Insight Archives - Página 41 de 44 - AESE Business School

An article a day #35

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O confinamento levou uma grande parte dos Alumni AESE a verem-se obrigados a trabalhar a partir de casa.
Se uns - poucos – já trabalhavam remotamente, agora somos muitos a fazê-lo. Os que já trabalhavam em casa já tinham algumas técnicas que os ajudavam a separar os contextos “casa” e “trabalho”, a identificar os espaços e o tempo próprios de cada contexto, e já tinham o resto da família preparada para esta nova realidade. Estes meses de quarentena forçaram-nos a ganhar um conjunto de hábitos de eficácia no trabalho remoto que nos aproximam daqueles que já tinham experiência no teletrabalho. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Trabalhar em casa não precisa de ser tão cansativo' tags='']
Uma destas novas experiências mais complicadas é trabalhar com os filhos em casa: a atenção que exigem é grande e só varia com a idade dos filhos. O artigo da Lynda Gratton na MIT Sloan Management Review ajuda os gestores a melhorar um aspeto concreto do seu trabalho, que é gerir colaboradores que têm os filhos em casa.
Sendo verdade que a maioria das pessoas teve que se adaptar a grande velocidade aos novos hábitos de trabalho, também os que anteriormente já trabalhavam em casa foram surpreendidos por uma nova onda de técnicas de comunicação e aprendizagem que rapidamente se transformaram numa outra pandemia: as quasi-constantes videoconferência (VC) (que podem ser conversas com colegas, fornecedores, clientes e demais stakeholders, podem ser webinars, fora de discussão, reuniões alargadas…)
O que fazer para combater o cansaço que as VCs criam? Com várias VCs na agenda diária, como evitar o esgotamento psíquico que podem criar? No artigo da HBR “How to Combat Zoom Fatigue”, as autoras dão algumas sugestões que nos podem ajudar a ser mais eficazes no uso das VCs e não ficarmos exaustos ao final de um dia de trabalho.

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An article a day #34

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Com a passagem do tempo, todos começamos a ser invadidos pela grande questão: a partir daqui, de onde nos encontramos hoje, para onde vamos? Que futuro? Temos a noção de que não existe uma resposta, mas, dentro da incerteza, equacionar diferentes cenários é inteligente, relevante e oportuno.
No passado mês de abril, o FMI surgiu com novas projeções, tendo em conta a evolução da pandemia mundialmente. Para se ter presente a dimensão do impacto, começo por recordar que, em janeiro, se esperava que 2020 fosse um ano de recuperação, com crescimento de 3,3 % do PIB global, de acordo com a previsão do FMI. Mas com o surto de coronavírus tudo mudou! E as projeções feitas em abril são muito diferentes, com uma contração de 3,0 % no PIB global para 2020. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Regresso ao futuro' tags='']
Tendo em mente que a covid-19 é fundamentalmente uma crise de saúde pública, as políticas de contenção têm sido críticas para não sobrecarregar os sistemas de saúde e causar excesso de mortes desnecessárias. Dito isto, os prováveis impactos económicos dessas mesmas políticas são basicamente uma imagem espelhada dos impactos nos resultados da saúde. Noutras palavras, quanto maior a contenção, mais profundo o impacto económico e quanto mais tempo a contenção durar, mais longa será a recessão económica. É muito difícil conseguir o equilíbrio desejável.
A nível social, o impacto não é menor. A OIT prevê um decréscimo de 6,7 % das horas de trabalho habitualmente realizadas em todo o mundo, ou seja, o equivalente a perder 195 milhões de empregos a tempo completo.
Mas para as empresas, para as instituições que estão no terreno, o que significam estas projeções? Todas elas são importantes, mas indicativas e a sua verdadeira contribuição é ajudarem a construir os cenários mentais que guiarão a nossa atividade com vista ao futuro. E neste sentido, as tendências apontam para uma alteração radical dos negócios e dos comportamentos: um “new normal”.
Muito do que vivemos e de como vivemos hoje, durante o confinamento, marcará a forma de como o mundo será amanhã. E digo isto não tanto por achar que continuaremos com os hábitos agora adquiridos, mas sobretudo pelo mundo de possibilidades e oportunidades que, entretanto, se abriram.
Em termos de tendências, o que se verifica é que algumas da tendências preexistentes aceleraram (ex. digital), outras reverteram-se pelo menos no curto prazo (ex. viagens, turismo) e outras ainda tornaram-se mais complexas como o caso da educação executiva e do retalho, com a convivência entre a componente digital e presencial em revolução.
Particularmente curioso é o fenómeno da transformação digital que ocorreu de facto. E de entre muitos casos que poderia citar, saliento dois que são sintomáticos dessa evolução e das condições que a tornaram possível: a telemedicina e o teletrabalho. A criticidade e urgência da continuidade dos serviços levou à queda dos obstáculos que anteriormente se levantavam e inibiam o avanço destas modalidades. Tratava-se essencialmente de barreiras culturais (a falta de confiança na relação à distância entre médico-utente ou chefia-chefiado), barreiras tecnológicas (a falta de infraestruturas e acesso generalizado ao vídeo) e barreiras regulatórias (a inadequação da legislação face a estas situações). Nem tudo está resolvido, mas já não há retrocesso.
Significa então que todos os que hoje trabalhamos a partir de casa iremos continuar a fazê-lo? Que todas as teleconsultas se manterão? Não, de todo. Significa que passaram a ser possibilidades reais, oportunidades a ter em conta na arquitetura dos serviços e da organização das empresas e da própria sociedade.
A este propósito, recordo uma experiência estudada pelos professores Nicholas A. Bloom e John Roberts da Stanford GSB, levada a cabo numa empresa chinesa de viagens (CTrip) com 16 mil colaboradores na altura. Durante nove meses, 250 colaboradores do “call center” de Xangai voluntariaram-se e foram, ao acaso, colocados a trabalhar em casa ou na empresa. No final desse período, verificava-se um aumento de 13 % no desempenho dos que trabalhavam a partir de casa, por trabalharem durante mais tempo e com maior produtividade em virtude de desfrutarem de um ambiente de trabalho mais calmo. Devido ao sucesso da experiência, a CTrip decidiu estender a medida a toda a empresa, permitindo que os colaboradores optassem entre o trabalhar na empresa ou a partir de casa. Surpreendentemente, metade dos que anteriormente tinham trabalhado a partir de casa mudou a sua opção. No final, o desempenho dos que se encontravam em casa voltou a crescer na ordem dos 22 %, assim como, entretanto, a produtividade dos que trabalhavam na empresa também crescia. Das entrevistas realizadas então, foi possível concluir o que já se sabia: todas as pessoas são diferentes e cada uma tem competências e preferências pessoais que fazem com que seja mais eficiente num dado ambiente de trabalho, com uma dada equipa, em determinadas missões. Ou seja, a diversidade é uma realidade.
Assim será também depois do período que estamos a viver: uns certamente gostarão de continuar a trabalhar a partir de casa, outros estarão desejosos de “fugir de casa” e regressar ao ambiente da empresa. Nos casos viáveis, certamente a empresa equacionará de forma inteligente a possibilidade de manter a flexibilidade agora adquirida indo ao encontro da necessidade ou preferência de cada colaborador ou de cada equipa. Não haverá razão para não ser assim. A generalização da possibilidade de trabalhar fora do local da empresa tantas vezes debatida, mas incipientemente experimentada, poderá vir a ser uma realidade assumida por gestores e colaboradores, abrindo caminho a um olhar diferente, uma liderança mais personalizada. E tal constituirá sem dúvida a verdadeira transformação das organizações.
Até lá, há que ter paciência e impaciência. Paciência para dar tempo a que a pandemia passe, a que as transformações se consolidem, a que aprendamos, de novo, a ajustar-nos. E impaciência para sentirmos a urgência de atuar, de nos adaptarmos e de nos perguntarmos que mais podemos fazer por nós, pela nossa empresa ou instituição, pelos outros que nos são próximos, pela sociedade. Há tempos assistia a um filme em que alguém comentava que “umas vezes ganhamos, outras aprendemos”. Quero acreditar que, desta vez, ganharemos e aprenderemos. Artigo publicado no Jornal de Negócios [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='44' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='manually,https://www.aese.pt/aese_insight/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third] [av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

An article a day #33

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Alumnus do PADE - Programa de Alta Direção de Empresas da AESE Business School. [/av_heading] [/av_two_fifth][av_two_fifth min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_image src='https://www.aese.pt/wp-content/uploads/2020/12/José-Ramalho-Fontes-1030x1030.jpg' attachment='68506' attachment_size='large' align='center' styling='' hover='' link='post,5291' target='_blank' caption='' font_size='' appearance='' overlay_opacity='0.4' overlay_color='#000000' overlay_text_color='#ffffff' animation='no-animation' admin_preview_bg=''][/av_image] [av_heading tag='h3' padding='10' heading='José Ramalho Fontes' color='' style='blockquote modern-quote' custom_font='' size='' subheading_active='subheading_below' subheading_size='15' custom_class='' admin_preview_bg='' av-desktop-hide='' av-medium-hide='' av-small-hide='' av-mini-hide='' av-medium-font-size-title='' av-small-font-size-title='' av-mini-font-size-title='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size=''] Presidente e Professor na área de Operações, Tecnologia e Inovação da AESE Business School. [/av_heading] [/av_two_fifth][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_one_full first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Os Clusters, que integram empresas, universidades e centros de inovação, têm sido desde há muito tempo um dos principais instrumentos de política económica utilizados por diferentes países para qualificar e dar dimensão crítica à gestão da cadeia de valor e presença integrada nos mercados das diferentes fileiras económicas. Os trabalhos de Michael Porter e da sua equipa de investigação, que datam de 1985, permitiram ao longos destas décadas estruturar os clusters como orquestradores de inovação e competências nas diferentes economias, contribuindo para o desenvolvimento de redes competitivas com resultados positivos em termos de criação de valor, bem conhecidos, que também se verificaram em Portugal (1). [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Aliança dos Clusters contra a Crise' tags='']
A Comissão Europeia e a OCDE têm dedicado particular interesse ao tema, e os próprios clusters europeus organizaram-se recentemente em torno duma experiência colaborativa inovadora, a Aliança Europeia de Clusters, que tem vindo a reforçar a sua atuação em várias dimensões, com particular ênfase na sua transformação digital. A experiência levada a cabo nas últimas semanas pela Aliança de dinamizar uma Plataforma Colaborativa de Inovação Aberta (2) em que participam gestores, investigadores e especialistas de vários países com o objetivo de partilhar informação e conhecimento que ajude a encontrar soluções de desenvolvimento de novos produtos e serviços contra esta pandemia, tem tido um apreciável sucesso em termos de participação e de resultados conseguidos.
Quer ao nível de soluções técnicas adequadas para a produção de máscaras, como ao nível de estabelecimento de novas redes de fornecimento de materiais críticos, a discussão aberta tem permitido encontrar, com o apoio da Comissão Europeia, ideias inovadoras que se têm concretizado em respostas concretas muito positivas. O nosso país, através dos vários polos tecnológicos, gestores e especialistas, tem participado de forma ativa nesta plataforma colaborativa, com resultados concretos em várias soluções que têm surgido com grande utilidade para a comunidade. E são vários os exemplos que podemos referir: a empresa francesas Porcher Industries, que fabricava materiais para automóveis, aviação e construção e agora produz máscaras Empresas convertem-se e fabricam máscaras; a iniciativa # Tech4 Covid 19 dinamizada em Portugal por várias start up, numa base colaborativa e com resultados muito interessantes ANETIE - h2h-human-to-human e o projeto de produção de ventiladores desenvolvido pelo CEIIA – Centro de Excelência e Inovação para a Mobilidade Do CEIIA nascem os primeiros 100 ventiladores - um produto para salvar vidas e um projeto com paixão e negócio.
A presente crise pandémica tem assumido uma dimensão estrutural nunca antes vista, com consequências muito problemáticas ao nível da quebra das cadeias de valor de fornecimento e de capacidade efetiva de assegurar a produção e disponibilização de diferentes produtos e serviços necessários. Na Europa, muito dependente em várias áreas de bases de fornecimento chinesas e de outros países asiáticos, a solução ganhou particular criticidade nas últimas semanas, com a necessidade de encontrar alternativas como as que gestores e especialistas envolvidos na plataforma colaborativa da Aliança Europeia dos Clusters têm vindo a desenvolver, reforçando as competências e potenciando a coopetição. E o papel do digital tem sido determinante nesta agenda, promovendo – como muito bem sublinha o mesmo paper – uma aposta clara na criação de valor com impacto numa economia mais competitiva e numa sociedade mais coesa.
O trabalho colaborativo da Aliança dos Clusters Europeus é um bom exemplo de que também em tempo de crise a inovação aberta (open innovation) é uma prática de gestão muito útil para encontrar soluções para resposta a problemas que só podem ser resolvidos em rede, como referia Carlos Moedas na sua recente intervenção na AESE a propósito da resposta europeia a esta crise, e sinalizando o texto que escreveu com Henry Chesbrough e Marcel Bogers (3). A inovação e a ciência nas empresas têm, neste tempo de crise, uma grande oportunidade de promoverem novas soluções, produtos e serviços com capacidade de entrar nos mercados internacionais de modo articulado, em rede, e com sustentabilidade competitiva e ambiental, concluiu Moedas.
Note-se, contudo, que a ideia original dos clusters com a generalização da prática da open innovation e de iniciativas de coopetição evoluiu para o conceito do ecossistema, uma realidade mais holística que os inclui como particularização. A disponibilidade cada vez mais generalizada de ferramentas digitais muito ágeis e, nestes curtos e intensos meses de confinamento, já experimentadas por milhões de pessoas que nunca esperariam usar, tão cedo, dá uma outra abrangência e profundidade aos ecossistemas uma realidade que é cada vez mais aplicada na economia e na sociedade, em geral, como modelo de criação e partilha de valor.
(1) Vítor da Conceição Gonçalves Fernando Ribeiro Mendes Idalina Dias Sardinha Ricardo Rodrigues, (2015),"Twenty years after the Porter Report for Portugal", Competitiveness Review, Vol. 25 Iss 5 pp. 540 – 554
(2) https://www.clustercollaboration.eu/coronavirus
(3) Marcel Bogers, Henry Chesbrough, and Carlos Moedas, Open Innovation: Research, Practices, and Policies, in California Management Review https://www.researchgate.net/publication/322424301_Open_Innovation_Research_Practices_and_Policies [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_one_full][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='45' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='manually,https://www.aese.pt/aese_insight/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

An article a day #32

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Mas este confinamento pode fazer-nos muito mal… se as novas atitudes e aprendizagens se tornarem rotina; se hesitarmos perante as inseguranças futuras; se nos rendermos ao medo de tantos factores fora do nosso controlo. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Desenhar o nosso futuro' tags='']
De facto, podemos sucumbir, e ser um novo e desgraçado Drogo (“O deserto dos tártaros” Dino Buzzati, 1940). Destinaram Drogo, jovem tenente, para uma longínqua e isolada fortaleza de uma remota fronteira da Ásia Central, paradeiro desabitado e distante sempre encoberto de enigmática névoa a toldar a visão do futuro. Os dias, sempre iguais. Respira-se a percepção constante de uma ameaça potencial, a toda a hora presente e a toda a hora inconsistente. E a vida de Drogo, e a dos outros oficiais e soldados, escoa-se numa expectativa entediante…
É o retrato da atrofia de quem capitulou, do perigo da espera cómoda e rotineira de um futuro que não depende só de nós. Como se o melhor fosse esperar, esperar e esperar; e consumir-se nessa espera, sem sentido, nem escolhas, nem rumo…
Um confinamento assim só nos pode fazer muito mal…
Mas melhor é possível. E necessário. Optar por dar um passo, talvez pequeno, mas firme; e depois outro e outro, num projecto que exija empenho e superação.
Esta é uma oportunidade singular para agarrar com ambas as mãos. Obriga-nos a revisitar os valores que nos orientam, as nossas prioridades e escolhas. E com essa base, desenhar o nosso futuro e esculpir o porvir, exercitando a nossa liberdade. A prudência pedirá que nos aconselhemos com colegas a quem reconhecemos autoridade, que nos irão dar matizes e pontos de vista. A seguir, juntaremos as diversas opções para as ponderar com critério sensato. No final, decidiremos a escolha, talvez arriscada, fazendo uma aposta forte com todo o respeitável império da nossa vontade.
A liberdade não foi feita só para “venerar”, uma espécie de ídolo a quem prestar culto. “Sou livre! Sou livre!” – podemos gritar com toda a força; mas o grito só é pleno se nos fizer agir. A liberdade é o que nos permite actuar segundo o que nos parece certo, ser capazes de o construir, cumprir, realizar.
Vêm aí novos tempos, o post-covid-19, o “novo normal”.
A realidade obrigará a questionar a segurança do porto de abrigo, a resignação progressiva que nos faz recuar, o conformismo de ver esfumar os nossos sonhos. Mas aí estará o desafio a avançar com liberdade audaz, a abraçar as oportunidades reais, a fincar corajosamente os alicerces de um novo existir...
Recomendo a leitura:

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An article a day #31

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Licenciado em gestão de empresa, gestor e empresário no setor do ambiente e das alterações climáticas, frequenta no ano letivo de 2019/2020 o 45º PADE na AESE Business School [/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Em plena pandemia pretendo partilhar uma reflexão sobre o modo como podemos valorizar as questões da sustentabilidade ambiental na saída da crise provocada pela COVID-19, tendo como pano de fundo as organizações e empresas do setor do ambiente e das alterações climáticas, por isso sou levado a fazer diagnóstico e em simultâneo refletir sobre medidas para atingir o objetivo enunciado no título do artigo, faço-o enquanto membro da direção da Associação Smart Waste Portugal, como empresário e profissional do setor, focado na visão dada pelo desafio da sustentabilidade e da economia circular. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Sustentabilidade ambiental na saída da crise provocada pelo Covid-19: ameaças e oportunidades' tags='']
Uma crise global como o COVID-19 está associada a consequências económicas, ambientais, sociais e políticas que irão alterar as prioridades dos diferentes estados e dos seus cidadãos. Irá certamente haver um foco inicial para compreender e resolver a pandemia, em encontrar formas de prevenir que uma catástrofe semelhante ocorra no futuro e em preparar melhor os sistemas de saúde para este tipo de crises.
Adicionalmente haverá um foco quer na mitigação das consequências económicas diretas desta crise (como por exemplo, a quebra da atividade industrial e a subida da taxa de desemprego), quer na recuperação de relações diplomáticas entre Estados. Por outro lado, esta alteração de prioridades no futuro poderá levar os Estados e os cidadãos a terem menos preocupações com a prevenção e resposta a crises ambientais, tais como as alterações climáticas, a destruição dos recursos naturais, a perda de biodiversidade, a redução e a separação dos resíduos.
Todos concordamos que existe uma opinião generalizada no atual contexto e que se resume a expressões como esta... ”O planeta enquanto ecossistema global está a recuperar parcialmente a sua homeostasia”.... principalmente com a diminuição da geração, gases com efeito de estufa e dos desperdícios de uma forma geral.
Porém é do conhecimento público que as empresas estão a sofrer grandes impactos na sua economia, pelo que defendo que tem para estas uma enorme importância a criação de uma linha específica de atuação, nomeadamente na afetação de recursos, investimento e financiamento tendo em consideração a realidade e especificidade de cada uma. Este artigo apontará em 3 blocos uma análise muito específica para a realidade das empresa e organizações do setor do ambiente.
Decidi escrever sobre o tema pois considero importante, identificar e aproveitar as oportunidades, por um lado e por outro, identificar e mitigar as ameaças originadas por esta crise e pela alteração de prioridades que irá ser observada no seu rescaldo.
Nas ameaças serão expectáveis:
· Quebra no preço do petróleo, o que levará a condições mais favoráveis para a utilização de energias não renováveis. Será importante atuar de forma a criar condições favoráveis para que a transição energética possa ocorrer.
· Redução da capacidade das empresas para tratar dos resíduos produzidos. Existe uma grande oportunidade para simbioses industriais, implementar agendas de circularidade nas empresas e encontrar forma de valorizar os resíduos, considerando assim como recursos para outras empresas e/ou para processos internos, reduzindo os custos de encaminhamento e tratamento dos mesmos.
· Aumento do consumo de embalagens de uso único. O receio das embalagens reutilizáveis poderem constituir um vetor de transmissão do COVID-19 ou de outros patogénicos poderá levar a um aumento do consumo de embalagens de uso único por parte de cidadãos e empresas. Será importante trabalhar no sentido de quebrar mitos e integrar conhecimento científico na promoção do uso de embalagens reutilizáveis ou de encontrar alternativas sustentáveis e promover a informação ao consumidor, sobre os efeitos na saúde e no ambiente do uso quer de embalagens reutilizáveis, quer de embalagens de uso único.
· Publicação e partilha de desinformação em níveis elevados, que poderá comprometer a retoma económica, as relações políticas e o desenvolvimento de projetos ambientais. Para que isto não aconteça, será importante assegurar a transparência nas comunicações e o combate à disseminação de falsa informação. Ainda (ou adicionalmente), será necessário garantir que as evidências científicas são adequadamente divulgadas e a base de todas as decisões políticas.
· Diminuição dos fundos nacionais e europeus disponíveis para projetos relacionados com o ambiente e sustentabilidade. Será importante responder adequadamente à diminuição de fundos disponíveis, identificando os temas de investimento prioritários e garantindo que os projetos dentro destes temas são selecionados de forma transparente e adequadamente financiados.
· Baixa capacidade de adaptação da indústria, das empresas e das cidades a uma nova realidade. Para prevenir isto, será importante ter em conta que esta crise não tem só consequências económico-financeiras, mas também importantes consequências sociais e emocionais. Será, como tal, importante promover novas dinâmicas de relacionamento entre as empresas e os seus colaboradores e clientes.
Identifico as seguintes oportunidades:
· Mais preocupação dos cidadãos com autossuficiência, a qual pode ser aproveitada para promoção de uma melhor gestão dos recursos. Neste sentido poderão ser promovidas, por exemplo, a reutilização de materiais, a agricultura urbana e a compostagem caseira.
· Potenciar produção nacional. Decorrente desta crise os cidadãos deverão demonstrar uma maior abertura para consumo de produtos portugueses, como forma de potenciar a economia nacional. Será importante a criação de apoios para que os produtos nacionais consigam ser competitivos tanto para quem os produz como para quem os consome.
· Tornar as cadeias de fornecimento curtas e circulares. As restrições à mobilidade e logística de distribuição experimentadas na crise da COVID-19 revelaram a dependência que as importações presentemente têm na economia nacional. A fase de recuperação desta crise apresenta uma oportunidade única de dinamização do comércio local e da produção nacional para comércio interno.
· Criar hábitos de utilização eficiente de recursos. É expectável que a quebra do poder económico dos cidadãos leve a um decréscimo no consumo e a uma utilização mais eficiente de recursos, em particular de recursos alimentares. Existe uma oportunidade de trabalhar com os cidadãos estes temas de modo a que a utilização mais eficiente de recursos, prevenção do desperdício alimentar e da produção de resíduos desnecessários seja tornada num hábito mais duradouro.
· Criação de simbioses industriais. A quebra do poder económico das empresas leva a uma procura de maior eficiência nas operações e utilização de recursos. Esta situação representa uma oportunidade para a promoção de simbioses industriais, onde os subprodutos de uma indústria são utilizados como matéria prima da outra.
· Diminuição da necessidade de deslocações com a adoção de modelos e práticas de trabalho remotas. A crise do COVID-19 trouxe novas perspetivas relativas à dinâmica do trabalho, tais como a necessidade de os colaboradores estarem presentes fisicamente 100% do tempo na empresa, ou a necessidade de todas as reuniões serem presenciais. A maior adoção de modelos de teletrabalho e o aumento das reuniões por teleconferência poderão resultar numa redução significativa do número de viaturas que circulam diariamente nas estradas.
· Fomentar o turismo sustentável e local. A estratégia de dinamização do turismo deve visar a sustentabilidade, de modo a que se consiga cativar os turistas com maiores exigências pelo respeito pela natureza, pelas áreas naturais protegidas e sua biodiversidade.
· Incluir o tema da sustentabilidade como ponto fundamental na estratégia de resposta à crise do COVID-19. Temas da sustentabilidade deverão ser abordados de forma sistémica para conseguir uma resposta mais resiliente e robusta. Ainda, estes temas deverão ser trabalhados de forma multidisciplinar com o input de Economistas, Cientistas, profissionais de diferentes setores, entre outros.
· Integrar, de forma sustentável, a produção de bens e recursos nas cidades. Considerando que uma percentagem significativa da população mundial habita em cidades, torna-se premente aproximar a produção do local de consumo e reduzir as distâncias trabalho-casa. Poderão ser convertidas antigas zonas industriais e armazéns abandonados nos centros das cidades em polos industriais limpos, integrados nas cidades, com zonas de lazer e de vivência em comunidade. Esta dinâmica poderá contribuir para o aumento da resiliência das cidades e ciclos de vida dos produtos mais sustentáveis.
· Aumentar a eficiência dos espaços públicos. Muitos edifícios públicos, como escolas e ginásios apresentam uma baixa eficiência de utilização, estando encerrados por longos períodos. Espaços centrais e amplos poderiam aumentar o seu tempo útil ao serem disponibilizados à comunidade para criação de valor nos períodos em que não são necessários para a sua função primária. Ainda, poderia ser criado valor na utilização destes espaços através da dinamização de projetos/ iniciativas “pop up”, desenvolvidas pela comunidade.
· Estimular o desenvolvimento de novos modelos de negócio. Os novos hábitos de consumo e de redução de custos das empresas estimula o aparecimento de novos modelos de negócio, com base na partilha de bens, no digital, a servitização, existindo uma janela de oportunidades para as empresas, no aparecimento de novos negócios.
· Transição para uma economia mais circular. Numa altura em que as questões da sustentabilidade são uma preocupação cada vez maior das empresas, está a passar, conceitos como a economia circular começam que a tomar um lugar preponderante na sociedade e são apontados como uma solução de futuro para combater os padrões atuais de consumo e as alterações climáticas. Numa economia circular, o valor dos produtos e materiais é mantido durante o maior tempo possível, a produção de resíduos e a utilização de recursos reduzem-se ao mínimo e, quando os produtos atingem o final da sua vida útil, os recursos mantêm-se na economia para serem reutilizados e voltarem a gerar valor. Poderá ser uma grande oportunidade para iniciativas de repensar, reduzir, reutilizar, reparar, remanufaturar, reciclar e valorizar materiais e energia.
Para concretizar as oportunidades que identifiquei, faço o alinhamento de algumas medidas que poderão ser implementadas, de forma a promover um impacto significativo da “economia verde” na criação de riqueza e de bem-estar:
· Criar condições atrativas para que as empresas e os cidadãos continuem a apostar na transição energética. Poderão ser promovidos financiamentos ou benefícios para quem produz e/ou utiliza energia de fontes renováveis. Por exemplo, poderão ser efetuados investimentos em microgeração de energia e na criação de zonas de microredes comunitárias.
· Promover a comunicação e a sensibilização de forma eficiente. Campanhas de comunicação, direcionadas para diferentes públicos-alvo, com recurso a diferentes meios de comunicação e influenciadores, com o objetivo de promover práticas sustentáveis (reutilização, prevenção do desperdício alimentar, agricultura urbana) e dinamizar a economia local.
· Criar linhas de financiamento para apoiar iniciativas e projetos de comércio local. Será importante garantir a existência de apoios para que os produtos nacionais sejam competitivos, tanto para quem os produz como para quem os consome.
· Implementar e promover modelos económicos que funcionem a uma escala local e que tragam vantagens a quem realiza práticas sustentáveis. Estes modelos têm como objetivo promover práticas sustentáveis e dinamizar a economia local e geralmente são baseados na criação de uma "moeda local" que é aceite em diversos estabelecimentos de comércio local e espaços de lazer. Esta "moeda local" pode ser física ou, preferencialmente, virtual. A realização de práticas sustentáveis como a entrega de resíduos para reciclagem, práticas de compostagem ou contribuição ativa para prevenção de resíduos é recompensada com atribuição desta "moeda local". Exemplos existentes em Portugal incluem o “lixo” (Campolide), “sustento” (Figueira de Castelo Rodrigo) e "mor” (Montemor-o-Novo).
· Criar mecanismos de suporte ao desenvolvimento de simbioses industriais. Mecanismos deverão incluir a criação e/ou dinamização de plataformas para fazer o “matching” das empresas, o financiamento de projetos de I&D e o fornecimento de serviços de consultoria às empresas.
· Promoção do teletrabalho e de reuniões por teleconferência. Deverão ser criadas as condições para que o teletrabalho e reuniões por teleconferências possam ser realizadas de forma adequada, combatendo-se o estigma de que não são eficientes. Ainda, poderão ser realizadas ou promovidas análises em diferentes empresas e serviços públicos com o objetivo de identificar que funções, reuniões ou eventos poderiam beneficiar da adoção de modelos remotos.
· Disponibilizar mais informação ao consumidor sobre as suas atitudes e escolhas. Por exemplo, podem ser introduzidos indicadores de análise do ciclo de vida em bens, produtos e serviços.
· Incentivar novas oportunidades e modelos de negócio. A sustentabilidade e a economia circular devem ser vistas como uma forma de poupança no uso de recursos e redução da produção de resíduos. A componente de digitalização deve ser valorizada.
· Criação de linhas específicas de apoio e financiamento a empresas. É importante ter em consideração a realidade e a especificidade de cada um dos setores.
Todos nós aprendemos que a dependência do que é global, levou à falta de bens para troca, pois a oferta suportada em dumping social e ambiental foi finalmente posta à prova na crise vivida.
As restrições de movimentos físicos, a perda de escala logística, a necessidade imediata sem encontrar satisfação, acompanhada pela ausência de resposta local, fez rapidamente pensar no autoabastecimento numa primeira fase e de seguida num modelo económico menos dependente da intercontinentalidade, pelo menos para bens básicos. Será este um dos vetores de pensamento estratégico para as próximas políticas e planos, interessa avaliar mais que nunca os 3 pilares da sustentabilidade, social, económico e ambiental.
Está aí a oportunidade....
Luís Realista [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='47' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='manually,https://www.aese.pt/aese_insight/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

An article a day #30

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[/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] En las sesiones de Política de Empresa de la AESE nos gusta trabajar con los alumnos sobre lo que llamamos “elección del futuro”: ¿Cómo deseo que sea, dentro de un tiempo – tres, cinco años – mi negocio? ¿Mi empresa, mis equipos, mi propia carrera profesional? El concepto es chocante al principio: ¿Cómo se hace eso? Pero es muy útil si provocamos en los alumnos el ejercicio intelectual de definir y decidir lo que quiere, lo que de verdad desea (desde su conocimiento y ambición). Para él mismo y para su empresa. Queremos que vuelvan a sus casas con inquietud, ilusión y motivación, con algunas ideas de mejora. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='¿Por donde empezamos a pensar en el futuro?' tags='']
Esto es también válido como método de trabajo en los tiempos de la pandemia.
Hemos tenido unas semanas de sorpresa, seguida de temor, de protegernos y cuidar de los nuestros (familia, amigos, stakeholders).
Llega el momento de dibujar escenarios para intentar ver un poco más allá de la tragedia actual. No podemos esperar a que esta situación termine o se controle.
Para ese ejercicio, van apareciendo datos relevantes, interesantes, útiles. Es importante descartar lo que no esté contrastado, no provenga de personas o instituciones de confianza, o sea poco riguroso. Debemos ignorar los datos que no aporten ideas, perspectivas, o que sean sólo emociones, positivas o negativas, poco realistas.
Con actitud positiva. Un empresario amigo dice que el primer criterio para seleccionar a su equipo es la alegría: “¿Te imaginas vivir en un pequeño ecosistema de contables, ingenieros o especialistas en marketing y ventas, tristes? ¡La tristeza es contagiosa, hace imposible progresar!”.
Sobre estas bases, propongo algunas ideas para empezar a pensar:
1. Primer nivel: A propósito de la pandemia, ¿Puedo definir tres escenarios basados en las posibles derivas de la pandemia y de sus impactos en la sociedad? Vinculados a un calendario.
Sabiendo ya cosas como, 1) que difícilmente habrá una vacuna de amplia distribución antes de un año, 2) los tratamientos están siendo más eficaces, pero lentamente, o 3) el control de los ciudadanos ayudará a que la medicina pueda trabajar con toda su capacidad de sanar.
Dibujemos cada escenario: plazos (varios) y la vida y los hábitos sociales probables en ese momento.
El objetivo no es acertar sino tener ya previstas algunas decisiones. Adelantarse, saber por dónde empezar. Ahora.
2. Segundo nivel: Macro. ¿Puedo definir varios paisajes macro para cada uno de los anteriores escenarios? ¿Cómo afectarán a la economía en general, y a mí? Los economistas ya nos están recordando lo que sucede en un sistema cuando algunos datos, por ejemplo el PIB y otros, se tensionan, como en las grandes crisis anteriores. De las variantes sanitarias de 1. resultarán varios escenarios económicos para nuestro país.
3. Tercer nivel: Sectores. Conocemos los que serán afectados: los ganadores y los de diferentes impactos (directo o indirecto, alto, medio o bajo). No es igual si trabajo en turismo o construcción. ¿Dónde estoy?
A cada escenario sanitario 1., y a los escenarios macro 2., corresponden impactos en mi sector y en sus operaciones. Las materias primas, el transporte y la logística en general, la tecnología necesaria, la capacitación de las personas.
¿Debo hacer algo para reducir la sorpresa y la urgencia si alguna de esas situaciones se produce?
Cuarto nivel: Caja. Todo pasa por la Caja
4. ¿Cómo voy a estar en estos meses próximos? ¿He previsto los flujos y los posibles momentos críticos de los anteriores escenarios? Pero, sobre todo: ¿Cómo estaré, mis finanzas, cuando pueda empezar a trabajar de nuevo? ¿Qué voy a hacer ahora para proteger este recorrido financiero y llegar a ese momento con todos los recursos que necesitaré?
5. Quinto nivel: Clientes. ¡Son los únicos que conocen nuestro futuro! No porque tengan una bola de cristal, sino porque ellos son los que nos van a ir pidiendo las cosas que van a necesitar. Y porque confían en que nosotros somos capaces de dárselas. Aquí preguntas como, ¿Serán las mismas personas y empresas? ¿Otras nuevas? ¿Me van a pedir los mismos productos y servicios? Quizá estos ya no les interesen, ¿Preparar nuevas propuestas y mi capacidad de producción? Decidir cómo estar muy cerca de ellos, seguirles, hablar mucho, ayudarles. Establecer, o mejorar, si ya las tenía, unas óptimas relaciones personales. ¿Cómo lo voy a hacer? Necesito que me cuenten cosas. Ellos también están haciendo este ejercicio de elección del futuro.
Y finalmente, lo primero: escribir en esa página decisiones para mi equipo.
¿Cómo voy a estar con ellos estos meses? ¿Hasta dónde puedo llegar en la tarea, empresarial y personal, de protegerles, física y económicamente? ¿Cuánta fuerza tengo? ¿Puedo mejorarla? Tener muchos detalles. Las personas no los olvidamos.
Es el gran momento de la verdad de los Recursos Humanos.
Ahora puedo lograr, o perder, actitudes de mi equipo que cuesta conseguir años de buenas políticas: actitud, compromiso, fortaleza, respeto, ilusión, ambición compartida. Debemos hacer que sientan que mi futuro próspero y el suyo van juntos. Y que yo lo creo.
Tu imagen con ellos, entre ellos. Debemos estar presentes en las conversaciones que tienen con su familia y amigos, siempre de forma positiva, incluso como una gran familia, no solo a nivel profesional.
¿Cómo lo vas a hacer?
Seguramente es por aquí por donde debemos empezar a escribir y a tomar decisiones.
Rafael de Lecea
Para los alumnos que se animen a hacer el ejercicio propuesto, el Prof. Rafael de Lecea estará disponible a través de su cuenta LinkedIn. [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='48' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='manually,https://www.aese.pt/aese_insight/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

An article a day #29

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[/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Após semanas recolhidos, começamos a pensar em como será voltar, como nos adaptar e organizar para conviver com o vírus evitando estragos maiores. O artigo Agile C-Suite da HBR de maio-junho, ajuda-nos ao abordar o papel que os líderes de topo desempenham na criação de empresas ágeis, empresas que prosperam numa era de mudanças aceleradas e ruturas radicais. [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='Preparing for a Return to Work' tags='']
Uma liderança agile[1] exige que os dirigentes criem um sistema cuidadosamente equilibrado que ofereça estabilidade e agilidade - um sistema que garanta a eficiência e promova a inovação, juntando-as sem as destruir.
O exemplo de Brian Johnson mostra-nos a preocupação deste em não transformar os seus ativos de gestão, a eficiência, o fine tuning da supply-chain, em fardos que bloqueiem a inovação. Ao mesmo tempo vê surgir pequenos e ágeis concorrentes que o atacam como “piranhas”.
O artigo conta-nos também como Henk Becker, Presidente da Bosch Power Tools, conduziu com sucesso a agile transformation da divisão a partir de 2016 como parte de uma iniciativa mais ampla. Fala-nos da sua experiência sobre como funcionam as equipas agile e como os executivos de topo devem adotar princípios agile para criarem uma empresa ágil. À medida que as equipas alteravam a sua forma de trabalhar também Henke mudou. Começou por implementar uma cultura de feedback e concentrar-se no potencial das pessoas e da organização. Os primeiros feedbacks que recebeu foram: "fez-se clique no meu cérebro e no meu coração". Viu que tinha de mudar a sua atitude e comportamento.
Em tempos não convencionais, uma abordagem não convencional da gestão será fundamental para superar a crise e os concorrentes.
[1] Inspirada na metodologia agile, oriunda do desenvolvimento de software, e cada vez mais vista como forma de aumentar a agilidade dos negócios e organizações.

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An article a day #28

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Muitas empresas europeias tiveram ou têm sérias dificuldades para continuar os seus processos produtivos, quer por falta de matérias-primas ou produtos semifaturados chave de origem asiática para os quais não existem, ou existem de modo muito limitado, alternativas de fornecimento geograficamente próximas. Este risco já se estava a perceber como resultado do impacto da guerra comercial entre os Estados Unidos e a China, mas o Covid-19 converteu um problema embrionário numa realidade com consequências graves e imediatas.
Esta situação está a criar em várias indústrias um debate entre “eficiência vs. resiliência” nas decisões de configuração da cadeia de valor. A eficiência justifica a divisão internacional do trabalho e a alta interdependência económica entre os países. A resiliência, pelo contrário, chama a robustecer a autossuficiência dos projetos industriais, pagando um preço a nível de eficiência para reduzir riscos de disrupção.
Este debate, que está só a começar, poderá levar a mudanças importantes no paradigma industrial europeu durante os próximos anos, sobretudo num cenário de políticas ativas da União Europeia destinadas a reconstruir as economias nacionais.
Os artigos aqui incluídos tratam com lucidez o impacto do Covid-19 na globalização e permitem refletir estrategicamente sobre como poderiam evoluir alguns setores industriais europeus a médio prazo.
https://foreignpolicy.com/2020/03/12/coronavirus-killing-globalization-nationalism-protectionism-trump/
https://www.barrons.com/articles/how-globalization-came-to-the-brink-of-collapse-51585865909 [/av_toggle] [/av_toggle_container] [/av_two_third][av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [/av_section] [av_one_third first min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,72' items='5' offset='50' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Leia e veja outras edições' heading_link='manually,https://www.aese.pt/aese_insight/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='category,226' items='6' offset='no_duplicates' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Alumni AESE ' heading_link='post,66882' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third][av_one_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_hr class='invisible' height='70' shadow='no-shadow' position='center' custom_border='av-border-thin' custom_width='50px' custom_border_color='' custom_margin_top='30px' custom_margin_bottom='30px' icon_select='yes' custom_icon_color='' icon='ue808' font='entypo-fontello' av-small-hide='aviaTBav-small-hide' av-mini-hide='aviaTBav-mini-hide' admin_preview_bg=''] [av_magazine link='event-categories,11' items='4' offset='1' tabs='aviaTBtabs' thumbnails='aviaTBthumbnails' heading_active='aviaTBheading_active' heading='Programas de formação' heading_link='manually,https://www.aese.pt/programas-executivos/' heading_color='orange' heading_custom_color='#ffffff' first_big_pos='top' admin_preview_bg=''] [/av_one_third]

An article a day #27

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[/av_heading] [/av_one_third][av_two_third min_height='' vertical_alignment='' space='' custom_margin='' margin='0px' padding='0px' border='' border_color='' radius='0px' background_color='' src='' background_position='top left' background_repeat='no-repeat' animation='' mobile_breaking='' mobile_display=''] [av_textblock size='' font_color='' color='' av-medium-font-size='' av-small-font-size='' av-mini-font-size='' admin_preview_bg=''] Qual é a atitude de marketing adequada por parte das marcas nesta crise do COVID? No final de março, durante uma semana, a Edelman, uma empresa global de comunicação, conduziu um inquérito junto de 12 000 consumidores em 12 países (Brasil, África do Sul, Itália, França, UK, Alemanha, Coreia do Sul, Canadá, China, USA Japão e Índia), para compreender como estão os consumidores a responder ao marketing das marcas durante a crise e deixar algumas indicações para ação por parte dos CMO (Chief Marketing Officers). [/av_textblock] [av_toggle_container initial='0' mode='accordion' sort='' styling='' colors='custom' font_color='#f37421' background_color='#dcded9' border_color=''] [av_toggle title='What customers need to hear from you during the covid crisis' tags='']
Um resumo do estudo pode ser obtido através deste link >> O estudo deu origem a um artigo de que é coautora Jill Avery, Professora na Harvard Business School.
É interessante sublinhar um conjunto de aspetos revelados pelo estudo:
· Os consumidores consideram que as marcas que utilizam são parceiros fiáveis e esperam que as mesmas comuniquem acerca da crise e da forma como a crise as está a afetar, aos seus colaboradores, clientes e produtos e serviços que disponibilizam
· Devido ao facto de serem plataformas poderosas e impactarem muitas pessoas, os clientes esperam que as marcas se assumam como parceiras do Governo dos países e ajudem a mobilizar os consumidores (por exemplo no sentido de utilizar meios de proteção individual ou a adotarem comportamentos que mitiguem os riscos resultantes da pandemia).
A este respeito, 55% dos inquiridos acredita que as marcas poderão responde mais rapidamente do que os Governos dos seus países, em temas desta natureza.
· Os clientes esperam que as marcas façam o que for adequado e necessário pelos seus colaboradores, fornecedores clientes e pela sociedade em geral, sem olharem aos custos daí decorrentes para as mesmas. O estudo revelou que 90% dos inquiridos acham que as marcas devem ocorrer em “prejuízos significativos” para agirem destaforma.
Os clientes referem que estar disponíveis para deixar de utilizar marcas que não se comportem desta maneira, e para procurar influenciar outros a fazê-lo também.
Como entendem os clientes que as marcas podem ajudar durante esta crise? Há pistas concretas, como por exemplo:
· Educar os seus clientes, através do uso da influência da marca junto dos seus consumidores (criando publicidade para televisão sobre a forma de lavar corretamente as mãos, por exemplo)
· Oferecer produtos ou comercializá-los a baixo preço
· Produzir artigos necessários ao combate à COVID (máscaras e luvas, por exemplo) Por último o artigo refere o cuidado que é necessário ter no storytelling das marcas, evitando o humor desapropriado ou, de forma inadvertida, parecer que estão a retirar da crise alguma vantagem para si próprias. O artigo refere-se à pandemia por que estamos a passar. Não temos, todavia por que não encontrar aplicabilidade destas ideias em outras situações de crise ou de grande disrupção, até porque esta não será certamente a última por que passaremos.

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An article a day #26

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O que é uma negociação? Quais as habilidades de uma boa negociação? A importância do processo numa negociação, a confiança, a empatia, o controlo das emoções próprias e como lidar com as emoções dos outros, o objetivo mínimo e o potencial, o perceber o outro, a paciência, a colaboração, o reformular, a escuta ativa e o inesperado papel da esperança são tratados de forma muito prática nesta aula.
A necessidade de continuar a dialogar e o conceito de “in a crisis keep talking” associado à necessidade de uma adequada preparação da negociação e do processo negocial, de mostrar à outra parte que juntos podem alcançar um resultado melhor e as diferenças numa negociação online e como a aproximar da presencial, são vistos de uma forma concreta para que negociação seja bem-sucedida.
O papel do negociador, que também tem de ser um mediador, e a necessidade de, neste tempo, se focar no longo prazo e aceitar o mínimo viável, são luzes para quem tem de negociar em situações de crise.
Por fim, dois conceitos que me são caros, “nunca se deve bater com a porta com muita força porque nunca se sabe quando é que temos de a voltar a abrir” e o inesperado “esperança traz esperança” porque “negociar com esperança traz um resultado melhor”.
Por tudo isto vale a pena assistir, mais do que uma vez, ao vídeo da aula do Prof. Kandarp Mehta, ficaremos seguramente mais aptos a negociar em tempos de gestão e crise.

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