As empresas e a liderança do trabalho no futuro
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Notícias > As empresas e a liderança do trabalho no futuro
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29/10/2019, Lisboa
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Na conferência sobre o Futuro do Trabalho, promovido pela Exame, AESE e everis, os líderes empresariais mostraram o que pensam sobre a gestão das pessoas e a forma como se configura o amanhã na gestão dos seus colaboradores
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Os desafios da contratação e da retenção de talento
O que fazer perante a falta de recursos humanos qualificados em Portugal foi o tema do debate moderado por Pedro Oliveira, da Trust in News. Da captação, à retenção de talento e a reconversão dos colaboradores quando tanto se fala de Inteligência artificial foram algumas das perguntas levandadas, em função da gestão praticada pelas empresas representadas no painel.
José Esfola, Diretor geral da Xerox Portugal, referiu a preocupação que a empresa demonstra com equilíbrio: “há todo um conjunto de políticas, de práticas, que colocamos junto dos nossos colaboradores que levam a isso.” Procuram esse equilíbrio, a fim de que “as pessoas tenham a maior disponibilidade para quando estão no trabalho e também no seu dia a dia.”
João Viana Ferreira, Partner da everis, destacou ser fundamental a forma como se processa a contratação e a retenção por parte das empresas: “não há organização que não se preocupe em contratar, em contratar bem. Mas a retenção tem exatamente a mesma importância. Levamos seis meses, um ano, dois anos a formar, a integrar e quando as pessoas atingem aquele ponto, vão-se embora... É fundamental saber contratar, é muito, muito importante saber reter.” João Viana Ferreira salientou ainda o papel da cultura da empresa na resposta a estas questões.
Duarte Faria, CFO da Frulact, definiu-se como “um grupo industrial” e, por isso, “temos caraterísticas e exigências diferentes na gestão das pessoas. Nós no grupo designamo-las simpaticamente por “Frupeople”. Temos unidades em vários países, com diferentes culturas, Canadá, Marrocos, África do Sul, França e Portugal e, efetivamente, é fundamental termos uma gestão ao mesmo tempo integrada e suficientemente flexível para nos adaptarmos às questões culturais.” “Primeiro, há uma gestão integrada a nível daquilo que são as skills centrais do grupo, e que se encontra centralizada em Portugal, como o nosso centro de excelência. Depois, a partir daí, existem benchmarks dentro do grupo e as melhores práticas são partilhadas, muito resultante do movimento dos expatriados, que são fundamentais para estimular uma cultura do grupo comum.”
A questão da retenção, do mercado hoje e a característica da faixa etária de Millennials cada vez mais predominante entre os colaboradores surgem como variáveis transversais nas empresas dos convidados. A capacidade de adaptação é a resposta que cada uma tem encontrado no seu negócio, criando, como mencionou Duarte Faria “soluções objetivas de melhoria das condições de trabalho, de flexibilidade e, sobretudo, de liderança. São efetivamente a lideranças que retêm as pessoas, que as entusiasmam e lhe dão um propósito.”
O que procuro num curriculum?
Ricardo Macieira, Country Manager da Revolut Portugal, apresentou a sua organização como sendo “a alternativa digital à banca tradicional. A nossa missão é muito simples. Queremos simplificar ao máximo toda a gestão da vida financeira dos nossos utilizadores, enquanto democratizamos o acesso a produtos financeiros complexos. O objetivo inicial há 4 anos era atingir 280 mil utilizadores. Estamos globalmente com 8 milhões. O crescimento tem sido fantástico. Estamos baseados em Londres, com 1400 empregados globalmente.”
“O processo de crescimento da Revolut dá-nos um pequeno problema ou uma grande oportunidade.” Sobre os millennials, disse: “é o público que neste momento mais decisões toma e que mais dinheiro gasta no mundo.” Portanto, a oferta da Revolut tem apostado numa lógica crucial de flexibilidade e a segurança.
“Ter uma cultura ágil e prática, ter pequenas equipas que trabalhem bem em conjunto, dando visibilidade às pessoas em termos da aceleração dos projetos que pretendemos avançar” é uma das orientações capitais da empresa. “Se me perguntam o que é que eu procuro, é que a pessoa num curto espaço de tempo mostre que progrediu, num curto espaço de tempo, pequenos detalhes que mostrem que a pessoa é altamente motivada.”
Como gerir num ambiente multinacional
Coube ao
Prof. Jorge Ribeirinho Machado, da AESE, gerir a participação de líderes de multinacionais portuguesas que se têm distinguido pela forma como definem as suas estratégias de condução dos negócios e das suas pessoas. Flexibilidade voltou a ser a palavra chave.
Patrícia Espírito Santo, Head of Talent & Engagement do Grupo Jerónimo Martins, defende que
“quem é feliz na Jerónimo Martins, seja polaco, português ou colombiano, espanhol ou argentino, são as pessoas que realmente se reveem nos valores da companhia e no negócio.” “E é um negócio muito exigente, com um ritmo muitíssimo acelerado.” “Na nossa experiência, temos 7 horas de diferença entre a Polónia e a Colômbia. O que eu vejo nas equipas, é uma grande flexibilidade com os horários. Nunca senti que existisse algum tipo de barreira a projetos em conjunto, por uma questão de falta de flexibilidade.”
“Temos uma política que promove a mobilidade interna, seja dentro de cada uma das geografias, seja entre geografias. Temos resolvido a questão do regresso da expatriação com o crescimento das companhias. Quando a pessoa regressa, regressa para funções nas quais possa acrescentar valor. Esta tem sido a nossa prática.”
“O paradigma mudou” no que respeita à retenção. “As pessoas vão ficar connosco durante um tempo. Importa que contribuam com aquilo que era previsto, com aquilo que nós gostássemos que contribuíssem e depois deixem um legado." Na sua perspetiva, "a gestão da saída tem de ser uma gestão de um “adeus”, para passar para um “até breve”, um “até já”. E isso é importante.
Sandra Rebelo, Diretora de Desenvolvimento de Pessoas da Galp, relata que “é muito difícil que em vários sítios do mundo, todos os colaboradores sintam a mesma energia. Mas há algo que nós favorecemos muito, que é o orgulho em trabalhar na Galp e o reconhecimento da marca.” O que difere “é o que significa o orgulho para cada uma das pessoas, em cada uma das localizações. O que nós tentamos fazer, é descobrir e trabalhar individualmente esse sentido de pertença.”
O tema da repatriação continua a ser um desafio. “As pessoas da Galp não estão em plataformas. As pessoas estão localizadas em Moçambique, na Guiné-Bissau, em Cabo Verde, Angola, Brasil e Espanha. Desde há 2 anos, começámos a trabalhar em modelos e políticas que fossem comuns a todas as geografias. Porque facilita” ter “programas de avaliação de desempenho, de identificação de talentos, de gestão de carreiras, com traços comuns em todas as localizações.”
Sobre a retenção de talento, a convidada encara o facto de que “enquanto a pessoa estiver na empresa, nós queremos tirar o melhor dela e queremos ter a certeza que isso reverte a favor da empresa. Quer seja em resultados, quer seja no legado que ela deixa. Temos uma taxa de retenção muito alta.”
Leah Buccellato, Director of People Ops na Unbabel, consolidou a ideia de que a diferença geográfica de colaboradores e de fusos horários não são fáceis de gerir, mas é possível, desde que se jogue com um perfil de flexibilidade e uma cultua empresarial que seja comum a todos os elementos da empresa. “E tencionamos continuar a crescer”, afirma. Assim, o segredo está em pensar “global”, atendendo às especificidades locais, reforçando a conectividade e a transversalidade da cultura em toda a network.” A Unbabel promome um encontro anual em que a presença física é requerida e ao longo do ano privilegia-se a utilização do vídeo em deterimento das chamadas telefónicas para que haja contacto visual, as pessoas se conheçam e saibam o que as equipas de liderança se encontram a fazer nas diferentes partes do mundo.
Employee Engagement
Eleanor McGrath, Employee Engagement Manager da Web Summit, salientou os valores que subjazem à empresa: coragem comunidade, procura da excelência, integridade e espírito colaborativo. Estes princípios traduzem “o que somos como empresa e o que procuramos com o recrutamento. É uma forma de alimentar a cultura organizacional forte que temos e que faz com que todos se sintam realizados.” Neste sentido, a oradora elencou as várias iniciativas que internamente a companhia organiza para nutrir o bem estar, a produtividade e a eficiência das pessoas internamente.
Ser um líder de amanhã, hoje
Tiago Freire, Diretor da Exame, orientou a conversa com
Pedro Amorim, Managing Director da Experis Portugal e Corporate Clients Director da ManpowerGroup Portugal, focando a liderança com os olhos postos no futuro.
“Hoje, não tenho dúvidas de que o mundo do trabalho está a mudar de uma forma intensa e muito rápida. Nós hoje não podemos definir um perfil de liderança para aquilo que são os desafios tecnológicos que temos. Todas as organizações vão passar por transformações tecnológicas, mais ou menos intensas. O líder hoje tem de ser diferente, tem que agir diferente. É necessário que acompanhe o processo de transformação. Há competências novas que os líderes antigos vão ter que ter. A questão da adaptabilidade, diria que é fundamental, mas também a paixão.”
Na reconversão, “potenciar o meu talento através da learnability” é incontornável. “Eu tenho de estar constantemente a olhar para as minhas pessoas, incentivando-as para que elas tenham de continuar a evoluir. A vontade de aprender deve ser constante tal como a capacidade para acelerar desempenho.” “Diria que o papel mais difícil hoje para quem lidera organizações é envolver, ou ter o envolvimento de.” “A organização tem de ser forte do ponto de vista de cultura para poder questionar essas lideranças."
O trabalho na era digital
Paula Panarra, Diretora geral da Microsoft, apresentou um estudo cujas conclusões apontam para que
“ainda temos um grande diferencial de automação em muitos dos nossos setores e em muitas das nossas empresas. 50 % do tempo que hoje é despendido em tarefas (porque há uma grande diferença entre tarefa e função) podem ser tarefas automatizadas e que à medida que a tecnologia for sendo incorporada nas organizações, essa capacidade de automação pode até aumentar ainda mais.
Isso vai ter um impacto naquilo que é o mercado de trabalho em Portugal. Também a forma como estamos a trabalhar está a mudar. E aí há um acelerar de algumas destas tendências. Por um lado, cada vez mais temos uma força de trabalho que é móvel, as pessoas cada vez mais produzem em mobilidade. Segundo, cada vez mais em colaboração. Os nossos negócios são cada vez mais passíveis de internacionalização, com experiências e colaboradores noutros pontos do mundo, mas também que a co-criação e o trabalho em ecossistema é cada vez mais a forma de construir essa riqueza em qualquer setor.
E, por fim, não é um pormenor, é um pormaior. Nós já temos hoje algumas organizações em Portugal onde há, neste momento, 5 gerações a trabalhar em conjunto. Este é um desafio, porque quer o conhecimento, quer as expectativas, quer as competências, não são as mesmas ao longo destas 5 gerações e todos eles são membros válidos daquilo que é a organização que estamos a construir para o futuro.”
O propósito “é cada vez mais uma realidade o juntar-nos às empresas, porque nos juntamos ao seu propósito. E hoje quando apostamos no talento, a oferta e a procura já não são bem o que eram. Ainda bem. É bom para as nossas novas gerações, é muito bom para o país. E se há tema que move cada vez mais as pessoas, são os propósitos para os quais estão a trabalhar. Esse é um fator fundamental daquilo que é a gestão do talento. Mas esse propósito tem depois de coexistir e existir com aquilo que é a estratégia. Tem de se saber qual é a estratégia que vai de encontro a esse propósito, mas também a cultura. A cultura não é mais do que o resultado do saber de todos nós. A cultura não é só a liderança, é tudo aquilo que fazemos acontecer todos os dias. Mas que tem de estar presente, para que o propósito possa ser uma realidade.
E para materializar, há dois fatores que podemos encontrar como comuns e fundamentais nesta liderança para a mudança. Primeiro, a comunicação que é cada vez mais bilateral, portanto uma comunicação que tem de acontecer dentro de toda a organização para, por um lado, poder disseminar essa estratégia pela estrutura e, por outro, fazer crescer a produtividade dentro da organização.
E como é que se promove cada vez mais a colaboração, porque é com esse trabalho colaborativo de vários saberes, que a inovação vai vingar e vai diferenciar aquilo que são os negócios."
Às apresentações seguiu-se a cerimónia de entrega dos Prémios das Melhores Empresas para Trabalhar em 2020.
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