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AESE insight #21

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Embora tenha nascido nos anos 60 tornou-se recentemente portátil e amplamente disponível. O Pokemon GO é um exemplo conhecido. A Shopify revelou recentemente que as interações com produtos com RA mostram um rácio de conversão 94% superior face a produtos sem RA. Antes a RA era vista como um recurso interessante, mas está a tornar-se numa tecnologia cada vez mais importante. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A realidade aumentada disparou na pandemia' tags=''] Em termos simples, a RA permite que os conteúdos digitais sejam sobrepostos e misturados com o mundo real. Além de objetos 2D e 3D que se podem esperar outros ativos digitais, como arquivos de áudio e vídeo, informações textuais e até mesmo informações olfativas ou táteis, podem ser incorporados na experiência dos utilizadores.
A RA está a surgir nos media (por exemplo, notícias, entretenimento, desporto) e noutras áreas (por exemplo, no e-commerce, viagens, marketing e vendas) de maneiras tangíveis e emocionantes seja para atividades profissionais (acesso a documentação técnica) seja para atividades lúdicas (como jogos ou atividades em grupo). Vários relatórios indicam que a RA virá a ser usada amplamente nos campus universitários.
Segundo o relatório IBM 2020 US Retail Index, a pandemia acelerou em 5 anos a mudança para as compras digitais e numa pesquisa global da Neilsen de 2019, os consumidores indicaram que as principais tecnologias para os ajudarem no dia a dia irão ser a realidade aumentada (RA) e virtual (RV). Pouco mais da metade (51%) afirmou estar disposta a usar essas soluções para avaliar as compras.
A RA no retalho
As empresas buscam sempre novas formas de envolver e interessar os clientes potenciais e o setor do retalho traz-nos alguns exemplos do uso da RA. Durante a pandemia o uso da RA disparou com experiências virtuais de "experimente antes de comprar", que vão da virtualização de móveis e artigos domésticos de marcas como a Ikea, até à experimentação virtual de moda de luxo, como Louis Vuitton e Gucci.
A RA pode ajudar e muito os consumidores nas jornadas de compras. Com a reabertura de muitas lojas a higiene e a segurança são a prioridade. Em resposta à pandemia as lojas da Sephora ou Ulta proibiram a experimentação dos seus produtos. Os retalhistas viraram-se para a RA para ajudar os seus clientes a testarem virtualmente os produtos e a influenciar a decisão de compra. Lançada há 4 anos, a ferramenta de beleza experimental da Ulta, a GLAMlab, cresceu durante a pandemia. O envolvimento aumentou 7 vezes e mais de 50 milhões de tons foram escolhidos digitalmente com a app post-covid.
Os vendedores também estão a usar a tecnologia de RA para mudar a experiência de compra digital nas lojas virtuais. Em maio, a Kohl’s colaborou com o Snapchat para criar o AR Virtual Closet da Kohl. Usando um smartphone e o Snapchat, os clientes podem entrar num camarim de RA, misturar e combinar itens e comprar sem nunca saírem do aplicativo (ou de casa). Os itens disponíveis no AR Virtual Closet Kohl são continuamente atualizados com base nas necessidades dos consumidores.
A Asos lançou o Virtual Catwalk, projetado para ajudar os compradores a  visualizar os produtos Asos Design. O recurso funciona quando um utilizador aponta a camara do smartphone para uma superfície plana adequada e clica no botão ‘RA’ na página do produto. Embora esse recurso não ajude a combater a questão das devoluções, dá vida ao produto de uma forma que é muito mais eficaz do que uma fotografia ou vídeo online. Ao trazer o modelo (e o produto) para o espaço do cliente, a experiência de compra online torna-se muito mais íntima e envolvente.
A próxima fase da compra ampliada poderá ser uma experiência social gamified. A Burberry fez recentemente uma parceria com o Snapchat para um jogo de realidade aumentada em loja. É possível expandir o conceito para montras de lojas digitais e roupeiros virtuais onde se pode jogar, explorar e fazer compras com amigos.
As empresas de moda e beleza que aplicam esta abordagem de entretenimento digital estão a beneficiar por se ligarem a novos e jovens clientes. “Sabemos que eles vivem num ambiente cada vez mais gamificado, tanto online quanto offline, e estamos entusiasmados por eles se juntarem à comunidade Burberry”, disse Mark Morris, vice-presidente sénior de comércio digital da Burberry.
Um potencial enorme ainda por desenvolver
Muitos outros setores estão a olhar para a RA como forma de criar novas e ricas experiências, entregando valor a os seus utilizadores e clientes. Na educação e formação é já possível aceder a conteúdos visualizados em 3D de diferentes perspetivas. Conteúdos esses para os quais pode ser difícil ter uma experiência em primeira mão como sejam a astronomia ou a geografia. É possível criar um ambiente de aprendizagem mais autêntico e adaptado às necessidades de cada um, estimulando a criatividade e a imaginação ao ritmo de cada um e nas mais variadas geografias.
Os sistemas de RA podem ser usados para que arquitetos, designers, trabalhadores, clientes e empregadores percorram um edifício real e visualizem virtualmente nele as alterações ou equipamentos que irão ser instalados e como irão funcionar. A tecnologia também pode ajudar no planeamento da construção, permitindo que os trabalhadores vejam representações visuais de cabos eléctricos ou tubagens.
Eletricistas e outros profissionais que trabalham interdependentes podem ver de forma unificada como as coisas devem ser ligadas ou onde outros equipamentos, tubos e similares devem ser colocados. Existem inúmeras maneiras em que o uso da RA pode economizar tempo e dinheiro, bem como reduzir problemas, no campo da arquitetura e da construção.
A Toyota lançou a app Hybrid AR, para permitir aos clientes entenderem melhor como funciona o seu novo modelo C-HR. O aplicativo funciona sobrepondo imagens do funcionamento interno do sistema de transmissão híbrido com veículos físicos. Os clientes podem interagir com o aplicativo para descobrir mais sobre os principais recursos do carro, como o motor, bateria e tanque de combustível. Para as marcas automóveis, a tecnologia está a tornar-se uma parte fundamental do processo de compra, permitindo que os clientes obtenham insights sobre o produto de maneiras novas e envolventes - e idealmente levá-los mais longe no caminho da compra.
O potencial é enorme, e nos mais variados campos, mas há também muitos desafios que passam, por exemplo, pela criatividade para desenvolver soluções que entusiasmem os clientes e que entreguem real valor, aceder ao talento muito escasso nestas matérias, os custos iniciais de desenvolvimento e a massa critica necessária para diluir esses investimentos, garantir a continuidade do desenvolvimento, aceitação e utilização destas soluções pelos decisores, etc.

* * *

As regras de como vemos e interagimos no mundo real continuam a mudar e, em muitos casos, a pandemia tem sido um catalisador para essa transformação digital. O retalho, a educação, o lazer, a informação, a construção e muitas outras áreas dos negócios e das nossas vidas vão ser impactadas pela RA que já provou pode agregar um enorme valor.

A RA pode parecer ficção científica, mas é uma tecnologia que as organizações viradas para o futuro já estão a usar hoje. Oferecem às empresas uma forma clara de melhorar o desempenho, reduzir custos e aumentar a satisfação do cliente. A única incerteza é se as equipas de gestão terão a visão para começar a capitalizar nestas ferramentas ou se irão ceder o futuro aos seus concorrentes. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/PedroBAgua_AESEinsight_29OUT-300x300.jpg' attachment='65804' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='post,5466' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Borda D´Água ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política de Empresa na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A dinâmica económica pré-covid já estava difícil, onde era visível um abrandar das grandes economias. A pandemia veio agravar a situação e as velhas e fracas formas de recuperação, como o cortar de custos a todo o “custo” aparentam desgaste, deixando a inovação como alternativa de força motriz no fomentar do crescimento económico.
“Victory belongs to those that believe in it the most and believe in it the longest…” Lt. Col. Jimmy Doolittle [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Governo da Inovação e Competitividade. Uma reflexão em tempos de pandemia.' tags=''] A inovação poderá ser o principal mecanismo de fomento do crescimento no actual contexto de pandemia e no pós-pandemia, cujas consequências económicas, quiçá, não sejam ainda de todo claras. Não será necessário ler Schumpeter para termos consciência de que a inovação é um dos fatores mais suscetíveis de impulsionar a eficácia, eficiência e sustentabilidade das organizações, independentemente do seu setor de atividade. Inversamente, a ausência de inovação pode afetar a organização de várias formas, como o sejam por exemplo o desperdício de oportunidades para uma maior eficácia operacional e melhoria da eficiência dos processos internos, com reflexo negativo na motivação dos recursos humanos - os principais depositários do conhecimento, valores e cultura institucional. Organizações inovadoras geram um forte sentimento de pertença nas suas fileiras e transmitem uma imagem de eficácia no cumprimento da missão.
Mas como melhorar a maturidade de inovação das organizações? Tem o tema tem tido a devida atenção? Estão as empresas bem organizadas para inovar? E estará o tema ao encargo das pessoas mais adequadas?
Entre as tarefas mais importantes dum Conselho de Administração está a seleção do diretor geral, ou vulgo CEO, para usar um americanismo. A inovação tem sido normalmente deixada ao encargo do CEO. Contudo, em épocas de crise e turnarounds, a inovação não é o tema mais urgente na agenda do CEO, que estará geralmente mais preocupado com o reduzir de custos e foco no curto prazo, do que com a inovação na organização – inovação que será o garante não só de resultados no médio e longo prazo, como igualmente no curto prazo. Pense-se na quantidade de inovações que têm surgido devido ao desafio da actual pandemia, desde vestidos de senhora com máscaras “integradas”, até tecidos e materiais que supostamente repelem o próprio COVID-19. Assim, o papel do onselho de administração durante tempos de recessão talvez não seja apenas o de escolher entre um CEO fixer, que é empossado para reduzir custos, ou um CEO grower, que em geral é um promotor da inovação na organização, mas adicionalmente o chamar a si uma maior responsabilidade sobre o “governo da a inovação”, dado que o seu CEO já estará demasiado ocupado a manter o “navio” a flutuar. Neste contexto, havendo uma maior intervenção ao nível do governo corporativo, podem salvar-se muitas ideias inovadoras, que estarão ligadas à presente e futura competitividade da empresa. Se no passado o conselho de administração da KODAK tivesse sido mais proactivo quando do surgir da ideia (inovadora) da máquina fotográfica digital e assumisse uma maior intervenção pelo governo da inovação, talvez a KODAK tivesse decidido investir na fotografia digital e com isso ganho uma posição competitiva robusta. O conselho de administração é o órgão de maior responsabilidade na empresa, mas há que ir mais longe. Diversos são os autores de referência na área de governo corporativo a chamar a atenção para a necessidade do conselho de administração, seus comités, ou administradores diversos terem um maior envolvimento na vida das empresas pelas quais são responsáveis [1].
Mas que critérios pode um conselho de administração eleger para garantir uma  melhor organização para a inovação?
Um primeiro passo poderá ser o adotar do Modelo de Política de Empresa como marco de referência conceptual, para trazer visibilidade sobre as quatro áreas de governo da empresa, e estabelecer assim uma relação entre a capacidade de inovação e cada uma destas áreas (Tabela 1). Tabela 1 –O Modelo de Política de Empresa (MPE) e organização da Inovação

Área de Governo	Relação da inovação com as áreas do MPE
Negócio	A atividade de uma organização consiste em prestar serviços para alcançar a sua missão. Por isso, é importante especificar como organiza a sua atividade, mais ou menos articulado com um potencial de inovação.
Estrutura Diretiva	A estrutura explicitará os responsáveis pela execução de funções específicas. Assim, a organização da inovação será afetada pela estrutura e, simultaneamente, afetará essa mesma estrutura.
Convivência Profissional	Uma das principais responsabilidades dos dirigentes é fazer com que os recursos humanos se empenhem da melhor forma na prossecução dos objetivos da organização. Conceber mecanismos de incentivo adequados, garantem as adequadas motivações extrínsecas e intrínsecas e alinham o fator humano para a obtenção de uma organização mais inovadora.
Configuração Institucional	Iniciativa, Financiamento e Poder são as três principais dimensões da Configuração Institucional de qualquer organização. Afetam e são afetados pelas inter-relações sistémicas em jogo quando promovem uma nova arquitetura que engloba toda a organização.

Seguindo uma abordagem de Política de Empresa no desenhar duma arquitetura de inovação adequada, é possível alavancar a organização para a inovação. Mas que pilares estão subjacentes a uma tal arquitetura de inovação. Miller & Wedell-Wedellsborg [2] apresentaram um modelo dotado de cinco Fatores Críticos de Sucesso considerados relevantes para desenvolver uma arquitetura de inovação adequada. Esses fatores são (Figura 1): (1) Focar, (2) Conectar, (3) Ajustar, (4) Selecionar, e (5) Furtividade. O fator “furtividade” pretende caracterizar a necessidade de as ideias estarem alinhadas com a estratégia e políticas internas da organização, minimizando a resistência à sua aceitação no viajar dentro da mesma. Figura 1 –Pilares de uma arquitetura de inovação eficaz. Fonte: Autores.
Além destes cinco fatores críticos de sucesso, aqueles autores sugerem que a “persistência” é uma condição necessária para alcançar uma maior maturidade organizacional para a inovação.
Uma estratégia eficaz com vista a estabelecer uma arquitetura de inovação deverá especificar como interligar tais fatores; as suas fases sucessivas de desenvolvimento e, como ultrapassar os obstáculos organizacionais na prossecução duma organização mais inovadora.
Com estes cinco fatores em mente pode-se então utilizar o Modelo de Política de Empresa como apoio ao desenho duma arquitetura para a inovação, nomeadamente através do colocar de questões pertinentes (Tabela 2). Tabela 2 - MPE como ferramenta de apoio à organização da inovação.

Área de governo	Questões relativas às áreas de governo e inovação
Negócio	Quais as condições necessárias para uma organização ser mais inovadora? Que condições asseguram o melhor desempenho na realização dos objetivos e missões? Como aumentar o número de ideias na organização? Como melhorar a qualidade das ideias geradas? Como se assegura o alinhamento entre as ideias geradas e a estratégia da organização?
Estrutura Diretiva	Como é que a estrutura diretiva vai estabelecer os responsáveis pela realização das tarefas específicas para fomentar a inovação e torná-la uma capacidade organizacional intrínseca?
Convivência Profissional	Como é que os intervenientes, em toda a estrutura hierárquica, vão estar motivados, de forma a gerar e contribuir com ideias inovadoras? Como é que se irão tornar cada vez mais conscientes da necessidade de mudança do paradigma de inovação em toda a organização?
Configuração Institucional	Como institucionalizar a nova arquitetura da inovação, estabelecendo-a como uma política permanente, e característica cultural da organização?

A partir destas questões e outras semelhantes podem-se desenhar políticas concretas, mediante utilização de ferramentas adequadas, com vista a especificar medidas concretas. No seu recente artigo “Innovation Governance in Practice” [3] os autores, apresentam uma análise mais detalhada desta abordagem, apresentado algumas soluções pragmáticas orientadas para a ação, reforçando a importância do conselho de administração no facilitar proactivo e vigilância da capacidade de inovação da empresa.
Finalizando, as empresas que sairão vitoriosas do desafio actual e que estarão melhor preparadas para a era pós-pandemia serão as que terão tido o cuidado de ter os mais altos responsáveis a pensar adequadamente as suas arquiteturas de inovação e que coloquem mais esforço e persistência no tema, e acreditem mais e durante mais tempo no elevar do nível de maturidade organizacional para a inovação. Referencias:
[1] Nueno, P. (2016). El Consejo 2020. Madrid: Ed. LID.
[2] Miller, P., Wedell-Wedellsborg, T. (2013). Clearing the Path to Innovation. IESE Insight. First Quarter 2013, Issue 16.
[3] Água, P. B., & Correia, A. (2020). Innovation governance in practice: A business policy approach. Corporate Board: Role, Duties and Composition, 16(2), 54-64. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Career_AESEinsight_29OUT-300x300.jpg' attachment='65833' attachment_size='medium' align='center' styling='' hover='' link='post,65787' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Career Management' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diogo Pereira Dias, Member do Executive Board da Sumol+Compal, Cristina Mesquita, Diretora geral da Euromadi Portugal Filipe Janela, Diretor de CPS da Roche Filipa Mota e Costa, Managing Director, da Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Jonhson [/av_heading] [/av_one_third][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O encontro online do "Career Management - Landscape throughout sectors" reuniu líderes de diferentes setores de atividade, que partilharam as suas experiências de negócio e de gestão da trajetória profissional. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Landscape troughout sectors ' tags=''] Diogo Pereira Dias, Member do Executive Board da Sumol+Compal, considera que estas sessões “têm um papel fundamental de partilha de conhecimento. Iniciativas, como esta, nas quais se ouvem as empresas, acrescentam, na minha ótica, realidade a uma partilha de conhecimento, que assim fica melhor estruturada.”
Cristina Mesquita, Diretora geral da Euromadi Portugal e Alumna do PADE da AESE, encontra nas sessões de Career Management da AESE “uma oportunidade de enriquecer os executivos de várias áreas de negócio.”
“Estas iniciativas são fundamentais”, afirmou Filipe Janela, Diretor de CPS da Roche e Alumnus do Executive MBA AESE. “Ajudam-nos a construir dois aspetos muito importantes da nossa vida e da nossa carreira. Por um lado, a lógica de contínua aprendizagem, de procura incessante por novo conhecimento, que os oradores nos trazem. São pessoas com uma vivência diferente da nossa, que nos podem aportar toda essa riqueza de conhecimento e experiência, e também de partilha de boas práticas. Por outro lado, a visão multisectorial é muito rica.” Ao participar, diz Filipe Janela, “aprendo sempre algo novo, que levo comigo.”
Filipa Mota e Costa, Managing Director, da Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Jonhson, considera “as sessões muito boas para nos exporem a esta diversidade imensa de carreiras e não nos limitarmos àquilo que conhecemos.
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E não o refiro apenas porque o programa permite um desenvolvimento de competências profissionais, não obstante a sua vital utilidade para o exercício de qualquer função de liderança.
O PADE vai bem mais além.
Convida o participante a imergir no seu sistema de crenças e valores, desafiando-o a desafiar-se, ao facultar-lhe um horizonte de caminhos para a sua vivência como dirigente e ser humano, numa lógica de Ética e Responsabilidade.
Combinando uma docência que mescla enorme conhecimento e larga experiência, um grupo de participantes heterogéneo e criteriosamente seleccionado e uma metodologia de partilha de conhecimento, em que o Método do Caso é claramente diferenciador, o PADE obriga à interacção de opiniões, abordagens e ideias em busca de soluções para problemas tão concretos como complexos.
A troca de pontos de vista, alicerçada nas experiências complementares e no respeito pela visão de cada participante, é transformadora e geradora de uma riqueza, fundamental e indissociável da dimensão holística do indivíduo - eixo essencial do PADE e da própria AESE.
No momento em que escrevo estas palavras, ainda não terminou o PADE 45, fruto da situação de pandemia em que o país se encontra. Contudo, e porque mesmo as maiores crises contêm focos de luz, este grupo ao qual me orgulho pertencer tem potenciado os ensinamentos do PADE para a gestão dos mais diversos desafios profissionais e pessoais com que se deparam.
Sendo verdade a não existência de “jurisprudência” ou obra literária passada produzida para apoio de um dirigente na gestão de um tema como o COVID, são estes momentos que obrigam à partilha, inovação, reinvenção, desafio de crenças e - porque não dizê-lo - disrupção de formas de pensar na gestão dos recursos disponíveis num ambiente totalmente desconhecido.
Paradoxalmente, sendo certo que o COVID nos obriga ao distanciamento físico, estou firmemente convicto numa necessidade de proximidade cada vez maior, imbuída pela singela emoção de estar com o outro e da troca de experiências e dos novos desafios de cada um. Este “especial” PADE 45 tem sido disso exemplo.
Muitas pessoas me perguntam “o que mudou na tua empresa com o COVID?”. Imediatamente pergunto em qual, dado que trabalho na mesma empresa mas em duas geografias, sociedades civis e ambientes corporativos (Espanha e Portugal) completamente distintos. Mas, após a resposta inicial (que sendo bem verdadeira, admito ser irreverente), costumo responder “Espero que algumas mentalidades”.
Tornou-se necessária a adopção de medidas conducentes a uma maior eficiência - amiúde, a forma mais rápida e diplomata de dizer “redução de custos” - em diversas áreas da organização.
Por outro lado, foi mandatoriamente implementada a prática do tele-trabalho que rompe mas não elimina dogmas e pré-concepções de controlo presencial existentes, como se o output de um profissional estivesse directamente associado à proximidade física do seu (literal) chefe.
Foram ainda desenvolvidos e reforçados os indicadores de controlo da actividade core e de suporte, no sentido de permitir dar resposta rápida às volatilidades do actual mercado.
Numa empresa de prestação de serviços como a Konica Minolta, e num cenário de procura crescente das empresas para a transformação digital, tornou-se também necessário o incremento ainda mais acelerado das competências comportamentais e técnicas das equipas.
Muitas vezes entendida como medida não compaginável com o objectivo de redução de custos, é um facto que a formação de conteúdo, devidamente direccionada e segmentada terá sempre de ser vista como um investimento na continuidade do negócio, da empresa e dos colaboradores.
Não obstante, e por melhores intenções que um dirigente assuma nas suas tomadas de decisão, o momento actual é caracterizado por um crescente sentimento de stress, ansiedade e insegurança das pessoas, o que por si só representa mais um desafio para quem tem a responsabilidade de dirigir.
Também aqui o PADE cumpre brilhantemente o seu papel como referência incontornável no processo de transformação. Desta vez não é digital. É “apenas” do ser humano. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='5' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64984' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #19

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A 25 de Junho de 2021 vamos realizar a 15ª Assembleia Alumni AESE. O tema será "Nova Economia para o Mundo e a Humanidade".
Concebemo-la como um momento de abertura à reflexão sobre as causas para o estado em que nos encontramos enquanto sociedade organizada e as soluções a procurar. As linhas de fratura do mundo de hoje... [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Contra o Eclipse da Ética da Responsabilidade' tags=''] A 25 de Junho de 2021 vamos realizar a 15ª Assembleia Alumni AESE.
O tema será "Nova Economia para o Mundo e a Humanidade".
Concebemo-la como um momento de abertura à reflexão sobre as causas para o estado em que nos encontramos enquanto sociedade organizada e as soluções a procurar.
As linhas de fratura do mundo de hoje - a degradação critica do ambiente e dos recursos naturais, as desigualdades sociais, a ausência de cooperação, a falta de justiça e as falhas de liderança e de governança global - surgem, agora, expostas como nunca. As crises que se vêm repetindo convocam-nos, individualmente e por dever ético, a assumir a responsabilidade de participar numa reinvenção. Um exercício que nos obriga a refletir com liberdade e abertura, sem ilusões nem demagogia, mas conscientes das dúvidas e sacrifícios que as mudanças de "estado de conforto" sempre trazem.
Dos muitos ângulos a analisar escolhemos quatro: “A Ecologia e a Ética”, “O Trabalho Humano”, “As Instituições: Estado, Empresa e Família” e “Ciência e Tecnologia”.
As questões e perplexidades são muitas.
A defesa do equilíbrio ecológico e a mitigação da emergência climática são prioritários. Mas como compatibilizá-las, sem hiatos, com a defesa de um edifício sociocultural que permita a justa felicidade do homem?
Na nova ética da vida na terra, que se julga necessária, haverá, julgo eu, que tratar do homem não apenas como um elemento "indistinto" de um grupo que partilha um conjunto de caraterísticas sociológicas ou económicas semelhantes. Há que assumir cada um como uma pessoa, um individuo único e irrepetível, com a sua própria e única circunstância, personalidade e idiossincrasia. Como consegui-lo?
Como equilibrar os direitos legais nacionais (Amazónia, Ártico, emissões poluentes) com a salvaguarda do bem de todos em todo o mundo?
O ritmo de ocupação do trabalho por máquinas (sejam elas inteligentes e com capacidade de aprendizagem ou apenas eficientemente incansáveis) será compatível com o ritmo de recapacitação dos trabalhadores humanos que elas substituirão? Serão todos estes "recapacitáveis"? Como garantir rendimento de subsistência aos novos "ociosos forçados"? Que modelo de organização e governo das sociedades será necessário para garantir o reajuste do sistema socioeconómico, a redução das desigualdades sociais e de rendimentos, o progresso justo?
Que papel para o setor público e para a iniciativa privada na promoção da inovação e do desenvolvimento sustentável?
Como compatibilizar os interesses de Estados-Nação com os de Empresas-Transnacionais (Google, Microsoft, etc.)?
Como desacentuar as prioridades absolutas atuais, de lucro e bem-estar individual, por outras, inevitáveis, de maior partilha e bem comum?
Quem "ensinará" os novos skills comportamentais (criatividade, flexibilidade, adaptabilidade, etc.) que o mercado de trabalho exigirá, sendo que a redução das desigualdades depende muito da respetiva "difusão generalizada e democrática"? Serão as Escolas? Ou serão as Famílias, como referiu o Prémio Nobel James Heckman? E quem preparará as Famílias para o fazerem competentemente?
O mercado tem sido, até agora, o melhor sistema no que concerne ao desenvolvimento das atividades económicas. Mas nem tudo é economia. Tenho para mim que a excessiva enfase económica - a "economização" do mundo - prejudica a própria economia. O mercado e as empresas são fundamentais no nosso modelo social mas nem uma família é uma sociedade comercial nem as pessoas são apenas produtores e/ou clientes. Muitas das coisas da vida, entre as quais as mais importantes - a amizade, a coragem, a lealdade, por exemplo - só se operam, aliás, gratuitamente.
Em tempos de "algoritmo triunfante", na amargamente feliz expressão do Prof Antonio Damásio, e de anos sucessivos em que o treinamento dos dirigentes favoreceu a competição individual, a quantificação e a monetização, que mudanças de paradigmas de ensino serão necessárias para corrigir a rota?
Que elementos essenciais (que caraterísticas só existem nele) distinguem o homem dos outros seres vivos? E das "learning machines" dotadas de Inteligência artificial geral? Como "defender" essas qualidades essenciais face à progressiva hibridização das pessoas por via da inclusão no seu corpo de próteses quer para fins terapêuticos quer para aumento das capacidades próprias?
Como lidar com o networking, tecnicamente provável, dessas próteses (logo das pessoas que as portam)?
Que novos negócios emergiram e já se encontram no terreno vivendo as novas condições?
Muitas perguntas, sem dúvida. Apenas algumas poderão ser endereçadas na Assembleia. Estou certo de que muitas receberão respostas complexas mas sensatamente otimistas.
Dizia Emily Dinkinson que " O cérebro é mais amplo que o céu". Será ou não. Mas, como referiu há poucos dias a Presidente da Comissão Europeia, Ursula von Leyden, "Cabe-nos fazer a mudança acontecer por desígnio e não por acaso ou decisão de outrem".
#It´s up to us! [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Pedro-Afonso_AESEinsight_15OUT.jpg' attachment='64971' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5311' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Pedro Afonso' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor de Fator Humano na Organização na AESE Business School e Médico Psíquiatra [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Existem sérios riscos de que o teletrabalho, realizado em regime exclusivo, possa causar danos à saúde psíquica. A dignidade da pessoa não pode ser espezinhada em nome de uma modernidade laboral.
O teletrabalho, por mais atraente e moderno que possa parecer, não se pode transformar numa nova idolatria. Existem vantagens e desvantagens que justificam uma melhor discussão pública. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Teletrabalho: a nova idolatria?' tags=''] A situação de saúde pública, decorrente da pandemia, levou a que o regime de trabalho fosse alterado de forma abrupta e significativa. Subitamente, milhões de pessoas em todo o mundo ficaram em regime de teletrabalho. Volvidos vários meses, não se vislumbra o seu fim e existem muitas empresas que já assumiram que o teletrabalho veio para ficar. Porquê este entusiasmo súbito das empresas por este regime de trabalho à distância? Que mudanças individuais, sociais e empresariais irão ocorrer? Afinal, quem ganha e quem perde com o teletrabalho?
Comecemos pelas vantagens do teletrabalho. As empresas reduzem os custos operacionais (eletricidade, consumíveis, arrendamento de escritórios, deslocações dos empregados, etc.), diminuem o absentismo laboral, podem recrutar quadros qualificados que residem em locais distantes, nomeadamente no estrangeiro. A sociedade pode ter alguns ganhos ambientais, obtidos através da redução do trânsito e na melhoria da qualidade de vida nas cidades.  O povoamento do interior do país também é facilitado, pois a distância ao trabalho deixa de ser um entrave.
A nível pessoal, as vantagens do teletrabalho estão bem estudadas: permite uma maior flexibilidade e autonomia, facilitando (aparentemente) a conciliação trabalho-família. Os benefícios obtidos pela dispensa das deslocações pendulares trabalho-casa são relevantes e podem garantir para muitos uma poupança significativa de tempo e dinheiro. Trabalhar em casa também reduz significativamente as interrupções e distrações que ocorrem com frequência no local de trabalho e isso reflete-se num aumento da produtividade. Em vários estudos publicados, a maioria das pessoas que se encontram em teletrabalho referem, globalmente, uma maior satisfação e qualidade de vida.
Apesar disto, nem tudo é positivo. As desvantagens do teletrabalho são essencialmente três:

1. desaparecimento dos limites entre o trabalho e a vida familiar;
2. desligamento da cultura da empresa;
3. isolamento social e o individualismo no trabalho.

O teletrabalho conduz ao desaparecimento dos limites entre o trabalho e a vida familiar, aumentando a possibilidade de surgirem situações abusivas por parte das empresas, já que a flexibilidade de horário rapidamente é confundida com “disponibilidade total de horário”. Outra possível situação abusiva prende-se com a pressão das empresas para que o trabalhador continue a trabalhar a partir de casa, mesmo estando numa situação de doença (incluindo doença dos filhos menores), mantendo-se a produtividade e reduzindo-se o absentismo.
O desligamento da cultura da empresa é um risco. A cultura empresarial e o espírito de trabalho em equipa só podem ser transmitidos e mantidos através do trabalho presencial. Não é possível criar e manter equipas coesas e solidárias sem que haja uma relação individual com os colegas e as chefias. Convém também referir, que as carreiras e as promoções dos funcionários que estão em teletrabalho podem ser severamente prejudicadas, pois muitas decisões de promoção não são baseadas apenas em números de produtividade. Estas decisões têm um componente emocional e são frequentemente baseadas na confiança pessoal que só o contacto presencial permite criar.
Finalmente, temos o isolamento social e o individualismo laboral.  O ser humano não vive apenas com outros, mas precisa de viver junto de outros. Nestes últimos meses fomos privados do contacto presencial com os colegas, amigos e familiares. Experimentamos o sofrimento de estarmos isolados e percebemos que o contacto virtual proporcionado pelas redes sociais e ferramentas eletrónicas (Zoom, WhatsApp, Facebook, etc.) é mais pobre e incompleto. Os dados publicados sobre este assunto mostram que a falta de contacto humano é a principal desvantagem reportada pelas pessoas que estão em teletrabalho. A privação do contacto social tem consequências, aumentando claramente o risco para doenças psiquiátricas, em particular a depressão. Existem sérios riscos de que o teletrabalho, realizado em regime exclusivo, possa causar danos à nossa saúde psíquica. Por conseguinte, a dignidade da pessoa não pode ser espezinhada em nome de uma modernidade laboral.
Este tema também apresenta uma dimensão política e social, devendo-se prevenir exageros. O teletrabalho pode fragilizar o desejável equilíbrio nas relações laborais entre empresas e trabalhadores, pois a tentação para abusos e posições totalitárias pelas empresas será grande. Os sindicatos têm um papel importante na promoção do bem comum, impedindo o excessivo “individualismo no trabalho” que esta nova modalidade laboral pode causar.
O teletrabalho, por mais atraente e moderno que possa parecer, não se pode transformar numa nova idolatria. Existem vantagens e desvantagens que justificam uma melhor discussão pública. Do meu ponto de vista, o teletrabalho não deve ser imposto. No caso de haver acordo entre as empresas e os trabalhadores, este deverá ser implementado preferencialmente num regime misto. Importa referir, que não é a sociedade quem concede os direitos humanos, mas são estes que pertencem às pessoas como algo próprio e inegociável.
Artigo publicado no Observador  [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/JFPires_AESEinsight_15OUT.jpg' attachment='64972' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5261' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Fonseca Pires' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Responsável Académica e Professor de Fator Humano na Organização na AESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Gómez-Cantero, CEO da Clínica, descreve brevemente aspetos críticos que estiveram na base da gestão da crise pandémica nos seus Hospitais de Pamplona e Madrid.
Destaco alguns:  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Clínica de Navarra: pontos críticos na gestão da COVID-19' tags=''] Gómez-Cantero, CEO da Clínica, descreve brevemente aspetos críticos que estiveram na base da gestão da crise pandémica nos seus Hospitais de Pamplona e Madrid.
Destaco alguns: *antecipar problemas interpretando os sinais que os anunciam; *interdependência de serviços clínicos e de apoio; *cuidado pela integridade física e mental do staff; *humanização de cuidados aos doentes e familiares; *promover a investigação e a ligação a equipas científicas; *liderança próxima e atuante…
Os resultados apresentados pela CUN (morbilidade e mortalidade de pacientes e de profissionais de saúde) demonstram que o know how e a sua aplicação fizeram a diferença na gestão da COVID-19.
IESE Insight Keys to confronting crises, from a hospital fighting COVID-19
Artigo publicado no IESE insight [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/10/Miguel-Kreiseler_AESEinsight_15OUT.jpg' attachment='64990' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/mkreiseler/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Miguel Kreiseler' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Managing Director da MVGM Portugal Alumuns do 8º Executive MBA AESE/IESE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg='']
Alterações significativas em qualquer uma das componentes de remuneração pode ter um impacto impensável nos ecossistemas delicados que são os centros comerciais e consequentemente, pela sua representatividade, na economia do país.
Ao longo das últimas quatro décadas, os centros comerciais assumiram um papel essencial na vida dos visitantes, dos lojistas e dos proprietários. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Queremos viver sem centros comerciais?' tags=''] Ao longo das últimas quatro décadas, os centros comerciais assumiram um papel essencial na vida dos visitantes, dos lojistas e dos proprietários. O anseio do Portugal pós integração na União Europeia de ter maior oferta de produtos e serviços em espaços modernos, confortáveis, convenientes e com um leque muito alargado de escolhas teve uma resposta clara nos centros comerciais. Estes espaços vieram responder às necessidades dos consumidores e em simultâneo, deram aos lojistas e a investidores nacionais e estrangeiros a possibilidade de expandir o seu negócio em novas áreas com grande adesão de clientes.
Esta transformação estrutural impulsionada pelos centros comerciais resultou em profundas alterações dos hábitos de compras, criando cada vez mais uma correlação positiva entre as compras e o lazer e transformou o ato de fazer compras numa das atividades quotidianas mais importantes para um número significativo de pessoas.
Pela sua própria natureza, os centros comerciais assumiram-se como uma solução na qual todos ganham: os visitantes pela comodidade, conveniência e escolha comparada com outros pontos de comércio; os lojistas pela oportunidade de negócio, volume de clientela e organização da oferta; os proprietários porque garantem retornos de longo prazo nos seus investimentos. Graças ao trabalho feito por todos os participantes neste mercado e pelas empresas que gerem os espaços, criou-se um cenário de win/win/win que assenta num delicado equilíbrio.
Qualquer decisão que afete este equilíbrio, nomeadamente a eliminação da componente fixa da renda, poderá no médio prazo conduzir ao declínio dos centros comerciais e afetar todos os envolvidos: em primeiro lugar e a curto prazo serão os proprietários a sofrer perdas importantes, mas inevitavelmente os lojistas e os clientes serão afetados. A economia, naturalmente, sofrerá também este impacto. Passamos de um paradigma de cooperação e equilíbrio, que no final proporciona ganhos a todas as partes, para um modelo de competição onde o propósito é obter vantagem sobre a outra parte, sem uma preocupação de futuro.
Esta não é a primeira crise com que o setor se depara. Nos anteriores momentos de enorme dificuldade, os intervenientes do mercado foram confrontados com a necessidade de encontrar soluções que garantam a sustentabilidade de todos e tornou-se evidente que a colaboração entre as partes é imprescindível. Na anterior crise económica, os apoios concedidos pelos Centros Comerciais aos lojistas foram essenciais para manter muitas lojas abertas, e atingiram um valor global a rondar os 400 milhões de euros. Durante esta crise provocada pela pandemia, os proprietários voltaram a conceder apoios e carências de remunerações ajustadas a cada caso e à realidade de cada lojista, atingindo já um nível muito semelhante aos apoios concedidos durante toda a crise anterior.
Um dos principais motivos de sucesso dos centros comerciais é o equilíbrio de risco e recompensa dado pelas remunerações fixas e variáveis, permitindo que os lojistas sejam incentivados a obter o maior sucesso possível e que através dessa performance excecional, os proprietários consigam obter um ganho adicional resultante da remuneração variável. Este equilíbrio funciona por oposição ao arrendamento tradicional, no qual o desempenho dos lojistas não tem relevância. Alterações significativas em qualquer uma das componentes de remuneração pode ter um impacto impensável nos ecossistemas delicados que são os centros comerciais e consequentemente, pela sua representatividade, na economia do país.
É por isso que devemos perguntar: "Queremos viver sem centros comerciais?" Nesta fase difícil, em que procuramos soluções para apoiar a economia e impedir uma crise prolongada, é essencial que a cooperação e a proteção dos interesses comuns esteja no cerne de todas as decisões tomadas, para evitar que a resposta a esta pergunta coloque em risco o futuro dos visitantes, dos lojistas e dos proprietários. O sucesso dos centros comerciais é sempre o sucesso dos seus lojistas.
Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='post,64996' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_full]

AESE insight #17

[av_layerslider id='1699'] [av_layerslider id='1697'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='AESE insight #17' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight > Thinking Ahead [/av_heading] [/av_one_full][av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_animated_numbers number='1 de outubro 2020' icon_select='no' icon='ue800' font='entypo-fontello' font_size='' font_size_description='' link='' linktarget='no' color='' custom_color='#444444' admin_preview_bg=''][/av_animated_numbers] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Xavies-Vives_AESEinsight_1OUT-495x400.jpg' attachment='64438' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.iese.edu/faculty-research/faculty/xavier-vives/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Xavier Vives' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor of Economics and Financial Management at IESE Business School Abertis Chair of Regulation, Competition and Public Policy [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Since the introduction of the single currency, the industrial share of the economy in terms of value added has remained stable in Germany while declining markedly in France, Spain, and Italy. Germany’s massive economic-policy response to the COVID-19 shock is bound to reinforce this tendency.
Industry, broadly construed to include digital services, is the key to increasing productivity, implying that the European Union’s southern members will need to embark upon an industrial revival. Otherwise, their relative lack of competitiveness will deepen imbalances within the eurozone, and raise the prospect of permanent north-to-south transfers, threatening the bloc’s political sustainability [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='A Stable Euro Requires an Ambitious Industrial Policy' tags=''] After years of falling behind in cutting-edge technologies, Europe now has a chance to transform its economy in the aftermath of the COVID-19 pandemic. The case for an EU-level industrial policy is stronger than ever, and the survival of the eurozone itself may depend on it.
BARCELONA – The idea of a European industrial policy has been back on the agenda at least since the release of a Franco-German manifesto on the issue in early 2019. But whereas that document focused primarily on global competitiveness, an equally strong argument for reviving industrial policy is that it is necessary for the survival of the euro.
Since the introduction of the single currency, the industrial share of the economy in terms of value added has remained stable in Germany while declining markedly in France, Spain, and Italy. Germany’s massive economic-policy response to the COVID-19 shock is bound to reinforce this tendency.
Industry, broadly construed to include digital services, is the key to increasing productivity, implying that the European Union’s southern members will need to embark upon an industrial revival. Otherwise, their relative lack of competitiveness will deepen imbalances within the eurozone, and raise the prospect of permanent north-to-south transfers, threatening the bloc’s political sustainability.
The bad news is that while France can perhaps afford to spend billions of euros supporting its auto industry, Italy and Spain cannot. The good news is that the recently adopted Next Generation EU recovery package offers an opportunity both to revive southern European industry and position it for a digital, sustainable future.
According to the European Council’s agreement this past July, “Member States shall prepare national recovery and resilience plans setting out the reform and investment agenda of the Member State concerned for the years 2021-23.” But EU leaders should now go further, by establishing clear goals for making European industry not just globally competitive but also more geographically balanced. The focus should be on the same key sectors identified in the Franco-German manifesto: health, energy, climate, security, and digital technology, with specific initiatives in microelectronics, batteries, and artificial intelligence (AI).
While the United States and China each race ahead in pursuit of global dominance in AI and other cutting-edge technologies, Europe is increasingly lagging behind in the digital economy. Even in successful Germany, total stock-market capitalization is less than that of a single US tech giant like Amazon, Apple, or Microsoft.
Contrary to what some commentators have argued, Europe’s lack of technological competitiveness is not the result of EU competition policy, which has blocked such mergers as the one between Alstom and Siemens. Rather, Europe’s problem is that it has a deeply fragmented digital market, which makes it impossible for firms to profit from the dynamic economies of scale that digital platforms and Big Data would otherwise offer. This obstacle leaves few incentives to invest in the research and development that drives innovation.
Making matters worse, Europe also has deeply fragmented public procurement policies, owing largely to the fact that it lacks a joint defense policy. It is this fragmentation, not competition within the single market, that explains the absence of European “champions.”
In the past, European industrial policy decayed after the strategy of picking winners failed in the 1980s and 1990s. Policymakers shifted their focus to fostering innovation, training the workforce, and providing an attractive business environment. Then, the 2008 global financial crisis renewed interest in industrial policy, and now the COVID-19 pandemic has underscored its potential advantages as a means of driving competition, advancing sustainability objectives, securing supply chains, and increasing economic resilience.
The pandemic has made technological sovereignty and value-chain stability leading priorities, not just in Europe but everywhere. Both imperatives feature prominently in US Democratic presidential contender Joe Biden’s economic-policy platform, and there is every reason to believe that the operations of foreign state-controlled firms – particularly Chinese companies – will be closely monitored both in the US and in Europe in the years ahead.
Moreover, industrial policy has a crucial role to play in moving resources from declining and obsolete sectors to emerging, viable ones. Without a strategic approach, state aid to the private sector will merely create more zombie firms that should have failed. This danger is particularly acute in the current circumstances, given the scale of emergency spending by governments. In pursuing a post-pandemic recovery, the goal of Next Generation EU and other programs should be not just to restore growth but also to transform the economy.
To that end, industrial policies should be used to help coordinate investments. Key industries like electric vehicles depend not just on the automotive sector but also on domains ranging from AI and 5G to battery manufacturing and infrastructure (charging stations). Achieving global competitiveness in this industry thus requires wide-ranging complementary investments, not to mention a properly trained and educated workforce. In Europe’s case, a traditional laissez-faire approach will have little to recommend it. Public-private cooperation will be necessary.
The success of the EU recovery fund depends on coordination at the European level, following a process of careful selection and monitoring of public spending. To prevent pork barrel politics from limiting the transformational potential of the recovery, candidate projects should be evaluated and shaped by independent national agencies staffed by recognized professionals.
The eurozone needs an industrial policy that preserves internal competition while also bolstering southern European industry and upholding the EU’s commitment to open markets internationally. Otherwise, the euro itself will remain at risk. More information about Project Syndicate   [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Digital-Transformation_AESEinsight_01OUT-1.jpg' attachment='64455' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://aese.com.pt/insight/assets/WEF_Digital_Transformation_Powering_the_Great_Reset_2020.pdf' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='World Economic Forum' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Digital Transformation: Powering the Great Reset [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Since the introduction of the single currency, the industrial share of the economy in terms of value added has remained stable in Germany while declining markedly in France, Spain, and Italy. Germany’s massive economic-policy response to the COVID-19 shock is bound to reinforce this tendency.
Industry, broadly construed to include digital services, is the key to increasing productivity, implying that the European Union’s southern members will need to embark upon an industrial revival. Otherwise, their relative lack of competitiveness will deepen imbalances within the eurozone, and raise the prospect of permanent north-to-south transfers, threatening the bloc’s political sustainability [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='COVID-19 has irrevocably changed our world' tags='']
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O Burnout e a Pós Modernidade, o Trabalho e a Prevenção foram os grandes temas em debate. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Burnout em Portugal: controlar os fatores de risco' tags=''] O Burnout e a Pós Modernidade De acordo com a OMS, o orador começou por definir Burnout como um fenómeno que evoluiu na pos modernidade, com o primado socio-cultural da produtividade, ficando o conhecimento e o discurso político refens dos constrangimentos económicos.
António Sampaio considera que atualmente, dada a diversidade de opiniões vinculadas pelos media “o homem adere ao discurso da rede com o qual mais se identifica”, sem refletir. A maioria passa a ter o poder de estipular o certo e o errado, manipulando a investigação científica com fito à validação, em deterimento do conhecimento per si.
Na verdade, a Tecnologia progrediu com a pos modernidade sendo que o conhecimento não acompanhou esta evolução. O excesso de informação e o individualismo contribuiram para uma quebra da coesão social.
Burnout e o Trabalho O Burnout tem a sua origem “intimamente ligada à vida profissional”, sendo que o stress nas relações laborais se sobrepõe ao sofrimento derivado a perdas afetivas. A autoestima passa a ser medida pelo sucesso profissional, manifestação à qual se alia a dedicação intensificada à atividade profissional, o descurar das necessidades pessoais, como as refeições, as horas de sono e o lazer…
Este comportamento conduz frequentemente a estados de Depressão, que se evidenciam através da indiferença, da desesperança e da exaustão, levando progressivamente ao colapso físico e mental.
A confusão entre a identidade e a vida profissional estabelecem como critério de avaliação o grau de utilidade da pessoa. Em caso de Burnout, a perceção de inutilidade gera amiúde a perda do propósito da vida.
O psiquiatra António Sampaio apresentou dados preocupantes que retratam a questão o Burnout em Portugal. Em 2017, esta perturbação no estado de saúde afetava “17,2% da população ativa” no País. “Um estudo nacional sobre o “Burnout na classe médica”, divulgado em 2016, revelou que dois terços dos médicos portugueses estão em elevado nível de exaustão emocional, uma das dimensões da síndrome de burnout.” E toca à Geração Millennial ( nascida após 1985) ser o alvo mais mais exposto ao problema do Burnout, face à “relação com a pós-modernidade”.
No contexto europeu, Portugal distingue-se por apresentar os valores mais elevados no que toca a perturbações de ansiedade e depressão. O insucesso profissional e a depressão tendem a produzir um maior isolamento social, diminuição das capacidades cognitivas e agravamento do mal estar.
Prevenção do Burnout António Sampaio apontou algumas medidas profiláticas face ao Burnout, como “o conhecimento do Homem e das suas características inerentes, tendo em conta a Sociabilidade, a Cognição (conhecimento / criatividade), as práticas de atividade física essenciais e o ritmo sono/vigilia.”
Destacou “o auto-conhecimento dos seus limites, das suas aptidões e características de personalidade”.
“Os projetos existenciais como o famíliar, o social em áreas não ligadas ao trabalho) e laboral”, que se reflita a nível do desenho da carreira, com objetivos realistas) também têm uma dimensão muito importante na prevenção de esgotamento.
O orador alertou ainda para o dever que temos de cuidar das “características de contexto de modo a poder-se “obviar” o “contra-natura” no sentido da vida “artificial” e fora da natureza do Homem.”
No dia a dia, há boas práticas a cuidar como a promoção do diálogo, o desligamento da tecnologia fora do trabalho, a promoção da participação nas decisões e a clarificação das funções de cada trabalhador. A par destas medidas a DGERT – Direção Geral do Emprego e das relações de trabalho lançou o Programa para a conciliação da Vida Profissional, Pessoal e Familiar com o propósito de favorecer a flexibilidade dos horários e o teletrabalho; a implementação de acordos favoráveis à vida extra-laboral, a nível de cantinas, creches e atividade física; e ainda a garantia de oportunidades de formação e de progressão na carreira. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Jaime-Quesado_AESEinsight_01Out-495x400.jpg' attachment='64462' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/jaime-quesado-2837a661/?originalSubdomain=pt' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Jaime Francisco Quesado' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Economista e Gestor Alumnus do 43º PADE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A renovação do Compromisso Digital não pode ser feita por decreto. Implica uma ampla mobilização de todos para um percurso conjunto em que teremos que ser capazes de encontrar respostas para questões que serão fundamentais para a construção deste novo tempo que aí vem:
Qual o caminho a dar às TIC enquanto instrumentos centrais duma política activa de intervenção pública como matriz [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Compromisso Digital' tags=''] Este período complexo e incerto que estamos a viver levanta muitas questões em relação ao futuro.  Um futuro onde o digital vai claramente ter um novo papel a desempenhar. O Digital será um enabler de modernidade operativa, mas sobretudo uma fronteira positiva entre a aposta na inovação e a realização dum desejado equilíbrio social. No tempo que aí vem, o digital passará a estar presente cada vez mais no nosso dia a dia, ajudando a economia  a ser confrontada com uma agenda de valor cada vez mais competitiva e global e a sociedade com a necessidade de fazer um compromisso permanente entre o acesso a uma informação sempre disponível e a preservação dum espaço privado sempre importante. Precisamos por isso neste tempo de crise de renovar o nosso Compromisso Digital.
A consolidação de um verdadeiro Compromisso Digital é um desafio complexo e transversal a todos os actores e exige um capital de colaboração entre todos. Com o Digital a nossa sociedade será cada vez mais diferente e o grau de liberdade de participação das pessoas passará a ter uma dimensão nunca antes possível – a informação passará a estar disponível a todo o momento e a ser a base de novas plataformas de inteligência estratégica, dinamizadoras de novas redes de colaboração e de novas soluções para os novos problemas que surgiram. O Compromisso Digital irá acelerar a capacidade e ritmo de execução num contexto de competência cada vez mais exigente.
A renovação do Compromisso Digital não pode ser feita por decreto. Implica uma ampla mobilização de todos para um percurso conjunto em que teremos que ser capazes de encontrar respostas para questões que serão fundamentais para a construção deste novo tempo que aí vem:

• Qual o caminho a dar às TIC enquanto instrumentos centrais duma política activa de intervenção pública como matriz transversal da renovação da nossa sociedade?
• Qual a forma possível de fazer das empresas (e em particular das PME) os actores relevantes na criação e valor e garantia de padrões de qualidade e vida social adequados, num cenário de crescente “deslocalização” económica?
• Qual o papel efectivo da educação como quadro referencial essencial da adequação dos actores sociais aos novos desafios da sociedade do conhecimento? Os actores do conhecimento de que tanto se precisa são “educados” ou “formados”?
• Qual o papel do I&D enquanto área capaz de fazer o compromisso necessário entre a urgência da ciência e a inevitabilidade da sua mais do que necessária aplicabilidade prática para efeitos de indução duma cultura estruturada de inovação?
• Qual o sentido efectivo das políticas de empregabilidade e inclusão social enquanto instrumentos de promoção dum objetivo global de coesão social? O que fazer de todos os que pelo desemprego se sentem cada vez mais marginalizados pelo sistema?

Neste tempo de pandemia temos que fazer do digital um elemento de integração e de partilha inteligente. O Estado voltou a ser chamado a uma missão estratégica de ajudar a sociedade e a economia a recuperar desta crise e o digital terá que duma vez por todas  ser a marca de eficiência e de confiança na sua relação com os cidadãos e as empresas para protagonizar essa agenda comum – não será um percurso que se fará por decreto mas sim através de redes de colaboração inteligentes construídas e renovadas em cada dia. Teremos assim a base para que as empresas assumam o digital como um fator adicional na renovação das suas cadeias de valor e na abordagem de mercados mais exigentes e mais complexos, e a educação e a investigação científica poderão adaptar-se aos novos requisitos de inteligência competitiva que este novo tempo vai exigir. Porque de facto este será um tempo em que o compromisso – através do digital – passará muito por ser dado às pessoas a oportunidade de participarem de forma ativa – através do seu emprego e de outras ações – no reforço da competência e da modernidade das suas comunidades e na criação de um bem-estar coletivo sustentável.
O Compromisso Digital terá que assentar na criação das condições para a qualificação “em rede” dos diferentes agentes que acreditam no futuro e numa verdadeira “agenda de modernidade”, participativa e apostada novo paradigma da competitividade, essencial para a criação duma oportunidade nacional na economia global. Com o Compromisso Digital será a oportunidade da informação se assumir duma vez por todas como a base de uma nova inteligência estratégica que mobilize a sociedade para um novo contrato colectivo de confiança, em que a autonomia individual se assuma como a base de uma nova diferença. É esta a aposta na renovação do Compromisso Digital. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='0' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='LEIA E VEJA OUTRAS EDIÇÕES' heading_link='post,65233' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_section]

AESE insight #15

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A resiliência é um termo tomado da engenheira. Um material resiliente é capaz de voltar à sua forma original depois de ser sujeito a uma determinada força. O exemplo mais comum é o da borracha, que volta à forma original depois de sujeita a determinada pressão. O conceito foi adotado pela psicologia para designar a características mentais daqueles que não “partem” ante o stress e a pressão, mas são suficientemente flexíveis para, uma vez passado o evento, voltarem à sua forma inicial. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Anti-fragilidade: resiliência 2.0. ' tags=''] Num período de constantes desafios e dificuldades como é o que atravessamos atualmente, todos pensamos na importância da resiliência. A resiliência é um termo tomado da engenheira. Um material resiliente é capaz de voltar à sua forma original depois de ser sujeito a uma determinada força. O exemplo mais comum é o da borracha, que volta à forma original depois de sujeita a determinada pressão. O conceito foi adotado pela psicologia para designar as características mentais daqueles que não “partem” ante o stress e a pressão, mas são suficientemente flexíveis para, uma vez passado o evento, voltarem à sua forma inicial.
Nassim Nicholas Taleb, da NYU, criou o termo “anti-fragilidade”. Esta expressão caracteriza aquelas pessoas que, depois de serem sujeitas a um grande stress e/ou pressão, não voltam apenas ao seu estado inicial, mas tornam-se ainda mais aptos, capazes e fortes. Assim como os materiais e pessoas frágeis enfraquecem ao serem sujeitos a uma elevada pressão, as pessoas anti-frágeis tornam-se mais fortes depois destes eventos. A anti-fragilidade foi cunhada como a “resiliência 2.0”.
Tal Ben Shahar, da Columbia University, procurou numa conferência dada já no período da COVID-19 explicar o que considera serem as cinco chaves para aumentar a nossa capacidade de nos tornarmos anti-frágeis e, portanto, sairmos mais fortes desta pandemia. Descrevo sumariamente estas cinco chaves para a anti-fragilidade com a convicção que nos poderão dar luzes no meio das dificuldades que possamos enfrentar.
Primeira chave: conceder-nos a autorização para sermos humanos. Todos experimentamos emoções negativas e momentos de debilidade. Há apenas dois tipos de pessoas que não sentem emoções negativas: os psicopatas e os mortos. Por isso, se sente ocasionalmente emoções negativas, alegre-se, porque está vivo e não é um psicopata. Hoje em dia não nos concedemos o direito de sermos humanos por vários motivos, mas um especialmente importante é o mundo dos social media que através de posts e imagens entusiasmantes e atrativas nos transmitem a sensação que tudo funciona no mundo menos a nossa vida. Situações de pressão envolvem necessariamente emoções complexas e extremas. Os números de pessoas que sofrem de ansiedade aumentaram globalmente durante a pandemia porque aumentou muito a incerteza em relação à situação sanitária e à situação económica. Os níveis de frustração aumentaram tanto para as pessoas que vivem sozinhas, que agora se sentem mais sós, como aquelas que vivem com a família e com quem são forçadas a conviver durante mais horas durante o dia, nem sempre resultando num melhorar das relações. Mas as emoções positivas também nos estão a causar problemas. Há uns dias, falei com uma pessoa com umas ótimas condições materiais em casa e a quem a pandemia permitiu aproximar-se mais dos membros da sua família. A sua primeira reação foi dizer-me: “Sinto-me culpada por estar feliz. Não é justo que me sinta assim quando há tanta gente a sofrer!”
Uma pessoa que aceita plenamente a sua humanidade dá as boas vindas a todas as emoções. Explico um paradoxo que é significativo a dois níveis e que ilustra porque é que não devemos rejeitar as emoções. Em primeiro lugar, quando oprimimos as emoções dolorosas elas aumentam. Quando oprimimos a tristeza, a ansiedade, a ira ainda nos sentimos mais tristes, ansiosos e zangados. Quando dou as boas vindas a todo o tipo de emoções, elas vêm e vão. Quando as rejeitamos aumentamos a sua capacidade de controlar o nosso comportamento. Se rejeito a ansiedade arrisco-me a ser dominada por ela mas se, por outro lado, a aceito e assumo o mais provável é que ela tenda a desaparecer. As emoções não são boas nem más, simplesmente são. As emoções não têm valoração moral, o que pode ser moral ou imoral é o comportamento.
Em segundo lugar, o modo mais comum para bloquearmos as emoções é tornarmo-nos indiferentes às pessoas e aos acontecimentos. Quando bloqueio a melancolia, bloqueio a capacidade para me admirar, quando bloqueio a ansiedade bloqueio a capacidade para me entusiasmar, quando bloqueio a tristeza bloqueio a alegria. “Quem não sabe chorar com todo o coração também não sabe rir,” dizia Golda Meir. Por isso, não compensa bloquear as emoções negativas.
Há três modos através dos quais nos podemos conceder esta autorização e ajudar a que as emoções negativas venham e vão, mas não fiquem. Primeiro, chorar. Não é por acaso que nos sentimos melhor depois de “chorar como uma Madalena”. Segundo, falar da situação com algum amigo. É sempre melhor expressar uma emoção em vez de a suprimir. Terceiro, escrever sobre o assunto. Há muita investigação empírica sobre os benefícios de escrever um diário tanto para pessoas que investem vinte minutos por dia nesta atividade como para pessoas que lhe dedicam dois minutos por dia. Segundo a investigadora Laura King esta prática aumenta a saúde mental e física. Portanto, parece ser que o primeiro passo para a felicidade é aceitar a tristeza.
Segunda chave: aprender a lidar com o stress. Os psicólogos têm estudado cuidadosamente o stress nos últimos 20 anos. Os resultados ultimamente mostram que o stress não é o problema. Nalgumas condições o stress até pode ser benéfico. Utilizemos o exemplo de uma pessoa que faz musculação num ginásio. Os exercícios de musculação colocam os músculos em tensão. Se o exercício físico é feito com intervalos que permitem a recuperação, os músculos vão ficando cada vez mais fortes. Os problemas começam quando uma pessoa não faz pausas entres os treinos e acaba por se lesionar. Fica mais fraca em vez de ficar mais forte. O problema do stress não é o stress em si, mas a falta de recuperação. O ser humano lida e sempre lidou bastante bem com o stress. No passado havia mais tempo para recuperar entre eventos, agora não. No mundo contemporâneo, estamos sempre alerta e não temos tempo para recuperar. As pessoas que melhor lidam com os stress são as que dedicam tempo à recuperação a vários níveis. Existem um nível mais micro de recuperação segundo o qual idealmente uma pessoa deve fazer uma pausa ou mudar de atividade por quinze minutos em cada duas horas. A recuperação de nível médio que pode ser uma noite bem dormida com sete a oito horas de sono, mas também diz respeito à necessidade de termos um dia de folga durante a semana. Finalmente a necessidade de tirar férias mostra que também precisamos de macro períodos de recuperação. J.P. Morgan costumava dizer: “consigo fazer o trabalho de um ano em nove meses mas não em doze.” Caberá a cada pessoa descobrir o que para si funciona como recuperação. Tirar tempo livre pode parecer uma perda de tempo. No entanto, assim como numa corrida de fórmula 1 nenhum dos automobilistas deixa de fazer a pit stop para poupar tempo – porque isso implicaria ficar sem gasolina e aumentar a probabilidade de rebentar um pneu - uma pessoa também não pode abdicar dos seus tempos de recuperação porque ficaria sem energia para continuar em condições.
Terceiro chave: o agradecimento. O agradecimento aumenta os níveis de felicidade e de resiliência. Estudos feitos por Robert Emmons demonstram que escrever entre três a cinco coisas pelas quais estamos agradecidos aumenta a felicidade, melhora a saúde, ajuda a crescer em generosidade e otimismo. Podem ser realidades grandes ou pequenas: uma refeição, um amigo, um pôr-do-sol, Deus. O mais importante é enumerar todas essas coisas boas de forma focada, sem automatismos, considerando cada uma delas com atenção. O pai da psicologia positiva, Martin Seligman, fazia frequentemente um exercício com os seus alunos que se revelava muito eficaz: a carta de agradecimento. Escrever uma carta em agradecimento a uma pessoa e ler essa carta em voz alta diante dela. Este exercício tem um impacto positivo significativo em quem recebe a carta, em quem a escreve e na relação entre ambos. É muito importante aprender a apreciar as coisas boas da vida. A palavra apreciar tem dois significados. O primeiro aponta para o agradecimento. De facto, Cícero chamava à gratidão a mãe de todas as virtudes e não é por acaso que muitas religiões recomendam praticar atos de agradecimento. O segundo significado da palavra apreciar é fazer crescer, como quando dizemos que o capital aprecia. Os dois conceitos estão muito relacionados: quando apreciamos as coisas boas da vida, o bem cresce. Infelizmente, quando damos por descontadas as coisas boas, perde-se grande parte do seu valor. Há muito do potencial para a felicidade humana que se perde porque não investimos em apreciar as coisas boas à nossa volta.
Quarta chave: exercício físico regular. O exercício físico regular tem o mesmo impacto no nosso bem-estar psicológico que a medicação psiquiátrica forte, tanto a anti ansiedade como a antidepressiva. O exercício não tem apenas o mesmo impacto mas liberta os mesmos químicos – dopamina, serotonina – que os medicamentos. Um mínimo trinta minutos de exercício aeróbico três vezes por semana tem exatamente o mesmo efeito que um antidepressivo forte. O exercício físico regular também ajuda as crianças a melhorar a concentração e a melhorar a notas. Em princípio, nos momentos de maior stress deveríamos aumentar a frequência com que realizamos exercício físico, não diminuir, do mesmo modo como se aumenta a dose de um medicamento em momentos de maior risco.
Quinta chave: relações profundas. Last but not least! Qual é o indicador que mais aumenta potencial para a resiliência e para a felicidade? Inúmeros estudos empíricos demonstram que são as relações humanas. Podem ser relações românticas ou em contexto de trabalho, relações familiares ou de amizade. São sempre relações com pessoas com quem nos sentimos confortáveis e nos podemos dar a conhecer com confiança. Curiosamente as relações humanas também são indicador que mais aumenta o potencial da saúde física. Os países que constantemente reportam maiores níveis de felicidade são muito diferentes entre si: Colômbia, Costa Rica, Israel, Austrália, Dinamarca, etc. Mas tem tudo algo em comum: a importância das relações, sejam sociais, familiares, de amizade ou em relação com a comunidade. É de facto, importante investir em relações profundas e duradoras. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/JRF_JES_AESEinsight_07OUT-2.jpg' attachment='64485' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='post,5291' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='José Ramalho Fontes e José Espírito Santo' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] José Ramalho Fontes, Professor e Presidente da AESE Business School José Espírito Santo, Diretor-geral, VINALDA, Companhia Comercial de Bebidas, S.A [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] De norte a sul, com medidas adaptadas às condições climáticas que se fizeram sentir nestes meses, todas as quintas iniciaram as vindimas de 2020, algumas das quais se abrem a visitas e propõem programas especiais. É que, como sempre, as uvas estão à nossa espera. E o vinho também.
É cada vez mais consensual que o setor português da Vinha e do Vinho tem muito potencial e o seu crescimento e fortalecimento se deve apoiar em novos fatores, entre os quais se poderá sublinhar especialmente a sua consideração como um ecossistema de negócio, isto é, um conjunto de empresas e organizações que têm um objetivo comum, unindo a sua criatividade e realizando algo mais importante do que aquilo que podem fazer isoladamente. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='As vindimas e o ecossistema da Vinha e do Vinho' tags=''] As uvas estão à nossa espera. E o vinho também!
De norte a sul, com medidas adaptadas às condições climáticas que se fizeram sentir nestes meses, todas as quintas iniciaram as vindimas de 2020, algumas das quais se abrem a visitas e propõem programas especiais. É que, como sempre, as uvas estão à nossa espera. E o vinho também.
É cada vez mais consensual que o setor português da Vinha e do Vinho tem muito potencial e o seu crescimento e fortalecimento se deve apoiar em novos fatores, entre os quais se poderá sublinhar especialmente a sua consideração como um ecossistema de negócio, isto é, um conjunto de empresas e organizações que têm um objetivo comum, unindo a sua criatividade e realizando algo mais importante do que aquilo que podem fazer isoladamente. A vantagem deste modelo é que analisa as relações entre estas empresas e entidades e as suas redes e ligações, a partir de um nível conceptual mais abrangente e não do ponto de vista de organizações individuais, como fez Porter e outros. O foco do conceito está na fecundidade do conjunto de relações entre os atores, de soma positiva (simbiose) ou de outro tipo, que trabalham em torno de uma plataforma básica tecnológica ou física, por exemplo uma região vinícola, uma rota específica, um projeto como o World of Wine, inaugurado a 31 de julho deste ano.
O ecossistema da Vinha e do Vinho, tal qual é considerado atualmente, inclui outros sectores como o enoturismo, a gastronomia, o vidro, a cortiça, o calçado, a moda, o desporto, etc… Todos estes sectores partilham a mesma marca – Portugal –, e abraçam os mesmos objetivos, que é subir a fasquia dos preços médios e atrair os melhores clientes quer dos mercados internacionais, quer nacional. No enoturismo, são particularmente mais relevantes, neste ano, os nacionais que tiram partido de ofertas aliciantes a preços mais convidativos. Num Fugas (Público) de agosto apresentam-se 17 programas com preços desde 30€ a 628€, de Norte a Sul, e com as mais variados e aliciantes propostas.
Assim, para promover o vinho português, nomeadamente nos mercados externos, os caminhos estão interligados e é necessário alinhar de forma estratégica, no médio prazo, os interesses de muito mais atores relevantes do lado da produção, melhor, da exportação, em ordem a servir o mesmo conjunto de consumidores e clientes, com extraordinárias vantagens de escala. Mais recursos económicos alocados ao investimento na promoção da marca, à realização de eventos coordenados e ao funcionamento de estruturas locais mais robustas, em parceria com as embaixadas e AICEP. E uma maior criatividade e abrangência de formas de sensibilizar os consumidores em regiões ou países estratégicos de modo mais apelativo e com maior impacto.
Com a dimensão mais global destes sectores, poder-se-iam articular fortes sinergias na promoção dos produtos deste ecossistema. Em vez de estarmos a promover, apenas, o crescimento dos 800 milhões de euro de exportações do vinho, estaríamos a promover o crescimento de quase 8 mil milhões de euro: 5 biliões do têxtil e vestuário, 2 biliões do calçado, etc. E, por outro lado, tirando partido do turismo a consumir em Portugal e a levar para suas casas a experiência da gastronomia e vinhos nacionais com toda a envolvência de produtos e serviços.
Regressando ao mercado interno, não seria despiciendo considerar novas ações de promoção potenciando o apetite pelo enoturismo com novas ofertas, para credibilizar estas atividades económicas e atrair mais talento jovem para as empresas do ecossistema: quintas, fábricas e demais serviços associados à criação de valor no interior. Também ao nível da distribuição (nos mercados nacionais e internacionais) do enoturismo, faltam players (DMC’s, Destination Management Company) especializados, profissionais e ambiciosos que promovam e comercializem a oferta existente através de todos os canais (digital, feiras, corporate, etc. …).
Com este enquadramento, os fatores críticos a potenciar serão estes seis:

• Terroir – Portugal tem alguns dos mais bonitos e diferenciados terroirs (clima, terreno, cultura). Deveríamos promover os melhores exemplos aliando a algumas castas portuguesas com maior notoriedade internacional e cativando enoturistas de natureza afluentes;
• Estética/Design – À semelhança do calçado, o fator estético é fundamental para atingir segmentos mais elevados do mercado, os clientes finais, os utilizadores. Muito terá de ser melhorado ao nível dos rótulos, campanhas promocionais, posicionamento/visibilidade, etc. …;
• Marketing/Comunicação – à imagem do que tem sido feito pelo turismo nacional e do calçado, o vinho e a gastronomia também precisam de investir recursos próprios e outros apoios públicos, em campanhas internacionais fortes e irreverentes. Portugal está na moda e temos de “surfar a onda”;
• Luxo/Excelência – o conceito de luxo é efémero e utópico. É um conceito abstrato e volátil. Tem de ser perseguido e desafiado continuamente! Não são só as grandes empresas que o vão fazer (estão muito preocupadas com os grandes números e em proteger a sua quota), os atores terão também de ser os pequenos produtores que com a sua criatividade e audácia mais arriscam “fora da sua zona de conforto”. É fundamental que os clássicos se mantenham (Barca Velha, Pêra Manca, Chryseia, Quinta do Crasto, Niepoort, Taylors, Dow’s, ou Quinta do Noval Vintage Nacional, etc.) mas são precisos novos atores que, com a sua irreverência e inovação, possam “interpretar noutros palcos do futuro” (vinhos biológicos, naturais, altitude, talha, etc.…) e há excelentes promessas;
• Online/Digital – é um tema incontornável em que Portugal está atrasado face ao resto da Europa e muito mais face à Ásia e América do Norte. No atual enquadramento (pós-covid) este fator passa a ter ainda mais relevo. Será fundamental que se invista muito em formação nesta área, com linhas de apoio/financiamento dedicadas, que pode ser um instrumento de alavancagem crucial, principalmente para os pequenos produtores, uma vez que no ecrã do computador ou do telemóvel têm o mesmo tamanho dos grandes!
• Capacidade de Gestão/Ambição – talvez este tenha sido o maior problema dos empresários portugueses porque, no sector do vinho, um sector agrícola, muitas vezes faltou dimensão, know-how, experiência internacional estratégica. Mas está mesmo a mudar porque há uma nova geração de líderes a tomar conta das empresas com “mundo”, com outra visão e capacidade financeira, mais ambição, … e temos a AESE para os desafiar e atualizar!

A vinha e o Vinho no pós covid
Este processo em que estamos imersos pode durar alguns anos e, como sempre, para além dos que desistirem, os que sobreviverem ficarão mais fortes: serão as grandes empresas financeiramente sólidas e os pequenos/médios produtores com gestão moderna, flexibilidade, custos controlados e capacidade financeira, que podem aproveitar para criar mais valor, crescer e ganhar quota organicamente ou por aquisição.
O mesmo deverá acontecer na distribuição nacional. A grande distribuição/retalho ganhará ainda mais poder e quase todos vão apostar nos canais diretos ao consumidor (digital / clubes). No entanto, a grande maioria terá pouco ou nenhum sucesso com esta estratégia pois o “espaço digital visível” é muito pequeno e rapidamente ficará “sobrelotado” e, consequentemente, caro! A solução no mundo digital, como já acontece no “velho” mundo físico, aparecerá com o desenvolvimento de parcerias estratégicas com os atuais e futuros líderes do mercado online como aconteceu com a Farfetch, numa escala muito maior.
A atual crise pandémica só vem reforçar o desequilíbrio estrutural do sector caracterizado por um excesso de produtores/marcas que tem levado à compressão sistemática de margens (dos produtores e distribuidores a favor dos maiores players do retalho). A história ensina que o desenlace passará, inevitavelmente, pela redução do número de players a montante (fusões, aquisições e falências de produtores e distribuidores) e por uma maior profissionalização de todo o ecossistema.
Esperamos que estas reflexões sejam úteis para o desenvolvimento desta atividade relevante da economia portuguesa, que contribuam para a criação de mais valor que seja melhor distribuído no ecossistema alargado, que se esboçou nestes parágrafos. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/RLS_AESEinsight_17SET.jpg' attachment='64487' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/ritalago/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Rita Lago da Silva' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diretora de Marketing e Comunicação da AESE Business School Alumnae 1º PGL [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] O avanço da inteligência artificial e uma vida saudável mais prolongada colocam grandes desafios e oportunidades económica e socialmente. Como pode (e deve) a Formação Executiva adaptar-se e sobretudo como deve preparar os alunos para prosperar nesta nova economia em rápida mudança? [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Robot-Proof: Higher Education in the Age of Artificial Intelligence – an insiders view' tags=''] O avanço da inteligência artificial e uma vida saudável mais prolongada colocam grandes desafios e oportunidades económica e socialmente. Como pode (e deve) a Formação Executiva adaptar-se e sobretudo como deve preparar os alunos para prosperar nesta nova economia em rápida mudança?
O presidente da Northeastern University, Joseph E. Aoun, explora esta questão no seu livro, “Robot-Proof: Higher Education in the Age of Artificial Intelligence.” O livro aborda a temática fundamental nesta transformação, ou seja,  a aprendizagem ao longo da vida como resposta aos desafios futuros do trabalho e à necessidade de desenvolvimento e realização pessoal durante toda a vida, “any age, all the time.”
Em vésperas de se iniciar o reformulado ALP – Alumni Learning Program, o tema não poderia ser mais apropriado.
Segue um trecho do livro:
“As a matter of fact, precisely because the higher education sector largely has yet to shift its perspective in this way, others—most notably, for-profit colleges—have stepped in to fill the breach. Between 1990 and 2010, enrollment in for-profit colleges boomed in the United States and around the world. Much of this demand came from older students and working professionals who were attracted by the flexibility of the online model used by most for- profits. In academic year 2007–2008, for example, only 11 percent of students enrolled in for-profit colleges were the “traditional” college ages of eighteen to twenty-three. And although for-profit college enrollment has since receded as some have become embroiled in scandals over allegations that they overstated their graduates’ job placement rates, the overall trend clearly shows that the appetite for lifelong learning in the market is strong.
It is not only for-profits that have taken up the banner of lifelong learning. There also has been an upsurge in “corporate universities,” or in-house academies for training managers. General Electric is credited with pioneering the approach in the 1950s, and the model has exploded in recent decades. Boston Consulting Group estimates that their number doubled between 1997 and 2007, recently reaching about five thousand corporate universities world- wide. As a corollary to this model, some companies are partnering with nontraditional providers to offer further education to their employees. For example, AT&T is working with MOOC (massive open online course) provider Udacity to offer its employees the chance to upskill—and giving them negative performance reviews if they choose not to invest their own time in taking courses.
The “corporate university” model has many appealing facets. It allows companies to tailor employees’ learning to their particular business needs. It also can serve as a pipeline for training managers within the firm’s culture. At the same time, it fails to account for one of Warren Buffett’s basic investment tenets: stick to what you know. Very few enterprises besides colleges and universities are in the business of higher education. Thus, when companies set up in-house education programs, they are not playing to their strengths.
The rise of in-house corporate education is further evidence that higher education is sidelining lifelong learning to its detriment. Education is what colleges and universities do best, so companies should not have to take up the academic mantle. It makes better business sense to partner with the experts. If my university is interested in selling clothing in our school colors, instead of building our own garment factory, we outsource the job to an established clothing manufacturer. The very fact that for-profits and corporate universities have seen such growth shows that higher education is failing to serve its natural constituencies.
This missed opportunity is especially unfortunate because today’s professionals are facing challenges as profound as those faced by the workers of Pitman’s and Darwin’s day. Just like them, they are immersed in rapidly changing work environments to which they must adapt or risk losing their competitiveness. Just like them, the escalation of technology means that they must increase their uniquely human skills through further education. And just like them, in an increasingly complex economy, lifelong learning may well be the difference between their professional evolution and their economic extinction. In this context, the old Field of Dreams approach no longer suffices: universities cannot simply build monolithic programs and expect lifelong learners to show up. Instead, effective programs will have to be customized and personalized for the growing cadre of lifelong learners.” Ler o livro [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Pedro_Nuno_Ferreira_AESEinsight_17.09-495x400.jpg' attachment='63204' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,5327' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Nuno Ferreira' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Economista | Alumnus do 9º Executive MBA AESE Teaching Fellow na AESE Business School Head of Automotive Financial Services e Membro da Comissão Executiva do no BNP Paribas Personal Finance Portugal [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Temos escrito e lido sobre os impactos da COVID19 na economia, nas empresas, no consumo, nas contas publicas, na poluição, nos sistemas de saúde, na venda de automóveis e motos, no nosso caso, no financiamento da mobilidade e na venda de seguros, na executive education e no healthcare.
Vimos dar uma outra perspectiva dos impactos da doença, neste caso na vida de uma família e no trabalho e estudo dos elementos que compõem quando ocorrem casos positivos. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Caeteris Paribus beating COVID19' tags=''] Temos escrito e lido sobre os impactos da COVID19 na economia, nas empresas, no consumo, nas contas publicas, na poluição, nos sistemas de saúde, na venda de automóveis e motos, no nosso caso, no financiamento da mobilidade e na venda de seguros, na executive education e no healthcare.
Vimos dar uma outra perspectiva dos impactos da doença, neste caso na vida de uma família e no trabalho e estudo dos elementos que compõem quando ocorrem casos positivos.
Enquadramento
A doença provoca, socialmente e em cada um de nós, algum medo e ansiedade, por vezes bem disfarçada, e isso leva a que a maioria de nós tenha cuidado, respeite as indicações da autoridade de saúde, use máscara no local de trabalho e nos locais públicos fechados, lave as mãos e utilize álcool gel frequentemente, cumpra a etiqueta respiratória e mantenha o distanciamento social indicado.
Há, todavia, quem não cumpra as indicações oficiais, porque não tem medo, porque não concorda com elas, porque acha que é super saudável e que nada lhe chega, e há quem o faça para chocar os outros ou apenas porque sim.
A COVID19 tem, na verdade, impactos profundos na saúde física e psicológica do contaminado, na sua família, na organização da sua vida familiar e no seu trabalho ou estudo, durante o período da infecção. As alterações nestes três âmbitos são profundas, intensas e requerem uma grande capacidade de adaptação e de resiliência.
Todos achamos que não nos vai acontecer e esse é o verdadeiro perigo: pode acontecer-nos a nós, quer sejamos prudentes ou não, e pode ser dramático. O elevado número de pessoas positivas assintomáticas eleva grandemente o risco e, consequentemente, a necessidade da prudência e do cumprimento das regras na nossa vida individual e social.
Diagnóstico Quando uma pessoa se depara com os sintomas iniciais, geralmente dor de cabeça e um pouco de febre, presumirá que está constipado. Quando estes sintomas se agravam (o que por norma acontece rapidamente) leva ainda algum tempo a decidir procurar ajuda médica e a fazer o teste de despiste.
A espera para ser atendido nos centros de testes ou hospitais pode ser um pouco angustiante, e apresenta-se inevitavelmente como um primeiro momento de reflexão. Depois fica-se sem se saber o que se tem e aguarda-se o resultado.
Quando finalmente se recebe o resultado percebe-se o drama dos gauleses: o céu cai em cima da cabeça e começa aqui a verdadeira aventura!
Doença A COVID19 não é um estigma. É altamente contagiosa, democrática, não conhece classes sociais e, uma vez curada, aparentemente (existem caso de reincidência, mas são muito raros), não tem recaídas. Como diria uma pessoa próxima, não é peçonha! Quando se está doente está-se isolado, quando se fica curado fica-se curado, livre e apto para a vida normal.
A doença pode ou não provocar sintomas ou ter efeitos mais ou menos graves sobre o infectado. Os sintomas podem incluir febre muito alta, híper transpiração, dor de cabeça, cansaço fácil e permanente, perda do gosto e do olfacto, perturbação do sono, falta de apetite, perturbações intestinais e perda acentuada de peso. Em casos mais agudos pode provocar falta de ar e outras complicações respiratórias. Quando concorre com outras doenças prevalentes o cenário pode ser complicado para o infectado.
A infecção implica isolamento em casa durante, pelo menos catorze dias, ausência de contactos com outras pessoas, quarentena para os familiares e outros contactos próximos, incluindo colegas de trabalho próximos.
Enquanto a pessoa testar positivo o isolamento prolonga-se por mais sete dias. O mais habitual é durar vinte e um dias, o que significa que as pessoas farão pelo menos três testes de zaragatoa.
No caso de sintomas fortes, a primeira semana é normalmente difícil, a prostração é grande e dificulta poder-se trabalhar e ter actividade intelectual mais intensa. Depois os sintomas vão aliviando e, ainda que se esteja positivo, já é possível, ter-se actividade, teletrabalhar, ler e estudar.
Isolamento O isolamento significa que a pessoa deve ficar fechada no seu quarto, sem quaisquer contactos com terceiros. Neste contexto, caso viva em família, começa uma saga familiar para, simultaneamente, assegurar o isolamento total dos membros do agregado, a logística alimentar (compras e confecção) e a logística da higiene pessoal e da casa.
Uma família numa casa pequena pode verdadeiramente passar um mau bocado, ter ou potenciar desentendimentos e tensão adicional entre os seus membros.
A COVID é um verdadeiro teste à resistência física individual, à resiliência profissional e emocional do infectado e à união e força do seu agregado familiar.
Havendo filhos ou ascendentes a coabitar, este caldinho é tanto mais problemático quanto menor for a idade das crianças e maior for a idade dos ascendentes.
Trabalho O infectado, se for activo e tiver gosto pelo trabalho, tentará não deixar de trabalhar durante a doença.
Poder trabalhar durante a doença pode ser, é de facto, uma bênção porque o isolamento, a ausência de pessoas e estar sem nada para fazer são algo mau.
Este tempo pode permitir pôr ordem em alguns assuntos pendentes, ter aquela conversa telefónica com um colega que se anda a adiar há algum tempo, pensar no que fazer para evoluir o negócio, como o optimizar e como fazer inovação disruptiva, por exemplo, pensar nos conceitos de explore e exploit, e encontrar iniciativas para os pôr em pratica, será um óptimo aproveitamento do tempo!
O impacto da doença pode ter impactos negativos no trabalho dos outros membros da família, gerando dificuldades e incompreensões nos seus locais de trabalho.
Uma empresa que tenha um surto intenso entre os seus colaboradores, com múltiplos infectados, pode ter uma dificuldade inesperada e instantânea, que será um teste ao seu business continuity plan, e à adequação deste a uma pandemia (cenário certamente nunca testado), para evitar uma interrupção da actividade.
Cura Nem todos os doentes se curam. Infelizmente várias pessoas morrem e isso é irreparável e dramático para os seus e para todos nós.
Quando se vai fazer o teste para ver se já se está negativo é comum estar-se já esgotado, cansado do isolamento, como em princípio já se está bem há alguns dias, a ansiedade é grande e o desejo de liberdade é enorme. A sensação será semelhante à dos alunos que vão fazer um exame, que, apesar de terem estudado muito e bem, acham que vão chumbar porque sim! Este estado é tão mais intenso quantos mais testes se forem fazendo com resultado positivo.
Quando finalmente se testa negativo há como que uma explosão de alegria, quer-se abraçar os nossos, telefonar a toda a gente, dar a boa nova. É bom fazer isso, na realidade durante a doença é-se inevitavelmente menos simpático, o sorriso é mais amarelo e quem rodeia o doente ressente-se com isso.
Quando se testa negativo é bom festejar, as coisas boas são para festejar e as lições que a vida nos dá, antes do bem chegar, também.
Certo é que da cura se sai sempre com energia nova para conduzir melhor o futuro.
Oportunidade Aprendemos mais das dificuldades do que da bonança. É um cliché, mas é um cliché muito apropriado.
A doença testa as capacidades individuais, físicas e emocionais, e as capacidades e a resiliência dos entornos pessoais e profissionais. Testa também a nossa resposta à dificuldade e à falta de controlo sobre as situações inesperadas.
Tudo na vida deve ser encarado como uma oportunidade. Neste caso, o período de isolamento, pode ser o momento em que se realiza, ainda mais, o que vale a respectiva família, o seu apoio e o seu amor, e a organização onde se trabalha ou se estuda, a boa organização que ela é, o seu apoio, o espirito de amizade que fomenta entre os seus colaboradores e os bons colegas que se tem. Para os que temos fé é também uma oportunidade para dar valor ao bem que se tem por se ter essa fé.
Em todas estas três dimensões da nossa vida, a COVID pode ser uma oportunidade magnifica e irrepetível de agradecer e que não pode ser desperdiçada. Optimismo O optimismo é uma característica dos humanistas, que consideram que o futuro, todo o futuro, será sempre melhor do que o presente, esse deve ser o nosso pensamento e a nossa orientação nesta situação dramática que calhou ao nosso tempo.
A esperança traz ética ao optimismo, convém aproveitar para “reforçar” estas virtudes enquanto esperamos por uma cura e por uma vacina eficazes.
Cada uma de nós espera que os outros tenham uma atitude positiva e responsável, para haver cura, menos contágios, crescimento económico e confiança. Isto implica responsabilidade pessoal e colectiva, fazer tudo para que a doença não se propague e simultaneamente confiar que seremos capazes de a conter.
Este artigo foi escrito com base numa experiência pessoal “intensa” e visa ajudar os leitores a melhor se prepararem para os impactos que a pandemia pode ter, directa ou indirectamente, na sua vida pessoal, familiar e profissional. As opiniões expressas neste artigo são minhas e não vinculam nem BNP Paribas Personal Finance nem a AESE Business School. A versão em português deste artigo segue a grafia oficial e única da Língua Portuguesa anterior ao ilegítimo pseudo novo acordo ortográfico de 1990 ao qual o autor oficial e radicalmente se opõe. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='0' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='LEIA E VEJA OUTRAS EDIÇÕES' heading_link='post,63700' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_section]

AESE insight #13

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Las crisis generan ansiedad en los directivos, ante la falta de referencias claras en el entorno de la empresa, lo cual pone en cuestión las ideas previas acerca de hacia dónde deben dirigirse sus acciones de mediano plazo, la Visión y el modo de articular el conjunto de iniciativas para alcanzar dicha Visión en un Plan Estratégico. Ante esta circunstancia, es fácil dejarse llevar por los cantos de sirena que abogan por la necesidad de “flexibilidad estratégica” como valor genérico en la dirección empresarial y, en cuanto genérico, poco operacional.  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Tres posturas estratégicas ante la crisis' tags=''] En un reciente artículo[1] llamamos la atención acerca de la necesidad de mantener un pensamiento estratégico disciplinado en tiempos de crisis. Las crisis generan ansiedad en los directivos, ante la falta de referencias claras en el entorno de la empresa, lo cual pone en cuestión las ideas previas acerca de hacia dónde deben dirigirse sus acciones de mediano plazo, la Visión y el modo de articular el conjunto de iniciativas para alcanzar dicha Visión en un Plan Estratégico. Ante esta circunstancia, es fácil dejarse llevar por los cantos de sirena que abogan por la necesidad de “flexibilidad estratégica” como valor genérico en la dirección empresarial y, en cuanto genérico, poco operacional. Esta aproximación puramente ideológica a la idea de flexibilidad no ayuda a la reflexión práctica y pone a la empresa en riesgo de “tirar al bebé con el agua de la bañera”, como reza la conocida expresión[2], en lugar de generar una lúcida reflexión para distinguir qué debe o no cambiar en su estrategia a distintos niveles.
Una crisis desafía a la empresa a reflexionar sobre su estrategia y decidir si debe o no mantener la Visión que la inspira y el conjunto de iniciativas incluidas en su plan estratégico. En este artículo, buscamos arrojar algo de luz acerca de del problema de cambiar no la estrategia ante una crisis al delinear tres posturas estratégicas alternativas que la empresa puede seguir en este tipo de coyunturas. Las mismas se encuentran representadas en la Tabla 1: el Repliegue, la Resistencia o la Transformación. Tabla 1. Posturas estratégicas ante una crisis [1] “Cuando más difícil es hacer estrategia, más la necesitamos” (AESE INSIGHT 25/6/2020) [2] “Throw out the baby with the bathwater”.
El Repliegue Estratégico. En 1997, Apple Inc. sorprendió al mundo al convocar a su antiguo fundador Steve Jobs, que había sido sonoramente despedido de la empresa en 1985, para asumir la posición de CEO y salvar a la empresa en su hora más crítica. Apple acumulaba cuantiosas pérdidas y se encontraba literalmente a semanas de entrar en bancarrota. Jobs decidió discontinuar el 70% de los productos de la empresa y concentrarse en solamente cuatro. Incluso aceptó una inversión de $150 millones de su “eterno” rival Microsoft con tal de salvar a la empresa. En su comparecencia en la MacWorld Expo ´97, Jobs declaró que “si queremos ver una Apple saludable y próspera otra vez tenemos que dejar ir algunas cosas” Una vez saneada la empresa, Jobs utilizó los recursos generados por su nueva y frugal estrategia para lanzar el iMac, producto que resultó un rotundo éxito y que eventualmente sería el primero de una serie de grandes innovaciones de producto que llevaron a la empresa a la cima mundial de su sector durante las dos décadas siguientes.
En determinadas ocasiones, como decía Jobs “hay que dejar ir algunas cosas” y aceptar que con los medios que tenemos a nuestra disposición ya no somos capaces de aspirar a la Visión en que nos hallábamos empeñados, al menos durante un tiempo (pues como el caso de Apple demuestra, las “remontadas” empresariales son posibles). Reenfocamos los recursos en un ámbito más modesto a cambio de garantizar la viabilidad de la empresa.
¿Cuándo conviene replegarnos? Evidentemente, una empresa que opte por replegarse quedará en principio peor posicionada para el escenario post-crisis frente a sus pares que hayan conseguido resistir e incluso aprovechar oportunidades durante la crisis para posicionarse con más fortaleza en el futuro. Por ello, al elegir esta postura, debemos tener muy claro que no existe otra alternativa mejor para la empresa.
El repliegue es una estrategia razonable en dos tipos de situaciones. La primera es ilustrada por el ejemplo de Apple, es decir, cuando las urgencias a corto plazo son tan acuciantes que quitan todo tipo de posibilidad de actuar a mediano o largo plazo. Lo urgente adquiere tanta criticidad que convierte las consideraciones a largo plazo en meros debates teóricos. Aun existiendo oportunidades a mediano plazo en su sector, la dirección de la empresa concluye que ya no lo son para la empresa pues, simplemente, no es capaz de llegar a ese futuro con el “músculo” necesario para aprovecharlo.
La segunda situación en que se deberá considerar seriamente esta estrategia es aquella en la cual, aun no estando la empresa en una mala situación, la crisis haya ocasionado que el sector en que opera entre en una seria declinación de difícil reversión a mediano plazo. Consideremos el ejemplo del negocio de los congresos sectoriales y académicos ante la crisis del COVID-19. Conocedores del sector afirman que no solamente será difícil retomar esta actividad durante el próximo año debido a las medidas de distanciamiento social establecidas por numerosos países, sino que existe la posibilidad de que la gigantesca experimentación global en materia de videoconferencias a través de Zoom, Teams, Google Meet o similares reduzca tendencialmente la disposición de muchos ejecutivos y académicos a viajar para asistir a congresos. En ese caso el repliegue será una estrategia lógica ante un entorno con una demanda en fuerte declinación, aunque no la única posible, como veremos más adelante.
La Resistencia Estratégica. En 2019, Burger King concretó una importante expansión en España adquiriendo el control de algunas de sus franquicias, en el marco de su estrategia por fortalecerse dentro de su sector multiplicando el número de restaurantes propios. La irrupción del COVID-19 golpeó frontalmente a la empresa, obligándola a cerrar sus 800 locales a mediados de marzo de 2020. Dos meses después, la empresa reabrió algo más de la mitad de sus restaurantes aunque sólo para brindar servicios de delivery y takeaway, ante la imposibilidad de retomar sus operaciones de restauración habituales por las restricciones sanitarias establecidas por el Gobierno español. Con el fin de potenciar su segmento de takeaway, Burger King concretó un acuerdo con Glovo[i] a finales de abril para distribuir sus productos a domicilio en 85 ciudades españolas. Sin embargo, a finales de mayo, la empresa retomó sus planes de expansión con la apertura de dos nuevos restaurantes en Oliva (Valencia) y Avilés (Asturias).
Como puede apreciarse, la pandemia del COVID afectó fuertemente a Burger King España, al punto de obligarle a cerrar todas sus operaciones de restauración. La pandemia la obligó a reforzar su hasta entonces incipiente negocio de takeaway, una adaptación táctica, para conseguir recuperar parcialmente su facturación. Sin embargo, la empresa no alteró su visión para el mercado, consistente en la búsqueda del crecimiento para fortalecer su posicionamiento como red de restaurantes de comida rápida. Es posible que la fuerte aceleración del segmento takeaway asociado a la pandemia lleve a la empresa a concluir que su visión para este negocio deberá ser más ambiciosa y sostenida en el tiempo. De este modo, la solución coyuntural podría convertirse en parte de una nueva estrategia.
La Estrategia de Resistencia, basada en mantener la Visión, pese a los fuertes cambios provocados por la crisis, es adecuada si consideramos que una vez pasada ésta nuestro sector volverá a operar de un modo muy similar al de los tiempos previos a la misma. La crisis sería entonces vista por el estratega como una anomalía transitoria. Metafóricamente, la podríamos comparar con una fuerte turbulencia sufrida por un avión durante un vuelo durante una tormenta. La misma podrá crear nerviosismo entre los pasajeros e incluso obligar al piloto a alterar momentáneamente el curso (ajuste táctico), pero que una vez superada no afectará la capacidad del avión para retomar su plan normal de vuelo sin consecuencias.
Cabe puntualizar que la Resistencia Estratégica no debe interpretarse necesariamente con una connotación defensiva, asociada a defender una posición, sino que es una postura estratégica que puede además permitirnos reforzar nuestro posicionamiento. Si conseguimos mantener nuestros planes de negocios e inversión y responder a nuestros compromisos en tiempos en que la competencia descuida el mediano plazo en su obsesión o su necesidad de remediar las urgencias de corto plazo, conseguiremos ventajas que nos permitirán salir fortalecidos en la post-crisis. O, en otras palabras, quien consiga resistir se fortalecerá relativamente frente a quienes hayan optado por una postura de repliegue o por, simplemente, apagar fuegos sin ver más allá.
La Transformación Estratégica. El sector de la educación universitaria de grado y post-grado sufrió la crisis del COVID-19 con especial intensidad, al verse obligado a discontinuar el 100% de sus actividades educativas presenciales entre marzo y junio de 2020 en muchos países de Europa, América y Asia. Esta situación originó, a nivel global, una rápida migración de la educación presencial a la educación digital en streaming, con profesores transmitiendo clases desde sus casas a alumnos confinados en las suyas. Este experimento fue más que aceptable como solución rápida y pragmática a la crisis. Sin embargo, los especialistas en educación digital, una práctica ya existente antes del COVID-19 aunque en una dimensión infinitamente menor, coinciden en que existe mucho espacio creativo y pedagógico aún por desarrollar para utilizar la gran potencialidad abierta por los recursos digitales a nivel de educación. La educación digital permite el acceso a alumnos en localizaciones geográficas lejanas, lo cual abre la posibilidad de multiplicar el mercado potencial de las universidades. Esta realidad abre la puerta a un modelo de negocio basado en una estrategia de precio agresiva sustentada en un alto número de estudiantes y en economías de escala reforzadas a nivel de producción de contenidos de calidad, tecnología de comunicación e información y acceso al talento académico. Si esta tendencia se confirmara, muchas universidades y centros de formación de graduados de ámbito local podrían perder rápidamente la ventaja asociada a su localización geográfica frente a universidades con marcas globales o lideradas por estrategas innovadores con modelos pedagógicos eminentemente digitales y atractivos.
Aunque sea temprano aún para apreciar acabadamente cómo se reconfigurará a mediano plazo el sector universitario, es claro que existe un espacio para aquellos que busquen liderar este cambio de modelo de negocio, posibilitado por el uso de tecnologías ya existentes y potenciado por el “experimento global” en educación digital, que ha permitido a millones de personas formarse una opinión personal fundamentada acerca de las semejanzas y diferencias entre la educación presencial y la digital.
Este cambio de modelo de negocio implicaría, al igual que en el caso del Repliegue, un cambio en la Visión que guía la estrategia de la empresa. Sin embargo, en este caso el cambio no redundaría en una menor ambición, sino en todo lo contrario. La nueva visión buscaría que la empresa se posicione rápidamente ante las enormes oportunidades que un nuevo entorno sujeto a reglas distintas abriría dentro del sector.
La Estrategia de Transformación es adecuada para aquellas empresas que enfrenten entornos sujetos a fuertes cambios permanentes como consecuencia de la crisis y que se sientan con los medios suficientes para abrazar las nuevas tendencias. Otras fuentes de cambio a mediano plazo derivado de la crisis e pueden relacionarse, por ejemplo, con el surgimiento de nuevas políticas públicas que afectan al sector (ejemplo: subvenciones a la fabricación local para acortar las cadenas de valor), cambio de valores sociales (ejemplo: preferencia por productos nacionales o locales) o la posibilidad de consolidar un sector en declinación. Este último caso sería el de un entorno como el que describimos al hablar de la Estrategia de Repliegue. La diferencia radicaría en que la empresa en cuestión, en lugar de adaptarse a la nueva realidad replegándose para adecuarse a una realidad más modesta, decidiría por el contrario pasar a la ofensiva y consolidar un sector débil creando nuevas fuentes de valor asociadas a la escala y a una probable reducción de la intensidad competitiva.
Consideraciones finales Las tres estrategias aquí presentadas dejan en evidencia que, ante una crisis, en ocasiones es conveniente cambiar la Visión, reduciendo o incrementando la ambición estratégica de la empresa o bien mantenerla, con el fin de utilizar los tiempos de crisis para avanzar más rápidamente que otros competidores en mayores dificultades o, simplemente, sin visión más allá de la coyuntura. Durante los últimos meses tuve oportunidad de presentar las ideas discutidas en este artículo a diversos grupos de ejecutivos, en sesiones virtuales centradas en el tema “Estrategia en crisis”. Una de las preguntas que he repetido en encuestas realizadas a estos grupos es si apreciaban que la crisis cambiaría definitivamente los sectores de sus empresas (para bien o para mal) o si los mismos volverían a la normalidad. En todos los casos, la respuesta más votada fue que los sectores volverían a la normalidad. Siendo así, al menos existen muchas empresas para las cuales no sólo sería arriesgado sin probablemente innecesario dar un giro abrupto en sus estrategias. De este modo, la estrategia presentada aquí como de Resistencia, a priori la menos imaginativa, puede ser una que ofrezca grandes beneficios ante la actual coyuntura. En el caso contrario, la situación de la empresa y la ambición de sus líderes determinará si los cambios en la Visión serán entendidos como un llamado a ser más ambiciosos o, por el contrario, como un reconocimiento de que, como decía Jobs en 1997, “es necesario dejar ir algunas cosas” como condición para poder seguir.
Los estrategas tienen ahora la palabra. Este es su momento. [i] Una empresa que se dedica a la compra, recogida y envío de pedidos  a través de repartidores independientes conocidos como “glovers”. 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Na pior das hipóteses fala-se dele por alusão ao que se tem passado em matéria de incidência da infeção nas residências sénior, vulgo lares. Será porém pouco justo referir apenas estes acontecimentos. Recordemos alguns documentos disponibilizados pela AESE ao longo dos últimos meses 1-4  e que dão mostras daquilo que ficou referido numa recente publicação 5 da OCDE a propósito dos papéis atuais e futuros desempenhados/a desempenhar pela Economia Social na crise COVID – 19.  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Retratos da vida nos lares - Diário da Incerteza' tags=''] Muito se tem falado do setor de economia social neste contexto de pandemia. Na pior das hipóteses fala-se dele por alusão ao que se tem passado em matéria de incidência da infeção nas residências sénior, vulgo lares. Será porém pouco justo referir apenas estes acontecimentos. Recordemos alguns documentos disponibilizados pela AESE ao longo dos últimos meses ^1-4  e que dão mostras daquilo que ficou referido numa recente publicação ⁵ da OCDE a propósito dos papéis atuais e futuros desempenhados/a desempenhar pela Economia Social na crise COVID – 19. Segundo esta publicação, a qual recomendo vivamente a leitura cuidada, a economia social desempenhou um papel importante na abordagem e mitigação dos impactos de curto e longo prazo da crise COVID-19 na economia e na sociedade. No curto prazo, os atores da economia social ajudaram na recuperação da crise, fornecendo soluções inovadoras que visam fortalecer os serviços públicos para complementar a ação governamental. A longo prazo, as organizações de economia social podem ajudar a reformular a economia pós-crise, promovendo modelos económicos inclusivos e sustentáveis. Baseando-se em décadas de experiência, as suas características específicas e princípios subjacentes, poderão inspirar modelos de inovação social e um propósito para as empresas que operam na economia de mercado. Daqui a poucos dias irei provavelmente deter-me na análise do referido artigo. Hoje porém opto por partilhar convosco um conjunto de textos que recebi, um Diário. Para o introduzir cito um outro relatório recente, da Social Economy Europe ^6, o qual refere que as entidades do setor de economia social, estando na vanguarda da crise e oferecendo soluções alternativas para o contínuo económico e social, também elas lutaram por dentro contra a pandemia. As páginas que vos deixo falam deste por dentro. O DIÁRIO DA INCERTEZA chegou-nos pela mão de Daniela Canastra, Diretora técnica do Centro de Solidariedade Social Padre José Filipe Rodrigues (CSSPJFR) na Zibreira, participante do 19º GOS. Nesta entidade residem 46 utentes em estrutura residencial para idosos (ERPI) e 27 com regime de Serviço de Apoio Domiciliário/Centro de Dia (SAD/CD), sendo que foram os primeiros que participaram na elaboração do Diário. Um total de 41 funcionários dá corpo à instituição.  Segundo Daniela Canastra, os dois primeiros meses foram muito dolorosos para todos. Foi necessário encerrar o CD, o que deixou muitos idosos debilitados. Por outro lado, a separação física dos utentes pelas diferentes salas da residência para garantir o distanciamento social também foi dolorosa de implementar. Ainda assim, refere Daniela, os utentes foram sempre cooperantes. Sublinha ainda que os residentes não tinham visitas. Porém, foi desde o início providenciado o contacto com as famílias com recurso ao whatsapp. Quando foram retomadas as visitas, houve garantia da separação através de uma porta de vidro, e apesar de a comunicação ser feita com recurso a telefone, a emoção foi muita, e a alegria de ver as famílias tão perto trouxe o ânimo que precisavam. Daniela sublinha a coragem destes idosos, a forma como acataram as orientações, aceitaram os desafios. Destaque ainda para equipa que tentou ocupar o tempo na vida destes utentes, de forma a minimizar o impacto das notícias vindas do exterior.  A ideia de escrever o Diário nasceu numa aula GOS, em zoom. Para aliviar a tensão… A proposta foi feita aos utentes que habitualmente gostam de participar neste tipo de atividade, e portanto, foi de fácil adesão. Como nota, importa referir que o CSSPJFR da Zibreira até à data não registou casos positivos para COVID 19. No entanto no dia 08/04 houve registo de um falso positivo num colaborador, o que desencadeou um processo que acompanhámos na AESE e que ilustra resiliência desta instituição, deste setor. Hoje, em pleno Agosto, são já muitos os meses de isolamento. Sem casos de infeção, o que a todos alegra, alguns utentes começam porém a demonstrar desmotivação, tristeza de estarem privados da sua liberdade. Daniela e a sua equipa já articularam com a delegada de saúde solicitando a possibilidade de organizar saídas ao exterior, uma vez que a criatividade para atividades indoor já começa a ser insuficiente depois de tanto tempo de privação... Vamos acompanhar estes idosos e tantos outros que vivem esta realidade. Boas leituras! Cátia Sá Guerreiro 23.Agosto.2020

1. Abril, http://aese.com.pt/insight/abril.html (accessed 24 August 2020).
2. Economia social: novos desafios para empresas inovadoras. AESE Business School - Formação Executivos, https://www.aese.pt/economia-social-novos-desafios-para-empresas-inovadoras/ (2020, accessed 24 August 2020).
3.  Podcast, http://readytolearn.aese.pt/podcast.html (accessed 24 August 2020).
4. O tsunami que quebra mitos - Renato Santos - Atual participante do 19 GOS CEO da AOA SSVP - Associação das Obras Assist., da Soc. São Vicente de Paulo http://readytolearn.aese.pt/alumni.html#features1-r7
5. Social economy and the COVID-19 crisis: current and future roles. OECD, http://www.oecd.org/coronavirus/policy-responses/social-economy-and-the-covid-19-crisis-current-and-future-roles-f904b89f/#section-d1e124 (accessed 24 August 2020).
6. Report on the impact of Covid-19 on Social Economy enterprises. Social Economy Europe, https://www.socialeconomy.eu.org/2020/06/22/report-on-the-impact-of-covid-19-on-social-economy-enterprises/ (2020, accessed 24 August 2020).

Ler DIÁRIO DA INCERTEZA [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Inês-Magriço_aeseinsight_03SEP-495x400.jpg' attachment='61928' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,62921' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Inês Magriço' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professora de Economia, Finanças, Contabilidade e Controlo da AESE Business School Alumna do 17º Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] A crise que atravessamos é peculiar na origem e será um ponto de viragem importante na vida económica e social. A confiança mantém-se como proposta e objetivo pois pode impregnar o contexto e impulsionar a recuperação. Transformação digital, mindset disruptivo,  empregos ainda não descobertos, novos processos e estilos de liderança têm de se basear na confiança e esta, como um vírus, transmite-se por contágio. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Confiança que se transmite por contágio' tags=''] A crise que atravessamos é peculiar na origem e será um ponto de viragem importante na vida económica e social. A confiança mantém-se como proposta e objetivo pois pode impregnar o contexto e impulsionar a recuperação. Transformação digital, mindset disruptivo,  empregos ainda não descobertos, novos processos e estilos de liderança têm de se basear na confiança e esta, como um vírus, transmite-se por contágio.
Naturalmente será necessário repensar a estratégia de cada empresa. Trata-se de reconfigurar a forma de alcançar os objetivos (o How ) e, eventualmente, redefinir os próprios objetivos (o What). Esta época de Verão pode ser um período de reflexão importante para a escolha do caminho a seguir para revitalizar as empresas, tendo em conta as novas circunstâncias e as tendências que se vislumbravam. Perante a desconfiança que gera a incerteza é necessário incutir confiança a colaboradores, fornecedores e clientes e à sociedade em geral. Confiança que tem de se apoiar em bons finantials que são o resultado de muitos fatores, entre os quais, bons sistemas de controlo e acompanhamento constante da situação da empresa. Empresas sólidas e confiáveis garantem a segurança dos cash flows futuros que asseguram uma boa valorização no presente. Se não cedemos à inevitabilidade da incerteza que nos circunda, continuamos a caminhar, dando pequenos passos, firme e seguros.
Quem sabe se desta pandemia não surgirão alternativas que estamos para descobrir? A reflexão estival permite dar asas à criatividade.
Numa tarde quente de julho, tive a oportunidade de conversar com a Dra. Maria Cândida Rocha e Silva (Presidente do Conselho de Administração do Banco Carregosa) e com o senhor Jorge Gonçalves (Vice Presidente do Conselho de Administração do Banco Carregosa) e falámos dessa criatividade no setor financeiro. O livro “The ascent of money” de Niall Ferguson, pode ser uma boa sugestão de leitura para estas férias para aqueles que tenham interesse pela história financeira do mundo. Há também um documentário do próprio autor que, apesar de ser um pouco extenso (4 horas), ajuda a perceber a origem dos instrumentos financeiros que conhecemos hoje. Está dividido em partes para amenizar a visualização e as paisagens escolhidas ajudam a enquadrar a mensagem. Deixo o link: https://www.youtube.com/watch?v=fsrtB5lp60s.
A história financeira tem ciclos e acredito que estamos no início de um novo. Há que contextualizá-lo e contar com o passado para relançar o futuro. Desde a origem dos bancos nos guetos judeus em Veneza à necessidade dos Estados de emitir obrigações para se financiarem em tempos de guerra, houve sempre soluções para recuperar a confiança na capacidade humana de inovar e acrescentar valor.
Os judeus cobravam juros nos empréstimos que concediam e daí surgiram os bancos com a função de cobrar por esse serviço. Atualmente os bancos são muito mais do que instituições que captam recursos e aplicam fundos para rentabilizar montantes mas o racional de gestão do risco de ter a riqueza a circular manteve-se desde a origem. Foi pela análise e diversificação do risco que se conseguiu tornar o negócio bancário lucrativo e atrativo. Que o risco não nos paralize pois temos que dedicar energias à sua gestão.
Os mercados das obrigações surgiram para os governos se financiarem em tempos de crise. A transação de ações resultou da necessidade das empresas de ter alternativas de financiamento dando lugar a mais um instrumento financeiro negociado no mercado.
Os fundos de investimento são instrumentos úteis na diversificação do risco e no financiamento da economia, uma vez que confiam a profissionais experientes a gestão da carteira e proporcionam aos investidores retornos mais robustos.
A instabilidade dos mercados e a existência de catástrofes naturais, como tufões e terramotos, criaram condições para o desenvolvimento do mercado segurador que mitiga o risco individual pela sua repartição entre muitos.
A recente decisão da União Europeia de emitir títulos de dívida conjunta para financiamento dos países membros é uma decisão sem precedentes na história da União e uma prova de que cada crise traz consigo as suas soluções. Os mercados valorizarão mais estes títulos que os que emitem países como o nosso. Este tipo de decisão gera confiança mútua e também segurança de que seremos capazes de ultrapassar dificuldades que não seríamos isoladamente.
A situação atual é uma oportunidade de repensar a empresa olhando em particular para as implicações da transformação digital enquadrada na definição de processos e revendo todos os aspetos habituais da gestão (liderança, robustez económica e financeira, entre outros). Esta visão fica reforçada com a perspetiva de restaurar a confiança de todos os stakeholders pela abertura à inovação em produtos e serviços e tirando partido das alternativas de financiamento e dos apoios que surgiram e continuarão a aparecer nos próximos meses. Entre todos conseguiremos que na nova normalidade se recupere um enquadramento de estabilidade para as nossas vidas pessoais e em sociedade pois, pelo contágio da confiança, o mundo terá maior capacidade de reação. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/Pedro_Nuno_Ferreira_AESEinsight_17.09-495x400.jpg' attachment='63204' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='post,5327' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Pedro Nuno Ferreira ' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Política Comercial e Marketing na AESE Business School [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] I just finished reading the book “Collective Genius” by my Harvard Business School Professor Linda Hill & Greg Brandeau, Emily Truelove & Kent Lineback. I read a few books on innovation and some on leadership but this amazing one is about both combined, the art and practice of leading innovation, and how to become a leader “who creates a place that elicits people’s slices of genius and turns them into collective genius”.  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Collective Genius' tags=''] I read a few books on innovation and some on leadership but this amazing one is about both combined, the art and practice of leading innovation, and how to become a leader “who creates a place that elicits people’s slices of genius and turns them into collective genius”. It’s full of great examples of success cases were leaders don’t do but create conditions to others to do innovation. Great book, great reading, I recommend. Ler o livro  [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/09/Sebastian-Reiche_aeseinsight_03SEP-495x400.jpg' attachment='61929' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.iese.edu/faculty-research/faculty/sebastian-reiche/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='Sebastian Reiche' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Professor de Fator Humano na Organização do IESE Business School e do Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Remember how about a decade ago the open-office concept became a thing? Walls, doors and private offices got cleared away with the premise of promoting better collaboration as well as sharing information and ideas among workers. Whether you have personally experienced an open workspace or not, it is probably easy to understand possible drawbacks of such a workplace design.  [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='The Work-from-Home Experiment' tags=''] Remember how about a decade ago the open-office concept became a thing? Walls, doors and private offices got cleared away with the premise of promoting better collaboration as well as sharing information and ideas among workers. Whether you have personally experienced an open workspace or not, it is probably easy to understand possible drawbacks of such a workplace design. For example, as discussed in one of my previous blog posts, bestselling author Cal Newport argues that so-called deep work, which is needed to produce valuable and hard-to-replicate outcomes, requires focused attention and uninterrupted work. Open office workspaces with continuous chatter and movement of people don´t strike us as a particularly deep workspace, do they?! Recent studies funded by Harvard Business School also challenge the notion of better human collaboration. Specifically, scholars Bernstein and Truban (2018), found that transitioning to open office spaces significantly decreased the volume of face-to-face interaction (approx. by 70%), as people tended to socially withdraw to electronic interaction.
As workspaces continued to evolve, many companies seem to have outgrown the open office design, and today we hear more and more about something called activity-based working environments (ABW). In essence, ABW is a combination of an open office space with other private spaces, which are task-oriented. For example, such an office includes open common areas of unassigned seating, individual work cubicles, smaller and larger meeting rooms, lounge areas etc. In fact, judging from existing ABW offices, including at Facebook, Google or Skyscanner, the environments do feel very vibrant, comfortable and tempting to stay for as much time as an employee can… Despite the alluring idea and inviting images, ABWs don’t go without hiccups either. A recent study by Turku university researcher Haapakangas with colleagues (2019) showed that after relocation to an ABW satisfaction with communication and sense of belonging decreased among workers, especially those moving from private offices. Interestingly, one of the difficulties reported was how to locatecolleagues in such an activity-based working space.
Still, it feels like recent years’ efforts have focused on building amenity-filled workspaces, which improve communication, inspire productivity, stir up ideas, and entice employees to come and stay in the office. And then there was Covid-19…
Indeed, since the beginning of the year we have all taken part in the largest known experiment of remote work. As involuntary as the massive shift to remote work (where possible) has been, it does provides us with another possibility to rethink our current work designs. What if work can be performed well and productivity maintained even as the majority of employees work independently from their homes? What if amenity-filled offices with their endless possibilities to communicate are costly rather than effective? What if trying to lure people into the office is a very outdated notion in itself?
These questions and assumptions are both relevant and timely, because even with a (seemingly) decreasing scope of the pandemic, many companies allow employees to continue working remotely either until the end of the year or indefinitely. According to McKinsey research, such companies seem to make the right decision, as research data shows 80% of survey respondents enjoy working from home, 41% report increased productivity and 28% report the same levels of productivity as in an office. Also, remote work eradicates the local limitations of talent pools, hence allowing to attract and retain talent irrespective of its location. Finally, less office spaces and reduced need to commute also imply time and cost savings for both employers and employees. As concluded in another HBR article, ´Even if remote work turns out to be less productive on some metrics than others, reducing carbon-based emissions or the improving work-life balance could make up for it´.
So shall we trade one dogma for another? Remote work instead of collaborative physical offices? I certainly wouldn’t hurry with such a resolution. Similar to other work designs, remote work has of course its own pitfalls and challenges. Yet, I believe and sincerely hope that the current remote work experiment will show businesses and employees new possibilities, and the work design of the future will be even more flexible and accommodating to different needs and circumstances. After all, there should be plenty of different modes of how one can work well and get the job done.
https://blog.iese.edu/expatriatus/2020/08/24/the-work-from-home-experiment/ [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_two_fifth first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/08/André-Gonçalves_AESEinsight_03SET-495x400.jpg' attachment='62257' attachment_size='portfolio' align='center' styling='' hover='' link='manually,https://www.linkedin.com/in/andrepvg/' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='André Gonçalves' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' padding='10' color='' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Diretor Tv&Media, InnoWave Atual participante do 19º Executive MBA AESE [/av_heading] [/av_two_fifth][av_three_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Muito se tem falado que o sector do IT está em grande expansão respondendo a uma necessidade cada vez maior das empresas se reinventarem e criarem serviços e produtos mais apelativos aos clientes. Num período normal, os gestores de projetos IT estão mais que habituados e habilitados a lidar com diversas ameaças e riscos tendo por base todo o histórico de projetos. Em março de 2020 este paradigma foi alterado. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='COVID – 19 e os desafios na gestão de projetos IT' tags=''] Muito se tem falado que o sector do IT está em grande expansão respondendo a uma necessidade cada vez maior das empresas se reinventarem e criarem serviços e produtos mais apelativos aos clientes. Num período normal, os gestores de projetos IT estão mais que habituados e habilitados a lidar com diversas ameaças e riscos tendo por base todo o histórico de projetos. Em março de 2020 este paradigma foi alterado. 1. Gestão de Projetos
Face à situação de incerteza com o futuro, as empresas focaram-se essencialmente no seu core business, retirando prioridade para a iniciação da implementação de projetos novos. Durante as primeiras semanas após ser decretado o confinamento, verificaram-se diferentes comportamentos consoante o estágio no ciclo de vida do projeto:

1. os projetos que estavam nas fases de seleção, foram colocados on-hold pela administração de topo, podendo ser retomados após o fim do estado de emergência. Em tempos de grande incerteza, onde pode existir a necessidade de rever a própria estratégia da empresa não existe disponibilidade da administração para projetos que ainda não se iniciaram, uma vez que a avaliação do impacto da iniciativa no futuro não é previsível.
2. Na etapa de definição, verificou-se um grande impacto na definição dos pressupostos do projeto. A situação de pandemia (fator externo incerto) é algo que não estava a ser considerado pelas metodologias de gestão de projeto e que originou impactos nos recursos, atividades, resultados, propósitos e objetivos do projeto. Verificou-se que os projetos neste estado, sofreram uma paragem, tendo alguns sido posteriormente cancelados derivado ao impacto significativo nos recursos e atividades que o projeto necessitava.
3. Durante a fase de planeamento, a maioria dos projetos sofreu um adiamento, pois foi necessário incorporar o risco da pandemia e todo o impacto que tem nas fases posteriores. Todas as atividades de sequenciação de atividades e principais milestones tiveram de ser revistas. O principal impacto ocorreu em projetos de desenvolvimento em metodologias ágeis, pois como o âmbito não está previamente definido, verificou-se uma alteração de requisitos derivado da mudança de prioridades.
4. Os projetos em fase de implementação registaram impactos na sua execução, nomeadamente no cumprimento dos prazos e custo, tendo-se verificado em alguns projetos uma alteração do âmbito. Foi necessário um reforço de acompanhamento e controlo de projetos de forma a garantir a sua correta execução. Em consultoria IT, existe essencialmente projetos de hardware, software e consultoria.
   1. Os projetos que envolviam a compra/aquisição de Hardware foram os mais afetados, uma vez que os principais fornecedores estavam localizados na China, que foi o 1º país a parar a produção e o envio de material. Assim, foi necessário encontrar fornecedores alternativos localizados na Europa de forma a conseguir mitigar o impacto no cliente final. Esta tarefa criou um grande desafio de gestão, pois foi necessário garantir que o cliente estava informado da alteração do hardware e que as equipas técnicas estavam confortáveis com a mudança de fornecedor, o que iria implicar alterações e impactos em algumas atividades já desenvolvidas, nomeadamente na integração do novo hardware. Com o avançar do tempo e com o fecho das fronteiras na europa, verificou-se uma total falta de provisão de material, não permitindo avançar com os projetos.
   2. No software e consultoria foi necessário garantir que o teletrabalho não impactava as normais atividades de projeto. O acompanhamento e controlo foi reforçado para assegurar o alinhamento entre os vários elementos do projeto. Em consultoria IT, é normal a existência de projetos e empresas em modelo multi-site (equipas em vários países) não havendo a necessidade de alterar radicalmente a forma de trabalho, uma vez que já tinham implementado processos e ferramentas adaptadas ao trabalho remoto.
5. Nos projetos em terminus nas semanas anteriores ao estado de emergência a revisão dos resultados foi adiada e em algumas situações ainda não foi efetuada. Dos resultados preliminares verifica-se que os projetos cujos objetivos eram a remoção do custo operacional apresentam resultados em linha com o expectável. No entanto, os projetos que introduziam novas capacidades e funcionalidades, os mesmos não estão a comprovar os resultados inicialmente propostos, uma vez que os hábitos dos clientes sofreram alterações profundas.

Dada a grande incerteza em torno do futuro, o papel do gestor de projeto foi fundamental para garantir a comunicação entre todos os stakeholders (internos e externos). O reforço da importância da comunicação pela equipa de liderança de topo como um dos principais fatores críticos de sucesso num projeto, permitiu gerir esta nova realidade de uma forma mais presente e humana.
2. Sistemas de Informação O papel dos sistemas de informação revelou-se de extrema importância no contexto de pandemia, pois através dos sistemas de IT, foi possível realizar diversas atividades remotamente. Atualmente o IT é considerado um pilar essencial nas organizações pois permite colmatar uma necessidade competitiva e obter uma vantagem face à concorrência.
Verificou-se que as empresas que tinham especial cuidado em implementar e modernizar os seus sistemas de informação tiveram mais facilidade em colocar os trabalhadores a desempenharem as atividades de uma forma remota. O primeiro exemplo, foi o anúncio do Twitter que vai passar a trabalhar de uma forma completamente remota, ao qual já se seguiram muitas outras. Esta alteração de paradigma fez aumentar o risco empresarial de exposição de informação através de redes públicas, verificando-se um aumento exponencial da importância de ciber-segurança como forma de proteção empresarial.
Houve empresas que têm uma boa maturidade tecnológica, mas depararam-se com problemas graves: não tinham acesso remoto aos sistemas de maneira generalizada, tinham e não estava bem dimensionado (VPNs), não tinham PCs, não tinham software para funções básicas (assinaturas digitais), não tinham telemóvel, etc etc.
No universo do IT empresarial, qualquer mudança apresenta desafios complexos que devem ser geridos através de uma alteração cultural requerendo que as organizações procurem desafiar o seu status quo. A transformação digital é um processo que pretende combinar cinco grandes áreas:

• Organização e cultura: Através da definição e desenvolvimento de uma cultura organizacional orientada com a maturidade digital. A cultura empresarial deverá passar pelo aumento da confiança nos colaboradores orientando-os para os resultados e não para a quantidade de tempo/presença no escritório
• Estratégia e visão: Com foco na transformação do negócio através de iniciativas digitais
• Integração de tecnologia digital: Permitindo a troca de informação que satisfaça as necessidades dos clientes com o menor custo possível
• Agilidade operacional: Executar e criar processos utilizando tecnologia que garanta a sua eficiência e eficácia
• Customer Experience: Provocar novas experiências e sensações com as quais os clientes se sintam surpreendidos provocando o efeito WOW

O processo de transformação digital capacita as organizações para os próximos desafios e permite aumentar a motivação dos empregados, reduzir o Time-to-market, apostar na Inovação, maior eficiência e adaptabilidade para o futuro.
Durante a pandemia assistiu-se a uma grande necessidade das empresas em alterar os seus processos obrigando a acelerar o seu processo de transformação digital. Assim, assistiu-se a um fenómeno onde os processos maioritariamente realizados em papel foram substituídos for robots que conseguem ter um maior poder de processamento e precisão, como por exemplo se verifica que os pedidos submetidos na Segurança Social e Autoridade Tributária que são realizados de forma digital, uma vez que estas entidades não estiveram abertas ao público.
Após e durante o período de confinamento, assistiu-se a um incremento do uso de plataformas de Network IT, pois estas permitiram encurtar as distâncias, garantindo a comunicação entre as empresas e pessoas continuasse a existir. Um bom exemplo foi o uso do Zoom, Teams, iParty, … que verificaram um aumento na sua utilização diária.
3. Exemplo de adaptabilidade durante a pandemia Com o terminar abrupto de alguns projetos e adiamento de decisão por parte dos clientes, houve um aumento de capacidade disponível que tinha de ser ultrapassada. A situação de manter trabalhadores sem alocação de projetos não é sustentável, pelo que tiveram de ser tomadas algumas medidas que tiveram como objetivo proteger os empregados diretos.
Na InnoWave procurámos sempre ter um balanço de trabalhadores subcontratados e contractors que permitisse ter capacidade de resposta a picos de projetos. Esta política revelou-se de extrema importância neste período, permitindo ajustar de forma temporária a capacidade produtiva ao fluxo de input de projetos.
Apesar de redução de recursos humanos não afetos diretamente à empresa, ainda existia capacidade produtiva sem alocação de projeto.  Neste contexto, em linha com a missão “Change lives Through Innovation” foi criada e desenvolvida a iniciativa Semfilas.pt de forma a responder à necessidade de saber o tempo da fila de espera nos estabelecimentos essenciais (Supermercados, farmácias, …), mantendo as pessoas mais seguras através da diminuição do período que as pessoas estão fora de casa evitando assim aglomerados maiores. Esta alteração do modelo de operação foi efetuada de uma forma ágil, revelando-se essencial para manter a capacidade produtiva, num contexto onde o fluxo de projetos diminuiu. Com o evoluir da situação e com o retomar de alguns projetos, os recursos foram novamente alocados a atividades de clientes. Desta forma conseguiu-se fazer uma gestão da alocação dos recursos humanos tendo em conta a alteração do fluxo de input. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_three_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_magazine link='category,72' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='LEIA E VEJA OUTRAS EDIÇÕES' heading_link='post,65133' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_section]