Empoderamento, autonomia e lideranças sustentáveis

O Estudo sobre o “Atrito e retenção de Talento”, apresentado na Assembleia de Alumni da AESE (2024), foi o pretexto para o Prof. José Fonseca Pires dar as boas-vindas ao painel de oradores convidados no Executive Breakfast de People & Management, de 17 de janeiro de 2025.

Ana Rita Lopes, Diretora de Recursos Humanos da Delta Cafés, João Guerreiro, People and Culture Director, do Grupo Sovena, e Maria João Maia, Legal & HR Director, da AstraZeneca, debateram, num Fórum interpares, questões como a escassez de talentos, a fidelização das pessoas nas suas organizações, a convivência intergeracional, a liderança e a gestão do erro.

Foi medido o pulso aos profissionais e…

A batalha pelo Talento é um tema,  em Portugal e no Mundo, Variáveis como a competição por competências tecnológicas e mobilidade são algumas das causas para a procura ser competitiva.

Porque saem as pessoas voluntariamente das empresas e o que as cativam para permanecer?

Quase 40% da amostra auscultada no inquérito pensaram em sair das empresas, no último ano. O Professor salientou que entre os profissionais jovens e os seniores, há uma “geração negligenciada”, que se encontra marginalizada. Neste universo, especificamente, cerca de 42,5% dos dirigentes pensaram, efetivamente, em despedir-se.

As razões que se encontram na origem desta vontade são dispares, passando por chefias e culturas tóxicas, falta de perspectivas de carreira, de reconhecimento, entre outros. A fidelização tende a ser mais eficiente quando os colaboradores sentem segurança, nomeadamente, com a oportunidade de conciliar a vida profissional, pessoal e familiar.

Quando o talento escasseia

“Na AstraZeneca, mitigamos a escassez de talento com a promoção interna, com movimentos funcionais e laterais.” Eleita uma das Melhores Empresas para Trabalhar, a AstraZeneca encara este tema com particular atenção. “Importamos e exportamos muito talento.” Maria João Maia, refere que, “em 2024, houve 80 movimentações internas. Apostamos na cultura de retenção de talento”, com práticas observáveis, já que no setor farmacêutico a questão remuneratória e de benefícios “é relativamente idêntica”, entre empresas.

Já na Sovena, optou-se pela Certificação de Empresa familiarmente Responsável. João Guerreiro, responsável pelo grupo conhecido pela Oliveira da Serra e óleo Fula, mostrou qual a ideologia que subjaz às suas decisões, a fim de perpetuar a tradição do Grupo Cuf. “A comunicação de um programa mais global de divulgação destas medidas permitiu sistematizar as práticas, de forma transparente.” Este tipo de ação confere maior visibilidade” e imprime uma dinâmica de “melhoria contínua”. As políticas de atração e retenção de Talento aplicam-se de forma diferenciada, na área agrícola, industrial e de bens de consumo, adotando a Sovena estratégias ajustadas a cada realidade.

Ana Rita Lopes, da Delta Cafés, começou por alertar para o facto de “Talento” ser definido de formas diferentes, por cada um dos líderes de Recursos Humanos presentes em sala. Para si, “Talento é uma conjugação de habilidade e conhecimentos, mas também de atitudes.” Cada empresa define e procura perfis distintos para a sua organização. “É o blend entre Talento jovem e sénior que procuramos.” A articulação entre as experiências aporta uma estabilidade maior para o grupo. Do ponto de vista pragmático, todas as sextas -eiras a Delta comunica as posições que carecem de reforço, abrindo espaço a candidaturas internas, antes de tornarem público o processo de contratação. É uma forma de incentivar a mobilização e a otimização de recursos da casa.

Sensibilidade aos primeiros sintomas de ambientes tóxicos é imperativo

Para o People and Culture Director, do Grupo Sovena, João Guerreiro, “a prevenção e a minimização dos primeiros sinais de toxicidade” são fundamentais.” A doença é sempre dificílima de ultrapassar.”

As políticas de ética e conduta na empresa devem ser comunicadas e renovadas com assiduidade. A Sovena recorre a focus group para ouvir e formar os seus colaboradores. E afirma, “as chefias são responsáveis pelas suas pessoas” e com as suas ferramentas disponíveis, “têm de estar atentas”. “É preciso estar no terreno”, junto das equipas. No seu entender, “devíamos ser todos engenheiros e arquitetos, para derrubar muros e construir pontes”, entre os profissionais.

“A transparência e a criação de ambientes abertos para que os colaboradores possam partilhar o que se passa também fora da organização e que tem impacto no seu desempenho” é uma característica da Delta Cafés. “Esta postura facilita”, confirma Ana Rita Lopes. “As pessoas devem sentir que fazem parte dos problemas, mas também das soluções.”, a Diretora de Recursos Humanos, aconselha a “evitar que o problema se vá avolumando, apesar de sermos conscientes de que não existem campos absolutamente verdes”.

“A cultura é muito informal o que favorece a transparência.”, Na AstraZeneca, “as pessoas têm espaço para criar, experimentar e errar.” Por erro, a Legal & HR Director entende uma via de aprendizagem, esclarecendo que não se trata de “falhas por negligência, muito menos negligência grosseira”. A geração de um contexto de confiança é muito fomentado a nível das chefias, incentivadas a exercer uma liderança humana e capaz de mostrar vulnerabilidade. O conceito de “Life long learning journey reflete que estamos sempre a aprender”. O feedback é um procedimento que funciona na empresa quer dos mais experientes para os mais jovens, como o inverso.

A cultura de compromisso nutre-se

Na Delta, “nunca tivemos regimes híbridos. Sempre optámos por trabalho presencial, explicando, no processo de recrutamento, a proposta de valor” de proximidade deste formato.” A flexibilidade é plasmada num conjunto de iniciativas. E Ana Rita Lopes comentou haver entrevistas de saída e de permanência na organização para se conhecer o que leva à saída e à retenção dos colaboradores.

Já Maria João Maia deu conta de “uma cultura muito flexível”, anterior à pandemia. Os colaboradores têm três dias de trabalho presencial obrigatório. E “as pessoas valorizam muito o “empoderamento” que se vive na companhia. “A autonomia é, desde os estagiários, um fator muito relevante” a destacar.
Na verdade, também “envolvemos sempre que possível os colaboradores em decisões da empresa” e fomentam-se atividades comuns de lazer e de promoção de diversidade e inclusão.

“O encontro e as relações que se criam com os colaboradores” das operações em Portugal e Espanha são uma aposta da Sovena, que tem mostrado bons frutos. Para valorizar “a geração negligenciada”, mencionada no estudo, João Guerreiro exemplificou os momentos formativos, realizados na AESE, destinados aos dirigentes alocados a várias geografias. “A gestão das equipas difere consoante as divertes culturas e um dos exemplos é a valorização do trabalho remoto”, destaca o responsável.

Após as intervenções dos convidados, os Diretores de Pessoas e Talento que participaram na sessão questionaram os oradores sobre sugestões para a resolução de problemas concretos, que enfrentam no seu dia-a-dia. O Executive Breakfast do People & Management pautou-se por mais uma ocasião de partilha de experiências rica e informal, como é tradicional na AESE.