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AESE insight #108

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People like to know what they’re getting. It’s a maxim of consumerism that we tend to take for granted. The apotheosis of this is perhaps McDonald’s, whose standardized burger takes the element of surprise out of eating globally.
Reducing uncertainty is especially important with significant material purchases. Anyone who has bought a new mobile phone or car knows the efforts that go into making a decision — from word-of-mouth recommendations to test spins to trawling through online customer reviews.
But experiential purchases work differently, according to research by IESE professor Iñigo Gallo and coauthors Chadwick J. Miller, Nasir Haghighi and Thomas D. Gilovich. They found that consumers have a much higher tolerance for risk and uncertainty when it comes to buying “experiences.” In fact, they may even find some risk a little bit exciting.
The allure of the unknown

Most people, most of the time, want to avoid uncertainty. There is individual variation — some people are more risk-averse than others, and age and gender can play a role. Context too: Airbnb clients might be open to uncertainty about the host, for example, but not about cleanliness or safety.
Regardless, overall a majority of people tend to like being certain of what they buy and tend to dislike surprises.
What this research team found, though, is that the opposite may be true for purchases that are experiential. While no one wants to be surprised by their new phone — they want to know how big the screen is, how powerful the camera is, and so on — a hotel or a weekend vacation may be different. Consider the company Pack Up + Go, which makes this uncertainty a unique selling point by offering three-day trips to mystery destinations. Throughout the research, the authors confirmed that products and services that are experiential (think travel) lend themselves to greater risk-tolerance than those that are material (a car).
Why are people more willing to take a risk on experiences? Some of it is the time-limited nature of them. A poor decision on a computer will leave you regretting it for years, whereas a three-day trip is just that, three days of your life.
Beyond this, experiences, by their nature, are less tangible, more multidimensional and less predictable than material purchases, all of which primes the consumer to tolerate a certain amount of uncertainty.
And when an experience is both likely to be positive and easy for the consumer to visualize, the authors find that risk isn’t just tolerated, it becomes desirable.
When planning a hike, for instance, there are several uncertainties: the weather, the views and what might happen along the way. Such uncertainty actually adds to the allure of the event before it happens — and even afterward, when the experience is recalled.
Consider the last time you told an anecdote about your holiday. You may be surprised to find that you derived more joy from recounting the things that went mildly wrong or took a turn for the unexpected than the things that went exactly to plan.
Advertisers, take note: reframing products as experiences can convince the risk-averse
As more and more people change their focus from buying things to doing things, such findings can be helpful to marketers in sectors such as entertainment, tourism and hospitality. Striking the right balance between certainty and uncertainty, and highlighting the unknowns, can make experiential purchases more attractive.
The findings can also be of use to those selling material products that are deemed uncertain or risky — perhaps due to expense or reliability. For risky material products, framing them as “experiences” could increase a consumer’s likelihood to engage with them.
Some are already on to this — think of Apple ads that tend to highlight the lifestyle aspects of their products, which are priced considerably higher than the competition’s. Luxury car brands, like Audi and Range Rover, likewise emphasize the freedom to drive and the emotional pull of the brand, rather than the product specificities. And fast fashion has trained a generation of consumers to focus on the experiences they will theoretically have in this clothing — meaning consumers will take risks by favoring fun over quality.
By considering new trends in consumer behavior — such as “liquid consumption” and “NOwnership,” which are based on access to a product or service rather than owning it — many categories that were traditionally material purchases can be more easily framed as experiential.

Article published on IESE insight >>
About the research The authors analyzed Google apps and ratings mentioning uncertainty to test whether experiential or material framing resulted in better reviews according to the experimental or material nature of the app.

Read more by Iñigo Gallo on selling experiences to connect with consumers. 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[av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/108-AESE-insight-1080x1080-2.png' attachment='3103065' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-108/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Retail Investment Strategy: regulamentação a moldar o futuro do wealth management na Europa' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' 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AESE insight #107

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A nível político, vamos ter, no mínimo, dois momentos marcantes. Em Portugal, em março, vamos ter eleições legislativas, depois da queda do governo socialista de maioria absoluta. Neste momento, a única certeza é a incerteza. Ninguém consegue antecipar o resultado dessas eleições, tal a fragmentação do eleitorado que as sondagens têm demonstrado. O grande perigo para a economia é o país cair numa situação de ingovernabilidade. Ou seja, a estabilidade política e o bom funcionamento das instituições são condições importantes para o crescimento económico.
A nível internacional, em novembro, vamos ter eleições nos EUA. Mais uma vez reina a incerteza sobre quem vão ser os candidatos de democratas e republicanos e também sobre o resultado. Mas um regresso de Trump ao poder na maior economia do mundo será um fator de risco adicional para a ordem internacional. A forte tensão geopolítica deverá manter-se no próximo ano, nomeadamente porque o conflito entre Rússia e Ucrânia e a operação militar de Israel na Faixa de Gaza não têm fim à vista.
Na vertente económica, a grande questão vem da inflação e da política monetária. O pico da inflação já parece ter sido atingido e os preços entraram numa trajetória descendente. Porém, ainda estão longe do patamar dos 2%, que é defendido pelos bancos centrais. Portanto, uma das grandes dúvidas para o próximo ano será o comportamento dos banqueiros centrais depois de terem trazido os juros de zero, ou mesmo de valores negativos, para o nível de 4%-5% em tempo recorde. Os mercados estão a apostar que a inflação vai continuar a corrigir e que os bancos centrais (Fed, BCE e BoE) vão começar a descer os juros no segundo semestre de 2024. Mas ainda há muitos fatores em aberto, como a evolução dos salários (os chamados efeitos de segunda ordem), para termos garantias de uma redução das taxas de juro.
Certo é que a política monetária restritiva, com elevadas taxas de juro, já provocou consequências negativas na atividade económica. A maioria das instituições está a rever em baixa as previsões para 2024 para a economia europeia e portuguesa. Para já, parece que se vai evitar a recessão, mas ainda não é certo. Tudo dependerá da resistência do mercado de trabalho. Os banqueiros centrais têm defendido que este arrefecimento económico (ou “soft landing”) é necessário para controlar a inflação. Mas todos queremos evitar quebras no PIB.
Por tudo isto, o ambiente de negócio para as empresas vai ser complexo. Ainda assim, há duas tendências que se vão manter e com forte impacto transformador: a digitalização, agora animada pela Inteligência Artificial, e a Sustentabilidade ESG. Perante isto, as empresas devem ter estratégias flexíveis, que facilitem a adaptabilidade a novas circunstâncias de negócio, apostar na sua resiliência. Sem nunca esquecer a inovação. 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-3.png' attachment='2836811' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='2024: a perspectiva das curvas invertidas' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Diogo Ribeiro Santos Professor da Área Académica Economia, Finanças, Controlo e Contabilidade da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080.png' attachment='2837079' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-3/' target='' 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background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-5.png' attachment='2836821' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-4/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='A constante surpresa que 2024 nos trará' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Carla Baltazar, Professora da Área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' 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Três desafios para 2024.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Mário Porfírio Professor da Área Académica de Política Comercial e Marketing da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-1-2.png' attachment='2837137' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section]

AESE insight #107

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Sem prejuízo para as restantes áreas académicas da AESE, digo sem qualquer reserva que a Pessoa é o recurso mais desafiante de gerir numa organização, representando um crescendo de relevância e desafio para os gestores que nos procuram para aperfeiçoar as suas competências. Sempre o foi e hoje é-o de forma ainda mais evidente. E não digo pessoa humana, um erro de linguagem certamente, pois só se pode ser pessoa sendo humano, porquanto não há pessoas não humanas. Mais ainda, também rejeito que sejamos indivíduos, mesmo que disso nos apelidem frequentemente. Somos sujeitos de relação e em relação – é isso ser Pessoa. E é justamente este ser Pessoa que atravessa desafios concretos no tempo presente que têm de ser encarados com realismo e pragmatismo, para que possamos proporcionar uma oferta formativa que responda às necessidades de quem nos procura.
Vivemos tempos e contextos de insegurança, tanto a nível nacional como internacional. Um mundo assolado por guerras em vários quadrantes, com tudo o que isto implica na vida dos países, das famílias, de cada Pessoa. Situações de instabilidade política com o impacto evidente e com o qual não gastarei linhas deste artigo. A incerteza sobre tantos temas essenciais impede que a Pessoa se sinta segura de o ser, fazendo da insegurança uma realidade que trazemos para 2024, tantas vezes mascarada de atributos que a escondem.
Assim, às empresas coloca-se a obrigatoriedade de construir, providenciar e oferecer segurança às suas Pessoas. Temos a convicção de que as empresas que consigam potenciar e garantir a segurança pessoal serão bem-sucedidas. Como? Apostando por exemplo no combate ao isolamento dos seus colaboradores, na confiança como um valor fundamental, e nunca acessório, para relações interpessoais saudáveis. Garantido apoio, companhia, interesse pela Pessoa a quem deixarão de chamar de recurso humano. Uma circunstância concreta a que assistimos é que esta Pessoa, que quer ser mais que um recurso, procura hoje formação e conhecimento em matérias de desenvolvimento pessoal. E pensemos um pouco, não será isto um sinal da procura de resposta para combater pessoalmente a insegurança? A insegurança sobre quem sou, o que valho, quais os meus talentos, quais os pontos fortes a potenciar e os fracos a desenvolver - estratégias de desenvolvimento pessoal que façam de mim, no dia-a-dia, a Pessoa que de facto sou… Nos Programas de 2024 abordaremos ainda mais estas matérias, traremos ao cenário dos nossos anfiteatros os temas que permitam às empresas, e entidades que nos procuram, afirmar com convicção que não têm nos seus quadros apenas trabalhadores, mas sim pessoas que trabalham.
Se os temas anteriores estão a ferver de urgência, há outro que não pode ser ignorado. Um tema que por um lado gera curiosidade e interesse por ser desconhecido, inovador, promissor, embrião com um potencial que não conseguimos definir claramente. Por outro lado, um tema que levanta questões éticas, até morais, de gestão de tarefas e até de empregabilidade. Quem me lê já acertou – a Inteligência Artificial. Também esta matéria entrará nas nossas sessões com os dois atributos que a assistem – a inovação e a incerteza - e os impactos para as já referidas pessoas que trabalham.
A terceira matéria para 2024 soma-se às duas anteriores, sublinhando ainda mais a importância das pessoas que trabalham. Podia até ter começado por ela. Transportamo-la dos dois anos anteriores, impactou no pós pandemia, tem feito correr muita tinta e desafiado aqueles que no quotidiano das empresas gerem pessoas. Um tema que volta este ano, mas que, na nossa ótica, ganhará com um justo equilíbrio na sua abordagem. Falo do trabalho remoto e dos novos modelos de trabalho. Pensamos que 2024 será um ano de ajustamentos, uma vez que estas matérias já entraram na nossa reflexão e tenderão a ganhar solidez e consistência. Iremos continuar a aprofundar as vantagens e desvantagens do trabalho remoto, em que nos parece que aspetos como o alinhamento com a cultura organizacional, o compromisso com a empresa e a equipa, a relação entre colegas, a entreajuda, a redução do isolamento e da vulnerabilidade se oporão à liberdade de horários e à conveniência, por exemplo, sem fazer deste confronto um conflito sem fim. Que consigamos tratar esta matéria convergindo para o equilíbrio necessário e desejável para cada Pessoa e cada empresa.
Em síntese, pois a redação já vai longa, os professores da área académica de Comportamento Humano na Organização terão para 2024 o desafio de trazer para a sala de aula matérias relacionadas com a Pessoa no contexto do mundo atual marcado pela insegurança, pela inovação tecnológica e por novos modelos de trabalho. Fica o compromisso de olhar para elas com o realismo, o dinamismo e a criatividade que o tempo presente impõe. Assumimos também a responsabilidade e o desafio de fazer da sala de aula um espaço de trabalho e de inspiração para os que nos procuram para, também, melhor cuidar das pessoas que trabalham nas suas organizações. [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-2.png' attachment='2836805' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='2024, o mundo está perigoso e a economia também' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' 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first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-6.png' attachment='2836825' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-5/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Mudar é viver. Três desafios para 2024.' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Mário Porfírio Professor da Área Académica de Política Comercial e Marketing da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-1-2.png' attachment='2837137' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [/av_one_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section]

AESE insight #107

[av_layerslider id='4082'] [av_layerslider id='4083'] [av_section min_height='' min_height_px='95px' padding='no-padding' shadow='no-border-styling' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='' bottom_border_style='' scroll_down='aviaTBscroll_down' custom_arrow_bg='#f37421' id='' color='main_color' custom_bg='#ffffff' src='' attachment='' attachment_size='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av_element_hidden_in_editor='0'][/av_section] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_heading heading='Mudar é viver. Três desafios para 2024.' tag='h1' style='blockquote modern-quote' size='48' subheading_active='subheading_above' subheading_size='12' padding='15' color='custom-color-heading' custom_font='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] AESE insight #107 > Thinking ahead [/av_heading] [/av_one_full] [av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-6.png' attachment='2836825' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107-5/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='Mário Porfírio' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Professor da Área Académica de Política Comercial e Marketing da AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Mudar é viver Todos os anos por esta altura se fazem balanços e previsões, mais ou menos otimistas, ou pessimistas dependendo do autor e do contexto. Uns olham para o copo meio cheio, outros para o copo meio vazio, mas como o copo e a água são os mesmos, a diferença é mesmo a perspetiva de quem observa. Neste caso, a minha perspetiva para 2024 é que será um grande ano para as organizações e empresas que abracem três desafios, incentivar a curiosidade, valorizar a experimentação e apostar nas capacidades adaptativas. Vamos a isso?
“A Mudança é a realidade da vida de todas as empresas hoje. E a capacidade de dominar e explorar a mudança tornou-se uma das habilidades de gestão mais procuradas. Isto é particularmente verdadeiro no marketing, onde o próprio ritmo da mudança está em aceleração constante.“ (Louth, J.,1964) 1
Com sessenta anos, estas três afirmações de John D. Louth, manager no escritório de São Francisco da McKinsey, estão atuais como sempre o foram e serão. Podemos pensar, mais atuais do que nunca, porque face à realidade dos dias de hoje, os anos sessenta eram um mar de tranquilidade. Seria assim para quem os viveu? Ou será esta perspetiva enviesada, por estar a olhar para o passado, para uma vida que já foi vivida?
“Mudança é a realidade da vida de todas as empresas hoje.” E sempre! De forma simplista, uma empresa é um “empreendimento” levado a cabo por uma ou mais pessoas que se juntam para aproveitar uma oportunidade de negócio que responde a uma necessidade de mercado. Para não dar exemplos de garagem, diria que começa muitas vezes com uma troca de ideias colocadas numa folha de papel e que se vai alterando à medida que as ideias se executam. À medida que a vida da empresa vai sendo vivida. Sem mudança não sairia sequer do papel.
“Isto é particularmente verdadeiro no marketing, onde o próprio ritmo da mudança está em aceleração constante.“ Sim, o ritmo da mudança no marketing pode ser considerado frenético mas a sua essência não se tem alterado nos últimos anos. As mudanças que John D. Louth sugeriu que iriam impactar o marketing de forma transformadora, nos anos sessenta, são ainda hoje parte dessa essência: o domínio do consumidor, o aumento da investigação em marketing e da experimentação, a ascensão do computador, orientação das forças de vendas para o valor e a definição de estratégias globais de marketing. Em 2022, Philip Kotler 2, numa entrevista sobre os 55 anos do lançamento da primeira edição do seu livro “Marketing Management”, considerado por muitos o livro de marketing mais influente no mundo, identifica a centralidade no consumidor como um dos conceitos essenciais do marketing, transversal a todas as edições do livro, e que o crescimento de outras dimensões como por exemplo big data, social media e e-commerce não alterou o facto de que um dos propósitos principais de qualquer empresa ser criar valor para os seus clientes. Então mesmo que as empresas não mudassem, os clientes mudam, originando mudanças no marketing. São as pessoas, os seus comportamentos, crenças e valores que mudam o mundo e neste caso as ações de marketing.
"A capacidade de dominar e explorar a mudança tornou-se uma das habilidades de gestão mais procuradas.” Por outras palavras, adaptação à mudança era nos anos sessenta uma das competências mais procuradas pelas empresas, como o é ainda hoje ou pelo menos devia ser, e não exclusivamente no marketing. 2023 ficou marcado pela utilização dos modelos alargados de linguagem e pela abertura de horizontes da Inteligência Artificial (IA). São inúmeras as questões legais e éticas das disrupções. No caso da AI podemos enumerar por exemplo a integridade, propriedade e privacidade dos dados ou a sua utilização segura e responsável nas organizações. Mas não são menos exigentes os desafios de mudança que se colocam às organizações para integrar, inovar e diferenciar-se através da utilização da Inteligência Artificial. Como podemos então dominar e explorar esta nova mudança que temos pela frente? A mais uma mudança?
Três desafios para 2024
Incentivar a curiosidade “A formulação de um problema em física é o mais difícil, a resposta é a parte fácil”. (Elon Musk, 2023) 3 É mais frequente do que se diz, os gestores seguirem a sua intuição em vez dos dados de mercado 4 em especial quando estes são contrários à sua intuição. A confirmação das nossas convicções não é um fim, mas um resultado possível e se nada muda, provavelmente há algo que não estamos a ver. Algo que não estamos a perguntar. Colocar os clientes no centro das atenções, é ter verdadeira curiosidade sobre o que querem e pensam. É uma capacidade que deve ser cultivada, especialmente depois de muitos anos no mesmo setor ou atividade.
No início de dezembro, a Kantar apresentou 10 tendências mundiais do marketing para 2024 5. Poucas empresas têm a capacidade de desenvolver um estudo global tão interessante e desafiante. Afinal, todas as tendências podem ser vistas como perguntas, como respostas ou como ponto de partida para novas perguntas. Senão vejamos:

1. Aumento da utilização de IA no processo criativo. Como fazê-lo? O que fará a diferença se todos o fizerem?
2. A importância do alinhamento dos valores culturais das marcas e empresas, com os consumidores. Existindo diferentes culturas, muitas vezes polarizadoras, que cultura privilegiar numa organização multicultural? E no ambiente multicultural das redes sociais, qual o alinhamento?
3. Ativismo das marcas e dos seus embaixadores alinhado com o ADN das marcas. Qual é o real ADN da marca? Que medidas de avaliação e minimização de riscos usar na comunicação controlada pela empresa? E na comunicação não controlada?
4. Valorização da medição da atenção na eficácia da publicidade. Como medir o ROI da publicidade? Como avaliar a eficácia em múltiplos meios e mercados? Como se relacionam estas medidas com o ROI?
5. Aumento da importância de medidas de criação de valor a longo prazo como métricas de sustentabilidade, ambientais, sociais e de inclusão. Qual é o propósito da empresa? Quem são os seus stakeholders? Que decisões tomar no curto prazo para alcançar as metas de longo prazo?
6. Inovação radical para impulsionar o crescimento sustentável das marcas. Como inovar quando a tendência tem sido desinvestir em inovação? (pergunta presente no estudo da Kantar)
7. As marcas desafiadoras vão destacar-se. Os incumbentes também podem desafiar? Como crescer sem perder a identidade desafiadora?
8. Crescimento do segmento premium. Que posicionamento tem a categoria? Qual é a elasticidade e o capital da marca?
9. Revisão dos conteúdos digitais e posicionamento nos vários pontos de contacto com a marca e em particular nos motores de busca como resultado do crescimento da sua importância. Qual será o impacto dos modelos alargados de linguagem nos pontos de contacto das marcas? Em particular nos motores de busca? O que define a nossa identidade num mundo gerado de identidades geradas por AI?
10. Desenvolvimento de canais de media de distribuidores. Como comparar as métricas dos vários canais? Que impacto poderão ter nas vendas as ações promovidas nestes canais que detêm a comunicação e a distribuição?

E certamente que muitas outras perguntas podíamos fazer. Mas esse é justamente o primeiro desafio para 2024, desenvolver a curiosidade, ter mais interesse, fazer mais perguntas e arrojar ter menos certezas. Que perguntas tem para fazer em 2024?
Valorizar a experimentação
Já vimos que as empresas de marketing, agências e indústrias criativas em geral, vivem com facilidade a mudança, por isso não é difícil entender que uma das tendências apontadas pela Kantar para este ano seja a utilização de AI pelo setor criativo. Mas a tecnologia está disponível para todas as empresas, de todos os setores. Como a utilizarão as empresas ou organizações onde a experimentação e mudança não fazem parte do seu dia a dia?
O professor Stefan H. Thomke, num artigo de 2020 na Harvard Business Review 6, sugere que as ferramentas e a tecnologia não são os obstáculos ao crescimento da experimentação nas organizações, mas sim a cultura, comportamentos, crenças e valores. O alinhamento da cultura organizacional está também, claramente presente, nas tendências da Kantar. A utilização e alinhamento dos valores e ADN das empresas e das marcas, com as estratégias de marketing e os valores dos clientes, bem como o desenvolvimento e alinhamento de culturas de inovação, ativismo e desafio que implicam mudança de comportamentos e hábitos. Valorizar a experimentação, passa por reconhecer a sua importância, colocá-la no dia a dia, não de forma esporádica, mas de forma estruturada e acessível a todos. Nas palavras do Diretor de Experimentação da Booking.com “é de certa forma irónico, que a centralização da nossa infraestrutura de experimentação é o que torna possível a nossa descentralização organizacional” 6 A Booking.com promove a utilização das mesmas ferramentas por todos os colaboradores e mantém um repositório central de acesso livre, com os resultados detalhados em tempo real de todas as experiências. Desta forma consegue partilhar e consolidar a informação para que seja utilizável e replicável noutras áreas de negócio. Estas são apenas algumas ideias e uma pesquisa online com ou sem recurso a AI pode certamente oferecer muitas mais, mas o mais importante é: Como vai promover a experimentação em 2024 para procurar respostas às suas perguntas?
Apostar nas competências e capacidades adaptativas “Os profissionais de marketing estão a ser desafiados por uma avalanche de dados, que está para além da capacidade de compreensão e utilização das organizações.”(Day, 2011)7
A evolução do marketing digital, com a explosão e fragmentação dos meios, implica uma incorporação de dados e competências que habitualmente estavam na esfera das empresas e de um ou dois fornecedores (agência criativa e agência de meios). Hoje com a existência de múltiplos canais, é frequente que uma empresa trabalhe com várias agências criativas, mais do que uma agência de meios e/ou faça ainda compra direta. Para além destes, outros parceiros, empresas e freelancers, compõem o verdadeiro ecossistema que é a área de marketing de cada empresa. Se no passado os dados eram reduzidos e provenientes de poucas fontes, com a fragmentação dos meios e a sua digitalização, não só cresceu o número de dados disponível, como as empresas foram obrigadas a gerir e deter cada vez mais informação internamente. Esta alteração diminuiu o poder das agências criativas e dos meios tradicionais, mas implica mais competências de gestão e conhecimento de marketing internamente nas empresas. A complexidade de meios e pontos de contacto aliada à facilidade com que os clientes respondem de volta à organização, revolucionaram as ações de marketing que no passado eram exclusivamente ações iniciadas de dentro para fora das organizações e que hoje se misturam com ações iniciadas de fora para dentro, em contextos interativos e relacionais como o são as redes sociais. São inúmeras as necessidades de desenvolvimento de capacidades e skills específicos de marketing, mas o verdadeiro desafio é aliar ao desenvolvimento técnico específico, uma visão adaptativa das capacidades, que pode ser dividida em três dimensões.7
A capacidade de “observar”, para desenvolver um sistema de alertas que antecipe as necessidades de mercado que não estão a ser respondidas. A capacidade de “experimentar”, e de aprender continuamente com os resultados das experiências. A capacidade de “ter mundo”, estabelecendo relações com parceiros inovadores que alarguem os nossos horizontes, nos permitam testar e incorporar inovação e incentivar os parceiros atuais a seguir o mesmo rumo.7
Se a essência do marketing se mantém, como Philip Kotler sugeriu 2, o reconhecimento das competências existentes na empresa aliado ao conhecimento do negócio, são dois ativos fundamentais para a gestão de marketing de uma organização. E também dois excelentes pontos de partida para avaliar e identificar lacunas e definir estratégias de melhoria de capacidades adaptativas e skills.
Em que competências vai apostar em 2024 avaliar as suas perguntas e as respostas da sua experimentação?
Bom Ano!
Mário Porfírio Founder/Manager: inedito.com.pt; bar.com.pt; yteam.pt Fontes: [1] The changing face of marketing | McKinsey Quarterly 1966 [2] How Has Marketing Changed over the Past Half-Century? I Kellogg Insight 2022 [3] Elon Musk on Advertisers, Trust and the “Wild Storm” in His Mind | DealBook Summit 2023  [4] Tarka, P. (2018). The views and perceptions of managers on the role of marketing research in decision making. International Journal of Market Research, 60(1), 67-87. [5] Kantar (2023). Marketing Trends 2024. [6] Thomke, Stefan. "Building A Culture of Experimentation." Harvard Business Review 98, no. 2 (March–April 2020): 40–48.  [7] Day, G. S. (2011). Closing the Marketing Capabilities Gap. Journal of Marketing, 75(4), 183-195.  [/av_textblock] [/av_two_third][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2024/01/107-AESE-insight-1080x1080-2.png' attachment='2836805' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-107/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading heading='2024, o mundo está perigoso e a economia também' tag='h3' style='blockquote modern-quote' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' 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AESE insight #106

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Apetece perguntar: onde estão os Homens e Mulheres de boa vontade? Seremos nós capazes de escutar verdadeiramente as canções de Natal, de acolher a paz, de estar disponíveis para o que a paz exige a cada um de nós? Seremos nós dos tais que, tal como no tempo de Jesus, disseram não ter condições para acolher a família de José e Maria? Seremos nós dos que nos mantemos indiferentes, com o tempo demasiado ocupado, envolvidos num frenesim distraído que não nos deixa espaço para acolher os outros? Ou seremos nós pastores atentos e generosos para com quem necessita? É verdade que são perguntas que não têm uma resposta simples. Mas não é por isso que devemos deixar de as colocar, de as fazer chegar ao coração e, quem sabe, talvez nos façam decidir fazer algo de novo por outros, quem sabe um renovado gesto de delicadeza para com aqueles que alguma vez descurámos.
Na realidade, embora o Natal seja sobretudo um tempo de festa, de celebração e de convívio familiar é, simultaneamente, um tempo privilegiado para nos questionarmos e procurarmos, de forma honesta, silenciosa, sem filtros, perspetivar respostas e tomar decisões. É tempo de voltar ao presépio. É o lugar da serenidade e da essencialidade. Aqui tudo se concentra no que é indispensável para viver, desde os panos que envolvem e aquecem o menino, ao alento quente dos animais, ao acolhimento familiar e ternurento dos pastores e à admiração dos reis magos que, sendo grandes, se sabem maravilhar com a grandeza das coisas simples.
Voltemos, por isso, a Belém! Ao essencial da vida, mesmo que perturbada pela incoerência da realidade humana. Comecemos pelas questões estratégicas, pelo negócio, pela empresa, até chegarmos às mais pessoais que nos incomodam e podem chegar a fazer doer. Para facilitar, aqui fica uma “folha de preparação” com 5 decisões a tomar, bem ao jeito da metodologia do caso que os Alumni da AESE tão bem conhecem. Desta vez, o caso chama-se “Voltar a Belém!” e o protagonista é cada um de nós.
Nos últimos anos, em especial em 2023, as novas tecnologias, os modelos empresariais emergentes, as exigências sociais e as diferentes formas de trabalhar foram temas muito debatidos, mas, sobretudo, presentes e genuinamente inquietantes para quem pretende equacionar e construir o futuro.

1. Inteligência Artificial Neste momento, já todos tomaram consciência do potencial da IA, e também dos seus potenciais problemas. 2024 será o ano em que a IA terá um crescimento exponencial e começará a fazer uma verdadeira diferença em todos os setores e empresas. Quanto vai investir em IA e até onde vai o seu compromisso?
2. Sustentabilidade Alguns critérios de sustentabilidade, bem como políticas ambientais, sociais e de governo começam a estar presentes nos planos estratégicos de muitas empresas. Já considerou como estes fatores podem afetá-lo no futuro? Que compromisso está disposto a assumir em 2024?
3. Novos Modelos de Trabalho Há quem vaticine que 2024 será o ano do grande retorno ao escritório. Talvez sim. Mas a verdade é que o trabalho remoto veio para ficar e o trabalho híbrido, com alguns dias no escritório e outros em casa, será a norma em muitas empresas. Em 2024, qual o seu compromisso com a criação de um ambiente de trabalho, centrado no desenvolvimento e valorização das suas pessoas, a par da exigência de desempenho e respetivos resultados e da criação de uma comunidade sustentada numa cultura comum, justa e inclusiva?
4. Evolução do negócio O aparecimento de modelos de negócio disruptivos e inovadores tem sido constante, inspirados pelo mundo de oportunidades ainda por desbravar. Muitas vezes, dada a novidade do modelo, é impossível fundamentar o desenvolvimento futuro do negócio, correndo o perigo de se criarem expectativas irrealistas. Contudo, tal facto não pode paralisar a construção de uma visão ambiciosa e inovadora do futuro. Em 2024, que expectativas tem quanto à evolução do seu negócio? Que se propõe fazer para se preparar e para adaptar a empresa para essa evolução?
5. E pessoalmente: Neste âmbito, sugiro revisitar as 3 questões que Clay Christensen colocava aos seus alunos em Harvard, no final de cada ano e que, segundo o próprio, todos precisam de fazer de vez em quando: Como posso ser feliz na minha carreira profissional? Como posso ter a certeza de que a minha relação com a minha família é uma fonte duradoura de felicidade? E como posso viver a minha vida com integridade? E acrescentava duas notas orientadoras. Em primeiro lugar, recordava que a teoria de Frederick Herzberg abre uma grande perspetiva sobre a primeira questão ao afirmar que o poderoso motivador nas nossas vidas não é o dinheiro; mas a oportunidade de aprender, crescer em responsabilidades, contribuir para os outros e ser reconhecido pelo que se atinge. Numa segunda nota alertava para que a decisão sobre como alocamos o nosso tempo, energia e talento pessoais vai, aos poucos, moldando a nossa estratégia de vida, ou seja: se ambiciono ter uma boa relação em casal, criar ótimos filhos, contribuir para a minha comunidade, ter sucesso profissionalmente, colaborar em iniciativas sociais, tenho de pensar quanto dedico, quanto me entrego a cada uma dessas atividades?

E aqui fica a sugestão para o trabalho individual, com a promessa da discussão do caso “Voltar a Belém” no próximo artigo, já em 2024.
Por falar em voltar a Belém, recordo o momento tão significativo que foi a entrada solene em Belém de Frei Francesco Patton, Custódio da Terra Santa, por ocasião do início do Advento (período de preparação para o Natal, no calendário católico), como é tradição. Devido à situação de guerra, não teve a multidão de peregrinos e turistas que costumam acompanhar o cortejo, mas não deixou de ter muitas crianças das escolas de Belém a saudá-lo, com alegria. Há gestos e tradições que nos dão identidade e que, independentemente das circunstâncias, vale a pena realizar. Este ano, o gesto de ir de Jerusalém até Belém, atravessando o muro de separação foi imensamente marcante. Faz-nos acreditar que nenhum muro é intransponível! Assim seja!
A todos, um Santo Natal!

Envie as suas respostas às perguntas para fatimacarioca@aese.pt
Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_textblock] [/av_three_fifth][av_hr class='default' height='50' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide=''] [/av_section][av_section min_height='' min_height_px='500px' padding='default' shadow='no-shadow' bottom_border='no-border-styling' bottom_border_diagonal_color='#333333' bottom_border_diagonal_direction='scroll' bottom_border_style='scroll' scroll_down='' custom_arrow_bg='' id='' color='main_color' custom_bg='' src='' attach='scroll' position='top left' repeat='no-repeat' video='' video_ratio='16:9' video_mobile_disabled='' overlay_enable='' overlay_opacity='0.5' overlay_color='' overlay_pattern='' overlay_custom_pattern='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av_element_hidden_in_editor='0'] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='av-align-top' space='' margin='0px' margin_sync='true' padding='0px' padding_sync='true' border='5' border_color='' radius='0px' radius_sync='true' background_color='' src='' attachment='' attachment_size='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2023/12/3.png' attachment='2479071' attachment_size='full' align='center' styling='' hover='' link='manually,http://www.aese.pt/aese-insight-106-2/' target='' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='O ano da desética' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' 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