditarlo, decidió hacer caso a su equipo. "Pensé que era un plan pésimo, pero confiaba en ellos", dijo. Así que no movió ficha hasta que el cliente regresó de las vacaciones. Luego, se selló el trato.
Podría haber ido de un modo muy distinto. Otro directivo estadounidense insistió, en cambio, en hacer las cosas a su manera y no hacer caso de su equipo, también chino. Se consideraba un líder experto e iba a hacer lo que quisiera, a pesar de sus subordinados. Al cabo de un año, lo despidieron.
Estos dos resultados tan distintos dependen de la misma pregunta vital: ¿en qué medida un líder debe ceder ante la experiencia de sus subordinados? Contar con el buen juicio de los subordinados forma parte de una práctica de liderazgo clave: la deferencia con los de abajo. Los líderes que ceden ante la experiencia de sus trabajadores, con menor poder, e intentan reducir la distancia social entre ellos, obtienen mejores resultados y más promociones respecto a aquellos que no practican la deferencia.
Esta deferencia no es solo una cuestión de mejora del rendimiento. Es también una necesidad, sobre todo para los líderes que trabajan en mercados extranjeros, donde cuentan con poca experiencia y redes e influencia limitadas. Aquí explicamos las condiciones y los resultados que harán de la deferencia con los subordinados una práctica de éxito.
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AESE insight #53 > Thinking ahead
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Professor de Política de Empresa
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15 de abril de 1912 - o Titanic, então um dos melhores navios do mundo, afunda depois de atingir um iceberg. Mais de 1500 vidas foram perdidas em tal desastre. Sendo realista a possibilidade da presença de icebergs nas rotas marítimas do Atlântico Norte, porque é que os decisores escolheram tal rota? Foi uma escolha racional, ou existiram enviesamentos da razão em jogo? Gestores, líderes e decisores, competentes em geral, são vítimas dos seus próprios processos de pensamento, alguns deles inconscientes. A evolução acelerada da sociedade e da tecnologia pode não ter tido uma correspondência na evolução física e cognitiva.
Este desajuste pode levar o cérebro humano a criar simplificações que, em vez de melhorar a sobrevivência humana, cria atalhos inconscientes que influenciam a tomada de decisões, muitas vezes com resultados desastrosos. No processo de tomada de decisão, as dinâmicas do contexto criam incerteza adicional que, além de aumentarem a complexidade e a pressão de tempo, podem ainda ser afetadas por fatores cognitivos e processos de pensamento conducentes a falácias mentais. A tomada de decisão num ambiente inóspito, como seja o mar, onde o tempo é um fator crítico que pode afetar o bem-estar ou a sobrevivência do grupo, pode trazer dificuldades acrescidas.
Ambientes complexos, a nova normal, podem tornar-se especialmente nocivos para as organizações, ambiente e vida humana. No artigo Mental Traps Behind Maritime Accidents, recentemente apresentado na Conferência Human Factors and Systems Interaction, integrada na AHFE 2021, que teve lugar em Nova Iorque, no passado mês de julho, é chamada a atenção para a necessidade de um melhor entendimento sobre a temática das armadilhas psicológicas, a qual pode acarretar perigos consideráveis em envolventes e operações complexas, como sejam as que têm o mar como palco.
Este artigo, publicado pela editora Springer, no livro Advances in Human Factors and System Interactions [1], e que foi galardoado como AHFE 2021 Best Paper Award, resultou dum estudo conduzido por três autores com experiência ligada à envolvente marítimo-naval.
No sumário lê-se: “A maioria dos acidentes, alguns resultando em desastres ditos ‘tecnológicos’, têm fatores humanos como causas subjacentes. Alguns destes são enviesamentos mentais relacionados com limitações cognitivas, enquanto outros dizem respeito a processos de tomada de decisão em grupo. (…) Os resultados dos acidentes marítimos que envolvem sistemas sociotécnicos - navios e infraestruturas marítimas - podem ser classificados como graves, se não catastróficos. A análise de catástrofes marítimas conhecidas sensibiliza para a necessidade de prevenção, bem como de melhores processos de gestão de crises. Os incidentes cujas causas estão identificadas no conhecimento explícito [disponível] podem ser controlados. No entanto, quando tais causas, resultam de enviesamentos da mente e de processos subconscientes, torna-se difícil prever o desastre potencial e criar as medidas preventivas adequadas.” Como surgiu este estudo? Este estudo surgiu da necessidade de clarificar a taxonomia associada à temática dos enviesamentos mentais, ou mental bias, como são designados em inglês. Diversas têm sido as áreas de conhecimento, desde a biologia, à economia, gestão, sociologia, psicologia, filosofia e até matemática, que se têm dedicado ao tema. Sendo uma área claramente transdisciplinar, não é de estranhar que tal corpo de conhecimentos esteja disperso, gerando confusão adicional decorrente, por exemplo, da utilização de terminologia diferente para conceitos semelhantes. Estão identificadas cerca de duas centenas de estereótipos de falácias mentais, contudo o peso ou importância dada a cada uma parece depender do domínio de conhecimento que a aborda. O artigo a que se faz referência propõe uma classificação e homogeneização de dez falácias consideradas importantes, quer pela sua frequência de ocorrência, quer pelos impactos que historicamente têm tido ou poderão vir a ter.
Este estudo aborda mais de trinta casos, cobrindo uma extensa diversidade cronológica e tipológica, focando no contexto da ocorrência, consequências e o modo como as decisões foram tomadas; finalmente, foram identificadas as potenciais falácias mentais por detrás das decisões que conduziram aos desfechos desastrosos conhecidos. Uma amostragem dos casos estudados é apresentada na Tabela 1.
Tabela 1 - Amostragem de acidentes e consequências relacionadas [1].
Desastre
Ano
Geografia
Consequência
Armada Invencível
1588
Ao largo da costa da Irlanda
51 Navios afundados; 20.000 vidas perdidas
Vasa
1628
Suécia
Navio afundado; 50 vidas perdidas
Titanic
1912
Atlântico Norte
Navio afundado; mais de 1.500 vidas perdidas
Batalha de Midway
1942
Pacífico Norte
O Japão perdeu quatro porta-aviões, um cruzador, 292 aviões; sofreu 2.500 baixas.
Sheffield
1982
Ilhas Falklands/Malvinas
Navio afundado; 30 vidas perdidas
Herald of Free Enterprise
1987
Bélgica
Navio afundado; 188 vidas perdidas
Poço Macondo, BP Deepwater Horizon
2010
Golfo do México
11 vidas perdidas; Desastre ambiental de proporções elevadas
Central nuclear de Fukushima Daiichi
2011
Fukushima, Japão
Mais de 15.000 mortes relacionadas com radiação. Os cientistas prevêem 30.000 - 60.000
Costa Concordia
2012
Costa de Itália
Navio afundado; mais de 32 vidas perdidas
Sewol
2014
Águas sul-coreanas
Navio afundado; 304 vidas perdidas
Quais as principais ideias abordadas neste estudo? Vários desastres ocorridos, poderiam ter sido evitados, se alguma atenção tivesse sido dada aos enviesamentos cognitivos. Desde o afundamento do Titanic, atrás referido, ao derrame petrolífero na plataforma Deep Water Horizon, no Golfo do México, onde vidas se perderam juntamente com danos tremendos para o ambiente, muitos desastres poderiam ser evitados com uma abordagem mais consciente das limitações cognitivas e processos mentais associados. A identificação das principais falácias em jogo, a sua classificação e análise, fornecem uma aproximação para recomendações relativas a melhores abordagens aos fatores humanos e à tomada de decisão em contextos complexos.
Os acidentes marítimos, tal como muitos temas que confrontam a alta direção de organizações caracterizam-se por uma baixa probabilidade de ocorrência, mas por consequências severas se determinados riscos se materializarem. O erro humano é a principal causa dos acidentes marítimos e muitos em ambiente industrial, podendo estar associado a condições de trabalho, procedimentos, organização, formação ou fatores individuais, que determinam as ações e a tomada de decisão dos agentes envolvidos.
A própria natureza dos sistemas sociotécnicos complexos com o seu comportamento dinâmico associado, aumenta a incerteza e o medo associado, o que vai contra a natureza humana, criando mal-estar e stress. Decisões que vão contra as crenças sociais ou intrínsecas ao indivíduo, provocam conflitos internos, inconsistências e dissonâncias cognitivas. O decisor, conscientemente ou não, encontrará argumentos artificiais para se justificar por não ter tomado a decisão correta. Os atalhos cognitivos em situações de crise podem agravar a situação, acabando em desastre. A complexidade pode ser caracterizada pela interdependência, não-transparência e comportamento dinâmico complexo ao longo do tempo. Se a tomada de decisões num ambiente "normal" pode ser afetada por fatores psicológicos, quando numa situação de crise e complexidade, existe o efeito pernicioso adicional da amplificação de tais efeitos negativos.
Os enviesamentos da razão podem ainda ser amplificados pelo “pensamento de grupo” (groupthink), resultando tipicamente em tomadas de decisão incontestadas e de má qualidade, que acabam por amplificar o risco.
Lições a tirar deste estudo? A tomada de decisão num ambiente complexo tem elevado potencial para desastres em comparação com contextos mais estáveis e, num contexto VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), vê-se potencialmente agravada.
Tendo em conta as limitações cognitivas e o conceito de "racionalidade limitada" (bounded rationality) é legítimo questionar se é possível minimizar o efeito de tais armadilhas mentais? Até certa medida, é possível, por meio de aprendizagem e consciência sobre as mesmas, e com uma maior integração de equipes. É igualmente possível aprender a lidar com sistemas dinâmicos complexos, e com efeitos de rede, onde a incerteza é um dado adquirido.
Este estudo, com foco na envolvente marítima e naval sugere que vários desastres podiam ter sido evitados ou minimizada a ocorrência de resultados desastrosos, numa envolvente onde a pressão do tempo e os riscos são elevados. Isto exige a necessidade de reeducar os decisores que atuam em ambientes de risco, juntamente com alguma reengenharia organizacional, a fim de compensar, detetar e prevenir os efeitos de enviesamento por meio de "reparação cognitiva". Além disso, uma mudança de perspetiva centrada na pessoa, para uma perspetiva centrada no sistema (equipe) ajuda a desenvolver a compreensão das causas por detrás dos desastres, e a introduzir eficazmente medidas de segurança proactivas.
Concluindo, investir em aprendizagem sobre tomada de decisão tem elevado retorno. Pensemos, por exemplo, numa melhoria de apenas 25% na tomada de decisões, o que significaria que em cada quatro decisões, uma será melhor. Colocando em perspetiva e dependendo do nível organizacional a que tais decisões são tomadas, uma boa decisão adicional em cada quatro poderá ter um impacto fundamentalmente crítico no futuro da organização, qualquer que seja a sua tipologia.
O mar é seguramente uma envolvente que acarreta riscos, perigos e complexidade acima da média quando comparado com a maioria dos sectores de atividade. Contudo, independentemente da envolvente, o cérebro humano acaba sempre por ficar vulnerável aos enviesamentos referidos, o que acaba por ser agravado em situações de crise, envolventes de risco e pressão de tempo. Somente identificando erros passados através de processos de aprendizagem a nível individual e organizacional, é possível evitar ou minimizar as consequências de erros futuros.
A AESE oferece há alguns anos o programa Deciding from the C-Suite, focado precisamente no tema de tomada de decisão na alta direção.
[1] Este artigo é baseado em: Mental Traps Behind Maritime Disasters | springerprofessional.de Ano: 2021, Best Paper Award, AHFE Conference, New York
Linguagem: Inglês
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Pedro Leão
Professor de Política de Empresa e Diretor do DEEP
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Leonor Castel Branco, Investigadora da Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP
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IESE insight
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Daniel Gross, strategy+business
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Michael Birnbaum, Steven Mufson and Sarah Kaplan, The Washington Post
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AESE insight #53 > Thinking ahead
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Num estudo recentemente publicado numa revista científica internacional[1], foi possível mapear 52 impactos da Transformação Digital (TD) ao nível das vantagens competitivas das empresas.
Neste mesmo estudo, concluiu-se que os impactos da TD nas vantagens competitivas das empresas, para além de apresentarem um sinal maioritariamente “positivo” (i.e. beneficiando as empresas), sugerem um papel mais proeminente sobre as vantagens competitivas mais “clássicas” como a inovação, eficiência e redução de custos.
Toda esta dinâmica de transformação recorda-nos que vivemos cada vez mais uma realidade “Schumpeteriana”, onde o famoso conceito da “destruição creativa” se vai tornando parte do dia a dia, sobretudo das empresas que lutam por alguma relevância (e sobrevivência) num ecossistema gradualmente mais dinâmico e agressivo. Emerge assim toda uma nova arena competitiva que contrasta com os paradigmas estáveis e relativamente previsíveis do séc. XX. O pensamento estratégico tradicional, assentou durante décadas fundamentalmente na escola “Industrial Organisation - IO”, tão estudada por Michael Porter nos anos 80, onde as vantagens competitivas das empresas eram meramente resultantes da estrutura da indústria e do próprio posicionamento das empresas nesta, e na escola “Resource-Based View - RBV” defendida por Jay Barney e outros autores, onde as vantagens competitivas das empresas eram consideradas como um resultado de um arranjo idiossincrático de recursos internos, difíceis de imitar[2].
No entanto, há uma falha “estrutural” das escolas de pensamento estratégico tradicionais, uma vez que todas se baseiam num contexto tecnológico clássico, de índole física e não-digital, ignorando o impacto disruptivo induzido pelas mais recentes tendências tecnológicas e pelas profundas implicações das mesmas ao nível das premissas base que têm suportado as estratégias de negócio empresariais, desafiando-as de forma dramática em algumas indústrias. Assim, as fontes de vantagens competitivas na era digital dependem agora mais de novas realidades tais como a hiper-competição, o esbater de fronteiras entre indústrias, o crescente papel dos serviços e da maior relevância do software face ao hardware.
Neste contexto, torna-se usual que empresas incumbentes, com os seus processos lentos e culturas “cristalizadas”, sejam constantemente desafiadas (e ultrapassadas) por novos players de menor dimensão, que operam de forma muito mais ágil com base em modelos de negócio inovadores.
Também no lado “humano” a TD está a desempenhar um papel decisivo ao equalizar, repensar e redefinir que competências e capacidades são relevantes para os humanos, numa realidade onde as novas tecnologias como a “Inteligência Artificial” começam a ultrapassar com larga margem o desempenho “humano” em várias áreas. Toda esta redefinição irá provocar desafios sociais no processo de adaptação do talento humano à era digital, onde os chamados soft-skills serão considerados gradualmente mais preponderantes num contexto de maior complexidade, abstração e inerente necessidade de resolução de mais problemas. Se as empresas, e a sociedade no geral, falharem a janela de oportunidade de conversão e reconversão do talento humano disponível, o impacto económico e social será tão profundo que implicará muito provavelmente um novo paradigma de sociedade.
Do lado das empresas, assiste-se agora a um fenómeno de “ascendência” da relevância da estratégia digital (ou de TI), quando tradicionalmente esta se subordinava à estratégia de negócio (ou principal), tal como a estratégias de marketing ou de finanças. Nesta era, a estratégia de TI assume-se como um pilar central da estratégia corporativa, dando origem à emergência do conceito de “Estratégia Digital”, posicionando-o como a estratégia de facto no mundo empresarial.
Todavia, é ainda usual no mundo empresarial tomar-se o fenómeno da TD como sendo meramente tecnológico, depositando excessivas esperanças em novos conceitos que pululam no novo jargão tecnológico como o Big Data, Internet of Things, Blockchain e muitos outros. Esta visão “orientada à tecnologia” falha rotundamente ao não captar o papel fundamental da TD, nomeadamente o seu carácter mais “processual”, exigindo um esforço “transformacional” mais profundo e transversal das empresas, impactando sobretudo ao nível da dimensão humana, mas também ao nível da visão, estratégia, estrutura, cultura, recursos e capacidades, modelo de negócios e competitividade.
Desta forma, muitas empresas experimentam dificuldades perante os desafios da TD, acabando por seguir uma estratégia “me-too” que mimetiza meras adopções tecnológicas ao invés de reformular de o ADN das empresas numa perspectiva digital.
Torna-se assim imperativo que a academia e as escolas de negócio, em conjunto com o mundo empresarial estabeleçam pontes que lhes permitam entender o fenómeno da TD na sua devida plenitude, para conjuntamente articularem estratégias, métodos, metas e acções que as apoiem no neste longo processo transformacional que impactará definitivamente empresas, sociedade e pessoas no geral.
Adaptado de: Leão, P., & da Silva, M. M. (2021). Impacts of digital transformation on firms' competitive advantages: A systematic literature review. Strategic Change, 30( 5), 421– 441. https://doi.org/10.1002/jsc.2459 [1] “Strategic Change”, John Wiley & Sons.
[2] Usualmente designados por VRIN – Valuable, Rare, and hard to Imitate.
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Pedro Borda d’Água
Professor de Política de Empresa
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Daniel Gross, strategy+business
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Michael Birnbaum, Steven Mufson and Sarah Kaplan, The Washington Post
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AESE insight #53 > Thinking ahead
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Investigadora da Cátedra de Ética na Empresa e na Sociedade AESE/EDP
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Tive a sorte de começar a minha carreira com o programa de Trainees de uma das maiores empresas do país. Depois de diferentes experiências aterrei na minha posição final e rapidamente me apercebi de que estava numa equipa de luxo. A tecnologia era usada ao máximo para trabalharmos com eficiência e produtividade, e ao mesmo tempo as interações com a equipa geravam um ambiente de partilha onde a criatividade de cada um podia florescer sem medos. O líder da equipa, com quem aprendi tanto, tinha muitas responsabilidades para além da minha equipa, mas conseguia liderar de uma forma que potenciava o nosso desenvolvimento e nos fazia sentir que aqueles projetos eram nossos e não só dele. Uma das práticas que se vivia na nossa equipa e em todo o departamento era o feedback constante e construtivo, que não me fazia ter medo de errar, mas sim vontade de melhorar.
Sempre que necessário o “chefe”, no meio da intensidade da sua agenda, punha tudo de lado e dedicava algum tempo a falar individualmente com cada um. Lembro-me bem da primeira vez que isto aconteceu. Depois de falarmos do meu trabalho, de como podia melhorar, de discutir as minhas preocupações, ele olhou-me nos olhos a mim, uma miúda de 23 anos com um ano no mercado de trabalho, e disse: “e o que tens a dizer sobre mim?”. Fiquei verdadeiramente espantada. Mas esta foi apenas a primeira de muitas conversas honestas em que lhe pude dar feedback construtivo “de baixo para cima”, sobre o bom e o que podia melhorar. Ao fim de algum tempo a equipa remodelou-se e passei a reportar a uma mulher mais próxima da minha idade, com um estilo de gestão diferente, mas o espírito de feedback e honestidade manteve-se. Sempre que havia falhas de comunicação, problemas ou pequenos atritos, nós falávamos abertamente, com calma, e chegávamos a soluções ponderadas, que tornavam cada semana melhor que a outra, e o que mais tarde se refletiu numa amizade duradoura.
Estas foram as minhas primeiras experiências do chamado Feedback 360º. O Feedback 360º é um tipo de feedback em que não só o superior avalia os membros da sua equipa, mas é também avaliado por quem a si reporta e por vezes até por clientes. Este tipo de Feedback é utilizado de forma formal (através de questionários) por diversas empresas, devido aos seus benefícios comprovados, e pode ser também posto em prática de forma informal.
Curiosamente, a minha experiência tão positiva de Feedback 360º foi na sua versão informal. Num artigo recente da Harvard Business Review o autor Scott Edinger vem precisamente dizer que o Feedback 360º informal, baseado em conversas diretas entre líderes e membros da equipa em vez de inquéritos anónimos, é incrivelmente valioso para ambos, e uma preciosa ajuda no desenvolvimento de competências de liderança para o gestor. Mas, diz o autor, este tipo de Feedback 360º vai exigir bastante esforço do gestor, principalmente para receber feedback negativo. É muito fácil dizer as características boas que, aliás, o gestor provavelmente já sabe que tem. Mas para que lhe apontem o menos bom, os defeitos, os atritos, não basta o gestor dizer que está aberto a feedback negativo. É preciso trabalhar uma relação de confiança, de confidencialidade (saber que é uma conversa pessoal informal e não avaliada pelos RH ou outras entidades da empresa) e mostrar que se está de facto aberto à mudança e à melhoria. Quando essa confiança é atingida, é verdadeiramente poderoso o que pode acontecer numa equipa: geram-se diálogos produtivos sobre performance e sobre o impacto que cada um tem nos outros, há uma vontade generalizada de fazer mais e melhor sem medo da mudança, um maior sentido de pertença à equipa e de “self-worth”. E tudo isto leva a melhores resultados e a uma maior felicidade no trabalho.
Quando deixei esta empresa e fui viver para os Estados Unidos, surpreendentemente percebi o quão privilegiada tinha sido. Numa das experiências profissionais por que passei, tive uma chefia com um estilo controlador e pouco aberto a ideias diferentes para os projetos. Não havia uma cultura de feedback e muitas vezes senti-me frustrada. E foi num momento de desânimo que me apercebi que a minha experiência de Feedback 360º também podia ser útil nesta situação. Dado que não havia condições para falar com a minha chefe sobre o estilo de gestão dela, resolvi canalizar o meu descontentamento num exercício útil. Abri uma página nova no meu OneNote e escrevi o Feedback 360º informal que eu lhe daria se tivesse oportunidade. Não um feedback frustrado, mas sim construtivo, onde o bom também entrava e eram exploradas possíveis soluções. Por incrível que pareça, e por mais que ela nunca tenha visto a lista, este exercício ajudou-me muito a valorizar as suas qualidades e a aprender mais delas, a antecipar possíveis atritos e a adaptar-me mais ao estilo dela. Os resultados foram excelentes: ao longo dos meses cresceu uma relação de maior confiança e abertura, aos poucos pude ser mais criativa no meu trabalho e, sem dúvida, senti-me mais feliz naquela função.
Aprendi muito com as minhas experiências de Feedback 360º, o qual faz parte do perfil de líder que um dia gostaria de ter. É uma prática que, sem dúvida, transforma uma equipa, tanto do lado do gestor como do lado do empregado, ajuda a gerar líderes de excelência e pode trazer benefícios individuais, na equipa, refletindo-se nos resultados da empresa. Mas acima de tudo, o Feedback 360º pode ter um papel crucial no desenvolvimento de uma pessoa, permitir um maior autoconhecimento, e impactar a sua vida para além da esfera profissional.
Fontes:
https://hbr.org/2021/08/encourage-your-employees-to-give-you-critical-feedbackhttps://www.linkedin.com/pulse/developing-self-awareness-through-360-degree-feedback-caitlin-cooper/
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Professor de Política de Empresa da AESE Business School
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Professor de Política de Empresa e Diretor do DEEP
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Perante situações difíceis, dolorosas, stressantes, exigentes (ou seja, perante quase todas as situações…), o líder deve ter a sensibilidade de um “radar” para as captar, ser sensível a elas, assinalá-las; mas não como algo que não lhe diz respeito ou que não o impacta: pelo contrário, deve conseguir mostrar empatia, isto é, deixar que essas situações exigentes o afetem, colocando-se na pele (ou nos sapatos) de quem está a viver e a sofrer essa situação. Até aqui, os dois componentes são sobretudo psicológicos: captar e empatizar.
