AESE insight #36

[av_layerslider id='2084'] [av_layerslider id='2085'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Portugal e os Fundos Europeus, afinal o que vem aí para as empresas? ' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #36 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Cristina-Ferreira_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77220' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.linkedin.com/in/cristina-ferreira-b71508/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Cristina Ferreira' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Managing Partner at PAHLCONSULTING e Alumna Executive MBA AESE/IESE [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Os sistemas de apoio e financiamento público nacionais e internacionais têm como finalidade promover o investimento em projetos inovadores e de coesão nacional, com impacto na competitividade e internacionalização da economia portuguesa, promoção da educação, empregabilidade, inclusão social e crescimento inteligente e sustentável. É nesse sentido que o novo Quadro Financeiro Plurianual (QFP) da União Europeia para o período de 2021 a 2027 (vulgo Portugal2030), em paralelo com o mecanismo de recuperação extraordinário NextGenerationEU de resposta aos efeitos da crise pandémica (em Portugal, Plano de Recuperação e Resiliência – PRR), apresenta uma visão de recuperação e convergência económica e social de Portugal com a União Europeia, dando o mote à promoção do investimento público e privado na próxima década. Assim, através do Quadro Financeiro Plurianual e do NextGenerationEU, a UE disponibilizará nos próximos sete anos um financiamento aos Estados Membros de cerca de 1,8 mil milhões Euros. O Quadro Financeiro Plurianual e o NextGenerationEU estão organizados em torno de 7 domínios de intervenção da estrutura orçamental, onde cada um deles tem adstrita uma verba para a sua dinamização.

Esta combinação de fundos europeus permitirá a Portugal aceder a cerca de 45 mil milhões Euros entre 2021 e 2029, considerando apenas as subvenções.
O NextGenerationEU é o mecanismo de recuperação extraordinário para enfrentar o impacto da pandemia Covid-19, de forma a apoiar as gerações futuras, e que mobilizará um valor total de 750 mil milhões de euros, sendo constituído por 7 fundos europeus, o mais preponderante é o conhecido Plano de Recuperação e Resiliência (PRR), o qual assenta em três pilares:

• Pilar 1 – Apoio na Recuperação dos Estados Membros - prevê um conjunto de instrumentos destinados a apoiar os esforços dos Estados-membros tendo em vista a recuperação das suas economias. O principal instrumento será o Mecanismo de Recuperação e Resiliência, que irá absorver a maior parte do financiamento;
• Pilar 2 – Relançamento da economia e apoio no investimento privado - prevê o apoio ao relançamento da economia e o incentivo ao regresso do investimento privado;
• Pilar 3 – Recolha das lições da crise - prevê o reforço dos principais programas europeus, tendo em vista tornar o mercado único mais forte e mais resiliente.

A Estratégia Portugal 2030 consubstancia a visão do governo para a próxima década e é o referencial para os vários instrumentos de política, como o Plano de Recuperação e Resiliência e o próximo quadro comunitário de apoio 2021-2027 (Portugal 2030).
O Plano de Recuperação e Resiliência é um amplo documento estratégico, onde estão plasmadas reformas estruturais fundamentais para assegurar a saída da crise pandémica e garantir um futuro resiliente para Portugal. O PRR beneficia de um envelope financeiro de 16.643 milhões de euros (M€), composto por 13.944 M€ em subvenções e por 2.699 M€ em empréstimos, com o investimento centrado em três grandes áreas temáticas: Resiliência, Transição Climática e Transição Digital. Cada uma delas tem diversas componentes, subdivididas
De acordo com o PRR, a dimensão da resiliência está centrada nas pessoas e no desenvolvimento do território e integra várias componentes, que abrangem da Saúde às Respostas Sociais, passando pela Habitação, Inovação, Infraestruturas, Qualificações e Competências, entre outras.
A dimensão Transição Climática trata-se de uma agenda de sustentabilidade, que altera significativamente o panorama da mobilidade, da descarbonização, da bioeconomia da eficiência energética, acelerando a transição para a utilização de energia limpas e renováveis, desenvolvendo a economia circular e alterando o paradigma da mobilidade, tendo em conta a necessidade de preservar o futuro das novas gerações e a redução de situações de pobreza energética, que, no presente, afetam milhares de famílias.
A dimensão Transição Digital foca-se no investimento nas pessoas e na capacitação como motores para o desenvolvimento de uma economia cada vez mais assente no digital, um pilar estrutural do país, evidenciado agora ainda mais pela pandemia. É uma aposta focada nas escolas, nas empresas e na Administração Pública, que visa contribuir para aumentar a competitividade do país e de reduzir os custos de contexto, em linha com as orientações da Comissão na Comunicação sobre a Construção do Futuro Digital da Europa e com o Pacto Ecológico Europeu.
O Acordo de Parceria para o Portugal2030, ainda em fase de negociação com a União Europeia, assenta em quatro Agendas Temáticas centrais para o desenvolvimento da economia, da sociedade e do território, e que são:
Estas agendas temáticas preveem um conjunto de prioridades agrupadas em torno de oito eixos, que visam responder aos principais constrangimentos ao desenvolvimento do país:

• Inovação e Conhecimento - Assegurar as condições de competitividade empresarial e o desenvolvimento da base científica e tecnológica nacional
• Qualificação, Formação e Emprego - Assegurar a disponibilidade de recursos humanos com as qualificações necessárias ao processo de desenvolvimento e transformação económica e social nacional
• Sustentabilidade demográfica - Travar o envelhecimento populacional e assegurar a sustentabilidade demográfica, assegurando simultaneamente a provisão e bens e serviços adequados a uma população envelhecida
• Energia e alterações climáticas - Assegurar as condições para a diminuição da dependência energética e de adaptação dos territórios às alterações climáticas, nomeadamente garantindo a gestão dos riscos associados
• Economia do Mar - Reforçar o potencial económico estratégico da Economia do Mar, assegurando a sustentabilidade ambiental e dos recursos marinhos
• Competitividade e coesão dos territórios do litoral - Assegurar a dinâmica económica e a coesão social e territorial dos sistemas urbanos atlânticos
• Competitividade e coesão dos territórios do Interior - Reforçar a competitividade dos territórios da baixa densidade em torno de cidades médias, diversificando a base económica para promover a sua convergência e garantindo a prestação de serviços públicos
• Agricultura/florestas - Promover um desenvolvimento agrícola competitivo com a valorização do regadio, a par de uma aposta estratégica reforçada na reforma florestal

Com o que é que as empresas podem contar? De acordo com os últimos dados oficiais disponíveis, do Boletim Informativo dos Fundos da União Europeia, de 31 de dezembro de 2020 o Portugal 2020 fechou o ano com uma taxa de execução de 57%, o que significa que tem agora mais três anos para executar os restantes 43% do atual quadro comunitário de apoio, ou seja, 11,11 mil milhões de euros, no entanto não se prevê a abertura de novos concursos ao abrigo deste quadro, apenas a execução de verbas já aprovadas, uma vez que os fundos já se encontram comprometidos.
Até ao final de 2020 tinham sido apresentadas 517 mil candidaturas, que representam intenções de investimento de 88,6 mil milhões de euros, dos quais 56% foram destinados ao domínio da competitividade e internacionalização. Foram apoiadas no total 19,2 mil empresas, mais de 6,5 mil empresas em ações de internacionalização e 52,2 mil trabalhadores em ações de formação em contexto empresarial. Foi também neste âmbito que foram financiadas as medidas do programa APOIAR para suportar a tesouraria das micro e pequenas empresas que atuam nos setores mais afetados pelas medidas de confinamento COVID19.
O PRR será composto maioritariamente por investimentos a serem desenvolvidos pela Administração Pública ou Empresas no domínio do Estado e como tal estes fundos chegarão à economia através dos processos aquisitivos destas entidades. Não vai ser um processo rápido e estará condicionado às regras da contratação pública e à celeridade dos organismos para desenvolver os projetos.
Resta-nos aguardar pelo Portugal2030… A expectativa é muita pois as empresas estão a viver um momento muito difícil e os fundos tão necessários à recuperação, modernização e reconversão tardam em chegar. Espera-se que o programa que por excelência apoia diretamente as empresas, o Compete - Programa Operacional Competitividade e Internacionalização venha a abrir avisos para projetos nas áreas da modernização dos processos produtivos, inovação, desenvolvimento de novos negócios, internacionalização, parcerias para o desenvolvimento, entre outros, mas tal só irá acontecer depois da assinatura do Acordo de Parceria para o Portugal2030 e respetivos regulamentos. São cerca de 29,8 mil milhões em subvenções no âmbito do Quadro Financeiro Plurianual 2021-2027 para empresas privadas e Administração Pública.
Por último os financiamentos previstos para Portugal pressupõem uma execução anual de 6 mil milhões de euros por ano. Só para termos uma ideia o anterior Quadro Comunitário contemplava uma execução de 3 mil milhões por ano e chegámos ao final de 2020 com apenas 57% de execução. Portanto um grande desafio que os organismos que gerem estes Fundos vão enfrentar é a capacidade, flexibilidade e celeridade com que vão lançar os concursos e analisar as respetivas candidaturas para fazerem estes fundos chegar à economia e às empresas, com a celeridade que se impõe.
Assim não posso deixar de terminar este artigo com duas sugestões:

1. Para as entidades que gerem os fundos – coloquem avisos na rua o mais rapidamente possível para as empresas, associações, universidades, entre outros, apresentarem os seus projetos e os mesmos serem analisados e aprovados com maior celeridade. Sabemos do passado que entre a abertura de um aviso e a aprovação de um projeto podem decorrer mais de 6 meses. Não temos tempo a perder.
2. Para as empresas – comecem já a pensar que projetos querem desenvolver com o apoio dos fundos comunitários. Trabalhem nos projetos e nas condições de sustentabilidade dos mesmos. Os projetos devem ser robustos e bem pensados e contribuir para alguma das 4 agendas temática acima citadas. Quanto mais cedo melhor!

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av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' 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of the expert network (innovation) at World Economic Forum and adjunct professor at EPFL-EMBA [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/Adrian-Caldart_AESEinsight_15abr.jpg' attachment='77219' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-36-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Estudio del IESE sobre el impacto de la COVID-19 en el sector de alimentación y bebidas' color='' style='blockquote modern-quote' 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Jorge, Presidente APREN e Alumnus Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' 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margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/04/McKinsey_AESEinsight_15Abr.jpg' attachment='77225' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/global-economics-intelligence-executive-summary-march-2021' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Global Economics Intelligence executive summary, March 2021' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' 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AESE insight #35

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Com efeito, no início de 2020, o executivo em vigor mandatou um civil, independente e com ampla experiência de gestão em setores estratégicos - eng.º António Costa Silva, para dirigir o esforço de desenvolvimento de um documento abrangente, que pudesse congregar várias perspetivas e, sobretudo, orientar as opções estratégicas de investimento de regeneração económica. Em traços gerais, o documento almejou a formulação de uma visão de médio-longo prazo mas com algum impacto no imediato, que reposicionasse o país ao longo de três dimensões fundamentais de actuação: a Resiliência económica, a Transição Climática e a Transição Digital. No geral, as prioridades do PRR assentaram na criação de condições estruturais e conjunturais para se enfrentar as vulnerabilidades sociais do país (reforçar o Serviço Nacional de Saúde, habitação e outras vertentes de índole social), aumentar o potencial produtivo (melhorando a qualificação e competências e o investimento em inovação) e reforçar a competitividade e a coesão nacionais (apostando em infraesturas com elevado potencial de alavancagem da economia bem como em fatores essenciais de sustentabilidade como a floresta e a água).
É sobre a terceira dimensão do PRR, i.e. a Transição Digital (TD), que importa debruçar-mo-nos, desde logo para se aferir o status quo nacional nessa realidade no espaço europeu, e a partir daí reunirmos condições para elaborar sobre a bondade (ou não) do referido PRR no que respeita às áreas de intervenção elegidas e respetivas dotações orçamentais. Para se entender o posicionamento atual de Portugal face ao tema da TD, numa óptica comparativa (não absoluta), é de extrema utilidade analisarmos o documento “Índice de Digitalidade da Economia e da Sociedade (IDES) de 2020 – PORTUGAL” [2], publicado pela “All Digital”, um organismo pan-europeu, baseado em Bruxelas, que representa mais de 25.000 centros de competências digitais, apoiado pela Comissão Europeia que publica anualmente o IDES[1] (Índice de Digitalidade da Economia e da Sociedade, formado por cinco dimensões de desenvolvimento digital) para cada um dos 28 países da união, com base em dados do EUROSTAT, para além de outros relatórios sectoriais.
Munidos do IDES, que providencia um proxy interessante para se avaliar a maturidade digital das economias e sociedades europeias, estamos em condições de avaliar as cinco dimensões de desenvolvimento digital, a saber: Conectividade, Capital Humano, Utilização de Serviços Internet, Integração das Tecnologias Digitais e, por fim, Serviços Públicos Digitais. Importa agora analisarmos a posição nacional, sob dois pontos de vista, um estático, i.e.comparando a posição absoluta de Portugal face aos congéneres europeus, e outro de cariz mais dinâmico, onde se acompanha a evolução do desempenho nacional no tempo em cada uma das 5 dimensões atrás mencionadas. Iniciando a análise estática numa abordagem “top-down”, e de acordo com a Figura 1, pode verificar-se que Portugal apresenta uma posição com “elevado potencial de melhoria” em termos de scoring global face aos congéneres europeus, ocupando o 19.º lugar entre os 28, ou seja figurando no “pelotão” situado na metade inferior do rankingrelativamente à média da UE, tendo, inclusivamente, descido um lugar, desde 2018.

Fig. 1 – Ranking IDES 2020 no âmbito da UE28

Na Figura 2, apresenta-se a perspetiva dinâmica,  onde se pode constatar que o nosso país se encontra atualmente no chamado quadrante dos países “Falling Behind”, denotando um menor desempenho em termos de convergência “digital” com líderes digitais europeus. Em suma, e em termos “macro”, Portugal não se encontra numa posição de destaque no panorama digital europeu, nem em termos conjunturais, nem em termos de dinâmicas de evolução positiva. (Fonte: Dados do sítio web da Comissão Europeia com elaboração própria do autor)

Fig. 2 – Posicionamento relativo dos países da UE28 no index DESI 2020 (Crescimento vs Scoring global)

De seguida, apresenta-se o desempenho relativo de Portugal no índice IDES nas suas cinco dimensões (Figura 3), cuja análise permite concluir que Portugal se apresenta à frente da média da UE28 em duas dimensões (Conectividade e Serviços Públicos Digitais), a “par” na dimensão (Integração das Tecnologias Digitais) e abaixo da média europeia em duas dimensões (Capital Humano e Utilização dos Serviços Internet). De realçar ainda a ligeira tendência de divergência da taxa de crescimento com a UE28, que se pode observar no gráfico de evolução temporal. (Fonte: Relatório IDES2020 – Portugal com elaboração própria do autor)

Fig. 3 – Desempenho de Portugal nas 5 dimensões do índice IDES e a evolução do mesmo no período 2015-2020

Procurando uma lógica de convergência europeia, vamos centrar a análise mais detalhada deste documento precisamente nas dimensões onde estamos abaixo da média europeia e, que por isso, carecem de maior atenção e de ações corretivas no curto/médio prazo:
Capital Humano: (Fonte: Relatório IDES2020 – Portugal com elaboração própria do autor)

Fig. 4 – Desempenho de Portugal na dimensão de Capital Humano do Índice IDES

Relativamente à dimensão de Capital Humano, pode ver-se na Figura 4 que Portugal conseguiu recuperar dois lugares desde 2019, no entanto, ocupa a 21.ª posição do ranking europeu, ou seja, muito abaixo da média dos 28. Se atentarmos novamente na Figura 3, podever-se que apesar de se tratar da nossa 2.ª pior classificação nas cinco dimensões (na dimensão Utilização de Serviços Internet ainda estamos pior classificados com um 24.º lugar), a dimensão de Capital Humano é de longe a que apresenta maior distanciamento face à média europeia. Da análise do gráfico de Capital Humano, podemos analisar a evolução dinâmica de Portugal face à UE28, no horizonte 2015-2020, onde é visível um “diferencial” de afastamento, que se pode considerar praticamente estrutural, visto ser contínuo ao longo do tempo e constante na magnitude. Olhando para a tabela de dados com a evolução de seis sub-dimensões de 2018 a 2020, podem-se constatar os seguinte factos

1. Houve uma ligeira melhoria a nível das competências digitais básicas, passando de 50 % para 52 %;
2. Praticamente 26 % da população portuguesa não tem literacia digital básica[1], nomeadamente não tendo nunca utilizado a Internet;
3. A percentagem de especialistas de Tecnologias de Informação (TIC’s) em Portugal continua muito baixa, cerca de 2,4 % versus 3,9 % na UE28, número que piora se atentarmos exclusivamente ao universo feminino, reduzindo-se para 0,7 %, ou seja, metade do verificado na média europeia;
4. Finalmente, em termos de licenciados em TIC’s, o nosso país apresenta novamente quase metade do valor europeu, e. 1,9 % versus 3,6 %, respetivamente.

Ainda assim, e de acordo com o relatório IDES 2020 para Portugal, assinalam-se diversas iniciativas para potenciar as competências digitais a nível da população, tais como a INCoDE.203 e a “Comunidades Criativas para a Inclusão Digital”, medida que foi entretanto alargada em termos de âmbito de atuação, passando a abranger grupos socialmente vulneráveis, entre outros. De destacar ainda uma iniciativa conjunta público-privada - #EUSOUDIGITAL, levada a cabo pelo Governo português, pela associação .PT e pelo “Movimento pela Utilização Digital Ativa” (MUDA), que empreenderam iniciativas de sensibilização e de inclusão digital em grupos sociais menos acessíveis, tais como os moradores em zonas remotas do país, idosos e outros.
Utilização de Serviços Internet (Fonte: Relatório IDES2020 – Portugal com elaboração própria do autor)

Fig. 5 – Desempenho de Portugal na dimensão Utilização de Serviços Internet do Índice IDES

No que respeita à dimensão de Utilização de Serviços Internet, a Figura 5 mostra-nos a pior classificação de Portugal no índice IDES, conforme atrás referido, apesar de termos conseguido subir um lugar, desde 2018. Novamente se verifica, pela análise do gráfico de evolução temporal, que mantemos um afastamento “estrutural” face à média europeia, ainda que com uma pendente positiva (mas como se costuma referir na gíria popular: “a concorrência não dorme”!). Muito provavelmente, encontramos na análise anterior (relativa ao Capital Humano) a justificação quer para a classificação, quer para a evolução temporal do gráfico, aparentando inclusivamente fortes sinais de correlação estatística. Desta forma, parece perfeitamente intuitivo conceber-se que uma população com baixo nível de literacia digital tenha por sua vez pouca tendência para utilizar serviços de Internet, e que para além disso, que a evolução dessa tendência acompanhe de forma muito próxima a evolução do grau de literacia dessa mesma população. Analisando a tabela evolutiva com 11 sub-dimensões, podemos analisar a evolução de Portugal face à UE28, retirando-se as seguintes constatações:

1. Continuamos a utilizar menos a Internet do que os nossos congéneres europeus, nomeadamente 73 % versus 85 %
2. Nas videochamadas, estamos mais próximos da média europeia, sendo muito expectável que a situação de pandemia, vivida desde 2020, venha a impactar significativamente neste indicador em 2021 e assim se atinjam valores muito próximos da UE28;
3. Curiosamente, são as gerações mais novas que lideram o “caminho digital”, apresentando valores acima da média da UE28 nas áreas de música, vídeos e jogos (83 % versus 81 %) e das redes sociais com 80 % versus 65 %.

Parece-nos portanto plausível concluir da análise destas duas dimensões, que muito provavelmente o nosso déficit em termos de maturidade digital tem por base um problema de cariz estrutural, diretamente relacionado com a falta de literacia digital do nosso capital humano. Esta questão merece, per se, uma investigação profunda e atempada, no sentido de procurar identificar as melhores medidas para mitigar as limitações, quer nos vários horizontes temporais (curto, médio e longo prazo) quer a nível das várias vertentes sociais (universo estudantil/académico, universo empresarial e universo público). Curiosamente, se conjugarmos a análise desta dimensão com a dimensão de Conectividade, onde pontuamos acima da média europeia, quase que se pode inferir que “somos bons a executar investimento tecnológico, mas não tão bons a tirar partido do mesmo”, pois apesar de contarmos com uma infraestrutura supostamente acima da média (mas ainda sem vislumbre do 5G), não somos ainda capazes de alavancar esse investimento do ponto de vista prático, no dia a dia da população e das empresas.
Aferido o status quo da maturidade (e competitividade) digital portuguesa no âmbito europeu, impõe-se agora uma análise da estrutura macro e dotação orçamental do PRR para, finalmente, podermos formular conclusões práticas mediante a confrontação de ambas as realidades. Nesse sentido, conforme já referido, o PRR assenta a sua estratégia na dotação de três áreas de atuação: a Resiliência, a Transição Climática e a Transição Digital. Na Figura 6, apresentam-se as respetivas dotações orçamentais para cada uma das referidas áreas de atuação:

(Fonte: Apresentação do PRR, esboço versão 14/Out.2020 – Sítio web: portugal.gov.pt)

Fig. 6 – Elenco da dotação orçamental do PRR, por área de actuação

Para melhor se aferir as proporções relativas das componentes do PRR e das sub-componentes da área de Transição Digital, incluiem-se os gráficos da Figura 7:

 Fonte: Elaboração própria do autor com base em dados oficiais)

Fig. 7 – Comparativo da estrutura das dotações orçamentais (PRR e Transição Digital)

Resulta assim mais claro o peso de cada rúbrica orçamental, sendo fácil de constatar a nível do PRR a grande relevância dada ao tema da Resiliência, vertente focada essencialmente no apoio de emergência às empresas e famílias (moratórias e outros mecanismos), o que dada a situação pandémica que temos vivido, desde inícios de 2020, foi uma decisão acertada. No que concerne à Transição Digital, é igualmente fácil de constatar o enorme peso do Estado face aos universos escolar/académico e empresarial, contando com uma alocação de recursos que mais do que duplica o investimento individual nas restantes rúbricas. Sendo relativamente pacífico aceitar-se que, investimentos na TD do Estado terão inevitavelmente reflexo a nível das famigeradas “externalidades positivas”, acabando por se destinar ao universo global da população civil, escolar/académica e empresarial, não deixa também de ser verdade que a máquina burocrática pública é conhecida por absorver quantidades maciças de investimentos, por vezes com resultados pouco impactantes na população em geral (recorde-se o caso dos computadores “Magalhães”, para citar apenas um exemplo). Numa primeira instância, um eventual equilíbro de dotação orçamental entre as três vertentes da dimensão da Transição Digital seria mais passível de gerar melhores resultados gerando maior impacto na sociedade em geral.
Finda a análise do status quo nacional na UE28 e da dotação do PRR na vertente de Transição Digital, reunimos condições para mapear as áreas onde há urgente necessidade de apostar com uma dinâmica renovada que consiga catapultar o país de forma definitiva para o pelotão dos líderes digitais. Para esta análise de  gaps ou “desvios” da competitividade nacional a nível digital, é util consultarmos novamente a Figura 3, onde constam as classificações do país, em cada uma das 5 dimensões de desenvolvimento digital, no âmbito do índice IDES. Conforme já referido anteriormente, Portugal apresenta um padrão com duas dimensões classificadas acima da média europeia (Conectividade e Serviços Públicos Digitais). E apesar de não “estar tudo bem” nestas duas dimensões, houve de facto investimento tanto a nível do backbone e respetiva capilaridade das redes de comunicações digitais no privado bem como vários casos de sucesso na digitalização da máquina pública (Autoridade Fiscal, das Lojas do Cidadão, Programa Simplex, entre outras), aspeto que nos confere alguma margem de conforto nestas áreas. No entanto, do outro lado da balança, temos, em ex-aequo com a média europeia, a dimensão de Integração das Tecnologias Digitais, e abaixo dessa linha as dimensões do Capital Humano e da Utilização de Serviços de Internet. E parece ser aqui mesmo que reside o tema de fundo do atraso nacional na área digital, sendo por isso um imperativo nacional perceber e atuar sobre essa vertente, não só por ser a área onde estamos mais afastados da média europeia mas sobretudo porque o Capital Humano possui, pela sua natureza, um caráter inercial, associado a “curvas de aprendizagem” dilatadas no tempo, por vezes tardando gerações inteiras a corrigir tendências. Para ganharmos a real proporção desta realidade, que não é só nacional, basta ver alguns relatórios recentes sobre o chamado “digital literacy gap”. Por exemplo, um relatório recente da EU [3] identificou que cerca de 44 % dos europeus na faixa etária do 16 aos 74 anos (ou seja 169 milhões de cidadãos!) não têm competências digitais. Ao mesmo tempo, o referido relatório refere que num futuro próximo, nove em cada dez empregos na Europa vão exigir literacia digital, o que torna evidente o imenso déficit que detemos nesta área. Os números ainda pioram no que respeita à necessidade de peritos na área digital, onde existem atualmente mais de 500.000 ofertas de emprego por preencher por falta de talento humano em todo o espaço Europeu. Num artigo recente publicado pela Comissão Europeia em julho de 2020, intitulado “Facing the Digital Transformation: are Digital Skills Enough?” [4], Maria Chiara Morandini, Anna Thum-Thysen and Anneleen Vandeplas referiam a respeito da literacia digital na Europa:
“Digitalisation presents great opportunities for economic growth and improvements in working conditions. At the same time, it brings challenges such as new skill requirements – with potentially important distributional implications in the absence of commensurate policy action. To facilitate the digital transition and reap its benefits, people will need a broad set of skills. The analysis in this paper suggests that both cognitive (numeracy, literacy and digital) and non-cognitive skills exhibit a strong and robust positive correlation with labour productivity.“
Finalmente, para fecho deste artigo, apresentam-se um conjunto de conclusões para daqui se tentarem ensaiar possíveis recomendações construtivas, nomeadamente:

1. No panorama de literacia digital, Portugal não está atualmente bem posicionado, ocupando um pouco “honroso” 19 º lugar entre os 28 países da União. Urge por isso, desenhar, e sobretudo implementar políticas eficazes nesta área que abranjam todos os horizontes temporais (curto, médio e longo prazo) e que potenciem ao máximo os instrumentos financeiros (e não só) ao dispor;
2. Como vimos, de entre as cinco principais dimensões de desenvolvimento digital, Portugal está posicionado “acima da média” europeia, a nível de Conectividade (infraestruturas de redes de comunicações e afins) e dos Serviços Públicos Digitais, a par da europa a nível da Integração das Tecnologias Digitais, mas significativamente abaixo da média europeia, nos domínios de Capital Humano e (inerente) Utilização de Serviços de Internet. Desta forma, parece recomendável admitir-se um (ainda que temporário) aligeirar do esforço nas dimensões onde já convergimos com a média europeia, tendo em vista canalizar o maior esforço de investimento possível para as áreas em que estamos decididamente atrasados face aos nossos pares, nomeadamente a nível do nosso Capital Humano. Por se tratar de uma área com contornos de cariz estrutural, endémico e inercial, naturais da vertente humana, torna-se obrigatório “separar o trigo do joio”, ou seja, distinguir o “crítico” do meramente “importante,” e agir em conformidade com sentido de estado e acessória visão estratégica.
3. A respeito do PRR, cumpre referir que em termos estruturais se encontra bem desenhado, sob uma perspetiva abrangente e com visão de longo prazo, assente numa estrutura alinhada com o “diapasão” europeu, apostado em temas da sustentabilidade ambiental e energética e nos desafios de upskill (incremento de conhecimentos) e de reskill (requalificação de conhecimentos). No entanto, sem prejuízo da “bondade” dos investimentos previstos nos nove roteiros estratégicos do PRR, talvez a grande questão resida, não tanto da estrutura, mas sobretudo na alocação de recursos e respetiva priorização. Numa primeira análise, parece assim que uma redução do peso do setor público em prol do investimento mais direto nas vertentes de ensino/academia e de upskill/reskill a nível empresarial, podia ser geradora de maior impacto, sobretudo no curto/médio prazo. Da economia, é sabido que poucos investimentos trazem maior retorno à sociedade, no imediato e no médio prazo, como o investimento no ensino e na formação, sobretudo numa área como o digital, em franca explosão tecnológica e com sérias limitações de talento disponível em Portugal, na Europa e no resto do globo.
4. Para encerrar as conclusões, não podiamos deixar de incorporar como variável de contexto, os efeitos desta teimosa pandemia que assolou o globo, desde o início de 2020, com pesada herança a nível económico e psicológico no nosso país, factor que só acrescenta à urgência de se apostar, primordialmente nas Pessoas, potenciando o aumento/requalificação das suas competências. Uma nota final para um efeito colateral deste “período COVID” que acabou por contribuír de forma decisiva para romper com alguns dogmas e visões retrógadas acerca do trabalho remoto e de outros novos paradigmas que parecem, finalmente, começar a despontar.

Sendo Professor de Estratégia da AESE Business School, encerro este artigo, reiterando a importância, de estado, da aposta na educação e formação na área digital no nosso país, não por mero “modismo” ou por sofisticação do tema, mas por sincera convicção de que uma aposta séria em tecnologia digital que sirva um propósito verdadeiramente humanista (a TD é fundamentalmente sobre Pessoas não sobre Tecnologia!) pode efetivamente reposicionar Portugal. Que seja desta feita que apanhamos a “onda de progresso” e conseguimos tirar partido de todo o potencial de talento humano de que dispomos (já que passámos praticamente ao lado das primeiras três revoluções tecnológicas), para contribuímos coletivamente para um futuro promissor para a geração atual e vindouras. Remato com uma citação recente da Presidente da Comissão Europeia,  Ursula von der Leyen, a respeito do investimento nas pessoas [5]:

[1] Designado também por DESI, no idioma inglês. [2] Cálculo: 100 %-52 %(2a1)-32 %(2a2)=26 %. REFERÊNCIAS: [1] https://www.portugal.gov.pt/download-ficheiros/ficheiro.aspx?v=%3d%3dBQAAAB%2bLCAAAAAAABAAzNDAytAQAziD%2fFAUAAAA%3d [2] https://ec.europa.eu/newsroom/dae/document.cfm?doc_id=66950 [3] https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/digital-skills-gap-europe [4] https://ec.europa.eu/info/sites/info/files/economy-finance/eb054_en.pdf [5] https://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=22832&langId=en Artigo publicado no Jornal de Negócios  [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 1 de abril do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' 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space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/André-Coutinho_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76628' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-5/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Logística na Setor da Saúde' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] André Coutinho, Managing Partner, Brighten e Alumnus do Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' 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AESE insight #35

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As actuais abordagens ao governo corporativo sugerem que uma abordagem normativista, embora necessária, não é suficiente para o tema do risco de forma eficaz. É necessária uma abordagem prudente e multidisciplinar. O tema do risco aparenta ter sido menosprezado em muitas situações, desde oportunidades perdidas para inovar, quando confrontados com mudanças tecnológicas, até grandes catástrofes decorrentes de acidentes técnicos. Os recentes acidentes com aviões Boeing ou o derrame BP Deep Water Horizon no Golfo do México há uns anos, sugerem uma aproximação ao risco ineficaz. Os governance codes abordam a responsabilidade dos administradores, mas fazem-no na perspectiva normativista, quando há que ir além do compliance, uma vez que a “realização do futuro de uma empresa é uma questão de iniciativa, não de optimização” [1]. Ou pense-se no novo paradigma que a transformação digital e as ameaças cyber acarretam, nomeadamente toda uma nova tipologia de riscos inexistentes há uma ou duas décadas. Aliás, estes últimos, cyber, com complexidade acrescida dado tratar-se dum tema não reconhece fronteiras físicas, e onde tecnologia, efeitos sociais e geopolíticos dão forma a todo um novo mundo do risco cujo impacto mal se consegue estimar. Um conselho de administração que não seja minimamente consciente destes riscos, provavelmente não está a cumprir com as suas responsabilidades no que respeita ao governo das sociedades pelas quais são responsáveis.  “O trabalho dos líderes é agir no sentido de alcançar uma situação futura para a organização, melhor do que a actual em termos relativos”, exigindo uma aproximação holística sobre o tema do risco [1]. Os riscos financeiros, ganharam imensa cobertura e atenção dos meios de comunicação social e consequentemente foram alvo de maiores esforços regulamentares. Existem, porém, muitos outras tipologias de risco que necessitam de semelhante atenção a fim de evitar "ângulos cegos" nas organizações. Por exemplo, a actual pandemia apanhou a esmagadora maioria das empresas desprevenidas, sistemas de saúde mal preparados, ou países com estratégias económicas ineficazes, que se mostraram expostas às respectivas consequências.
A abordagem ao risco é ainda subsequentemente agravada por limitações cognitivas, resultantes de termos capacidade limitada no estimar de resultados [2], como mostram alguns exemplos no quadro seguinte [3].

"Com mais de 50 marcas automóveis estrangeiras já à venda aqui, a indústria automóvel japonesa dificilmente afectará o mercado automóvel americano".	Business Week, de Agosto de 1968.
"Uma depressão grave como a de 1920-21 está fora da gama de probabilidades".	The Harvard Economic Society, 16 de Novembro de 1929.
"Penso que o mercado mundial só terá espaço para cerca de cinco computadores".	Thomas J. Watson, Presidente da IBM, 1943.
"Não há razão para que um indivíduo tenha um computador em casa".	Ken Olson, Presidente da Digital Equipment Corporation, 1977

As limitações cognitivas mencionadas, originam estimativas erradas sobre o desenrolar do futuro. Por exemplo, a invenção da câmara digital, à qual não foi dada relevância pelo conselho de administração da Kodak, é um exemplo de uma falha do conselho na identificação do risco tecnológico. As tarefas que o conselho de administração deve abordar são essencialmente aquelas que determinam a prosperidade e sustentabilidade do negócio, aceitando um "adequado" nível de risco, tema que necessita de uma abordagem multidisciplinar.
O Modelo de Política de Empresa, com as suas quatro áreas de governo (negócio, estrutura directiva, convivência profissional, e configuração institucional) proporciona um marco de referência seguro que integra de modo prático as responsabilidades da Direção Geral da empresa, cujo bom desenvolvimento deve ser controlado e apoiado desde o Conselho de Administração.

Compliance - condição necessária, mas não suficiente

Um negócio tem associado um compromisso entre o lucro e o risco assumido. Porém, a aceitação do risco em demasia tem elevado potencial de prejudicar ou até colapsar o negócio. Alguns autores sugerem que a crescente exigência e responsabilização dos administradores não se limita ao tema dos riscos, mas ao seu papel como responsáveis pelo governo corporativo, tendo como consequência potencial que muitos administradores tenderão a afastar-se de tais funções [4]. Entre tendências recentes face ao risco verifica-se a crescente introdução de um Chief Risk Officer, directamente responsável perante o Conselho de Administração. Embora desconfortável para o CEO, esta figura pode ajudar o Conselho de Administração numa melhor abordagem aos riscos
Os códigos de corporate governance sugerem geralmente a implementação de algum sistema de gestão de risco; e devem, periodicamente, avaliar o desempenho do mesmo. Vários têm sido os esforços para compreender e gerir melhor os riscos, desde a introdução da norma ISO 31000, até ao gasto de centenas de milhões de Euros ou dólares em sistemas ERM (Enterprise Risk Management), em muitos casos com resultados que ficam aquém das expectativas. Os sistemas ERM, ao tentarem cobrir cada um dos riscos identificáveis numa empresa, acabam por gerar uma quantidade esmagadora de dados, o que acaba por distrair os responsáveis pela gestão dos riscos. A maioria destes sistemas trata os riscos como independentes uns dos outros, quando tal não é necessariamente verdade, podendo produzir efeitos amplificados quando os riscos se materializam. Adicionalmente, devido à sua mera existência, os sistemas ERM introduzem uma "falsa" sensação de segurança.
É dentro deste equilíbrio entre risco e lucro que a abordagem aos riscos corporativos tem de ser considerada, o que exige um maior envolvimento e responsabilidade por parte dos responsáveis, descartando de todo a tipologia de conselhos de administração “rubber stamp” muito em voga no passado. Um conselho de administração eficaz envolve-se proactivamente com a gestão executiva, apoiando-a, e levando a cabo uma abordagem eficaz aos riscos. Tais conselhos são proactivos na solicitação de informações, visitando instalações e operações da organização, fazendo as perguntas adequadas à gestão e questionando as respetivas respostas.

Excessiva atenção com os riscos financeiros

Apesar do foco nos riscos financeiros, existe uma vasta panóplia de riscos estratégicos não financeiros. Começar por uma taxonomia de riscos, agrupando-os em categorias, traz visibilidade sobre potenciais “ângulos cegos” [5].  

Categorias de Riscos	Exemplos
Riscos estratégicos	Indústria e economia; mudança política; concorrência; preferências dos consumidores; quota de mercado; reputação; valor da marca; posicionamento estratégico; confiança dos investidores
Riscos operacionais	Satisfação do cliente; falha do produto; cadeia de fornecimento; concentração; ciclos eleitorais; desastres; execução de processos; procedimentos; ambiente; contratos; regulamentação jurídica; recursos humanos; saúde e segurança; integridade; Autoridades; liderança; cultura; iniciativa e conhecimento
Riscos financeiros	Cash Flow; liquidez; taxas de juro e de câmbio; crédito disponível; concentração de crédito; contabilidade e orçamentação; tributação e preços; medidas de desempenho; acesso a sistemas e infraestruturas; relevância e integridade dos dados.

É legítimo questionar se o foco deve ser nos riscos financeiros, por vezes a curto prazo, ou, em vez disso, nos riscos técnicos, operacionais, de reputação, entre outros, que são riscos reais que podem ditar o destino das empresas. A forma como o risco é abordado pela maioria das organizações revela-se insuficiente, tendo raramente em consideração relações de causa-e-efeito, por detrás dos problemas observados. Questionar tendo por base as áreas do modelo de política de empresa pode suportar uma melhor abordagem aos riscos, colocando questões como as seguintes:

• Como é que o risco X afecta o negócio?
• Qual é a relação do risco X com a estrutura da empresa?
• Qual é a relação entre os sistemas de incentivos e o risco?
• Os sistemas de incentivos estão a induzir comportamentos menos éticos?
• Como é que a cultura organizacional afecta o risco ou é afectada por ele?
• Qual o nível de iniciativa e inovação na empresa?

Através do questionar sistemático, o conselho pode gerar visibilidade adicional, e avaliar como os riscos afectam e são afectados pelas quatro áreas de governo do Modelo de Política de Empresa.
As tarefas que o conselho de administração deve abordar são essencialmente aquelas que determinam a prosperidade e a sustentabilidade do negócio na presença de várias tipologias de risco. Um enfoque excessivo no risco financeiro, bem como uma abordagem demasiado normativa com enfoque no compliancepode ser contrária à sustentabilidade da organização. Compliance permite atingir os mínimos, mas é a prudência e as boas decisões que aspiram ao máximo desempenho empresarial. Códigos de boa governance, são condição necessária, mas não suficiente para evitar o desastre.

REFERÊNCIAS

[1] Valero, A. & Tomas, J.L.L. (2002). Política de Empresa. O Governo da Empresa de Negócios. Lisboa: Edições AESE. [2] Simon, H. A. (1957). Models of man, social and rational. New York: Wiley. [3] Cerf, C. & Navasky, V. (1984). The Experts Speak. New York: Pantheon Books. [4] Ormazabal, G. (2016). Risk oversight: What every director should know. IESEInsight, issue 28 1^st Quarter. [5] Bromiley, P., & Rau, D. (2016). Strategic risk management. A better way of managing major risks. IESEInsight. Issue 28, 1st Quarter. [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 1 de abril do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' 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min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-Leão_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76635' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Os desafios do PRR na Transição Digital' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Pedro Leão, Professor de Política de Empresa e Diretor do DEEP [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Rui-Mesquita_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76637' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-3/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Dez Estratégias para o futuro da prestação 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Kaganer and Harris Kyriakou, Warwick Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/KPIs_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76631' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Why KPIs Don’t Work; And How To Fix Them,' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' 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AESE insight #35

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A administração Biden já se comprometeu a reduzir as emissões de combustíveis fósseis. Enquanto a União Europeia estipulou um caminho para atingir a meta da neutralidade carbónica em 2050, conforme definido no Green Deal. Mas não chega. A China apresentou a semana passada uma estratégia para cinco anos pouco clara no que toca à redução necessária de emissões, o Brasil e a Índia continuam mudos sobre esta questão. A par do abrandamento de emissões de CO2 na Europa e das EUA que se verificou nas últimas décadas, vemos no sentido inverso um aumento desproporcional das emissões daqueles países no mesmo período.
Ontem ouvia as declarações de John Kerry e lembrava-me do livro de Bill Gates, ‘Como evitar um desastre Climático’ (ed. Portuguesa, Ideias de Ler) e em particular de um gráfico que demonstra o crescimento exponencial carbono nestas economias.
Não podemos estar à espera de milagres. Temos de agir. A pandemia e o confinamento obrigaram o mundo a abrandar mas o aquecimento global não diminuiu. Na verdade, 2020 foi o ano mais quente desde que há registos na maioria dos países do mundo. Um ou dois momentos de paragem não chegam para uma descida efetiva das temperaturas, para travar o degelo, para reduzir a velocidade de fenómenos há muito tempo em marcha. Estamos num momento crucial para tomar decisões.
Saber mais na Euronews Português: https://pt.euronews.com/2021/02/10/o-aquecimento-global-nao-parou-em-2020-ao-contrario-de-tudo-o-resto [/av_textblock] [/av_two_third][/av_section][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Outros artigos da edição de 1 de abril do AESE insight' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''][/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_fourth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Fátima-Carioca_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76630' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Governar não é gerir' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Maria de Fátima Carioca, Dean da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Pedro-Leão_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76635' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-2/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Os desafios do PRR na Transição Digital' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' 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Alumnus do Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_one_fourth][av_one_fourth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2021/03/Core-insights_AESEinsight_01ABR.jpg' attachment='76629' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-35-7/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='The three dimensions needed for data network effects' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' 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